Inteligencia Narrativa

En el libro The secret language of leadership: How leaders inspire action through narrative (En español: El lenguaje secreto del Liderazgo: Como los líderes inspiran a la acción a través de narrativas), el autor Denning habla de la necesidad de aprender a usar la “Inteligencia Narrativa” para capturar la atención de nuestras audiencias. El autor argumenta sobre la incapacidad del modelo comunicacional convencional basado en la razón para estar a la altura de los retos comunicacionales modernos. Según Denning, dicho modelo presenta el siguiente patrón: primero, define el problema; luego, analiza el problema; y finalmente, recomienda una solución. Siendo el modelo un estimulante del cerebro reptil que procura movilizar a la gente desde el miedo, en vez de crear en ellos entusiasmo hacia el cambio.
El autor sugiere reubicar (hacia el final) la porción analítica y de razonamiento de la comunicación, esperando así una capacidad superior para persuadir y movilizar a la gente hacia mejores estados de existencia. Dicha sugerencia implica entonces: primero, ganar la atención de la gente; luego, estimular en ellos el deseo; y por último, reforzar con razones validas. El autor entonces propone de esta manera un modelo basado en la narración efectiva de “historias” en cada etapa propuesta para romper paradigmas mentales y liberar hacia nuevas cosmovisiones desde las conexiones emocionales, en vez de hacerlo desde la razón. Presentando así una valiosa perspectiva para que los líderes logren inspirar y movilizar a sus seguidores a través de procesos significativos de cambio.

Denning, S. (2007). The secret language of leadership: How leaders inspire action through narrative. San Francisco: Jossey-Bass.

Coaching para la innovación

Existen ciertos elementos usables a través del coaching que permiten una exploración de nuevas posibilidades ante situaciones y retos de liderazgo. La humildad para aceptar nuevas y/o mejores ideas junto con la paciencia y la perseverancia para buscar más opciones, son elementos clave que necesitan ser guiados a través de procesos mentales congruentes. Uno de los roles esenciales de un coach es ayudar a llevar al coachee a que él mismo logre explorar opciones sobre alternativas o futuros preferidos. Según el modelo de coaching GROW de John Whitmore (Acróstico en ingles para: Goals, Reality, Options, Will). Dicho modelo procura el avance inicialmente, aunque no estrictamente progresivo, hacia la determinación de metas, luego asume profundizar para conocer de manera más detallada la condición o realidad a tratar, seguidamente se exploran las opciones disponibles o posibles, y por último se indaga sobre la determinación y la voluntad de elegir la mejor y más significativa ruta hacia la consecución de las metas planteadas. El proceso enfatiza la descripción de varias opciones (alternativas de acción o de resolución de retos) y culmina con la selección de una. Dicha selección implica la autodeterminación y la comprensión de las dimensiones del reto por abordar.
El líder como coach precisa evadir durante el proceso el ser autocomplaciente al limitar la exploración de opciones por parte del coachee; más bien es importante procurar ayudarle a abrir ventanas conversacionales. Las preguntas son el primordial mecanismo de transporte para estas ventanas conversacionales. Michalko se refiere, en relación a esto, a una especie de curiosidad infantil y un alto grado de indagación (Michalko, 2001. p. 46). Formular preguntas clave (a uno mismo y a otros) ayuda a que el líder se convierta en: un abridor de tanques de pensamiento, activador creativo, explorador de oportunidades, buscador de nuevas dimensiones, o simplemente un agente de cambio.

Michalko, Michael. 2001. Cracking creativity: The secrets of creative genius. Berkeley, CA: Ten Speed Press.
Whitmore, J. (2002) Coaching. Ediciones Paidos Ibérica, S.A. Buenos Aires, Ar.

10 preguntas poderosas

El tema del liderazgo visionario y el coaching consiguen una interesante convergencia en la formulación de preguntas clave para la concertación de objetivos, especialmente girando en torno a la consecución de los “sueños”. Los sueños, considerados como expresiones pictóricas sinceras de anhelos profundos, pueden movilizar a la gente con gran entusiasmo y enfoque direccional. En el libro titulado Vive tu sueño! de John Maxwell, el autor formula 10 excelentes preguntas para restaurar el poder de los sueños en la vida diaria de todo líder. Reflexionar y trabajar seriamente junto a un coach acerca de esas preguntas puede ayudar en la realización efectiva de dichos anhelos a largo plazo. Las preguntas se presentan a continuación y presentan un interesante contenido para la reflexión:
1. La pregunta de la posesión: ¿Es este sueño realmente mi sueño?
2. La pregunta de la claridad: ¿Puedo ver mi sueño claramente?
3. La pregunta de la realidad: ¿Estoy dependiendo de factores bajo mi control para lograr mi sueño?
4. La pregunta de la pasión: ¿Me impulsa mi sueño a seguirlo?
5. La pregunta del camino: ¿Tengo una estrategia para alcanzar mi sueño?
6. La pregunta del personal: ¿He incluido a las personas que necesito para convertir mi sueño en realidad?
7. La pregunta del costo: ¿Estoy dispuesto a pagar el precio de mi sueño?
8. La pregunta de la tenacidad: ¿Me estoy acercando a mi sueño?
9. La pregunta de la satisfacción: ¿Me trae satisfacción trabajar para cumplir mi sueño?
10. La pregunta de la trascendencia: ¿Se benefician otros con mi sueño?

Fuente:
Maxwell, J. (2009) Vive tu sueño. Grupo Nelson

La intuición en el liderazgo

Recientemente varios autores han presentado ideas sobre la relevancia de la intuición con un despliegue de hallazgos de la ciencia, sus implicaciones en los sistemas de procesamiento de información y la toma de decisiones, e inclusive sobre su incidencia en la optimización de la vida organizacional.
Según el Merrian-Webster Online, “La intuición es el poder o facultad de lograr conocimiento directo o cognición sin evidencia del pensamiento racional e inferencia.” El autor Fields considera la intuición como “una manera de saber, en la cual frecuentemente no sabemos como sabemos lo que sabemos”.
Un ejemplo sobre cómo funciona la intuición es mencionada por el autor Gladwell en su libro Inteligencia Intuitiva donde refiere “El caso de la adquisición de una estatua griega anunciada a bombo y platillo por el museo J. Paul Getty. Cuando la nueva adquisición se descubrió de forma orgullosa a la destacada autoridad Evelyn Harrison, ésta soltó "Lo siento". Su sentimiento instantáneo de que la estatua era una falsificación no estaba basada en un examen minucioso o en cualquier factor cuantificable, simplemente su propio sentido le decía que algo estaba mal en el artefacto que tenía delante. Resulta, afirma Gladwell, que habían engañado al equipo de científicos del museo porque confiaban en juicios científicos más que en juicios estéticos. Los dos segundos de Harrison delante de la estatua fueron mucho más valiosos que los 14 meses de trabajo.”
La evidencia en el ejemplo resalta lo maravilloso de la mente humana para “saber algo”, de intuir algo, aun teniendo dificultad para explicar el porqué.
En relación a la incidencia en el contexto del liderazgo organizacional, el autor Tom Culham, considera que actualmente la mayoría de las decisiones de negocios reciben información predominantemente de procesos de pensamiento racional, prevaleciendo estos sobre la intuición. Sin embargo, es importante preguntarse: ¿con cuanta racionalidad o con cuanta intuición deben ser los procesos de toma de decisiones de los líderes en esta era de la innovación? ¿Cuánta intuición han usado los grandes inventores y reconocidos emprendedores de la historia?
El mismo autor comenta sobre diversos estudios cuyos hallazgos favorecen el enfoque predominante de la intuición para ascender la escalera corporativa, aunque en conjunto con los procesos racionales de pensamiento. Los procesos organizacionales clave, tales como la selección de personal y el desarrollo de habilidades para el liderazgo (ejm. toma de decisiones en crisis, dirección de equipos multi-funcionales, entre otras) pueden ser favorecidas al considerar y desarrollar los niveles de intuición de sus líderes.

Martín Fernández, Francisco J.; (2005). Blink: El poder de razonar sin pensar. En: No Solo Usabilidad, nº 4, 2005. .

Culham, T. (2008) The leader’s role in cultivating intuition in the workplace. A volumen in the International Leadership Association series Building Leadership Bridges. College Park, MD.

¿Hacia una perspectiva ecléctica del Desarrollo de Liderazgo?

¿Qué hace que una persona desarrolle su liderazgo? ¿Cómo generar una cultura organizacional de liderazgo que garantice avance efectivo y armónico? ¿Qué contribución logran generar realmente los métodos formales y tradicionales en el desarrollo de liderazgo? Estas son preguntas profundas que hacen temblar a los investigadores y ponen en entredicho la multimillonaria inversión en desarrollo de liderazgo en el mundo organizacional.

Los enfoques tradicionales consideran (de una u otra forma) que para el ejercicio del liderazgo es importante la integración de elementos genéticos, experienciales e intervenciones. Sin embargo, la complejidad del eco-sistema que gravita alrededor del mundo organizacional actual (Práctico, teórico y formativo) pareciera estar re-pensando paradigmas y debatiéndose con incomodidad entre esquemas formales e informales, metodologías educativas validadas y no validadas, mezclas creativas (eclécticas y poco usuales) de tecnologías/técnicas de enseñanza para “enseñar” y/o desarrollar el liderazgo.

Algunos acercamientos modernos para el desarrollo de liderazgo incluyen: las artes como herramienta educativa, el Coaching como método no-formal de enseñanza y acompañamiento, las experiencias vivenciales extramuros cuasi-turísticas, experiencias de cocina en equipo, la indagación narrativa como herramienta comunicacional, derivaciones deportivas al liderazgo, educación a distancia e iniciativas autodidactas, redes o comunidades de aprendizaje en línea, inmersión en intercambios y proyectos globales, entre otros. Algunas preguntas a formular al respecto serian: ¿Cuál reporta genuina utilidad? ¿Cómo configurar una mezcla idónea entre elementos formales y no formales de desarrollo de liderazgo para un momento organizacional en particular? ¿El hecho de no ser validadas les quita efectividad o disminuye su capacidad para moldear a esta generación? ¿Qué otras técnicas seguirán surgiendo?

Finalmente, es interesante la puesta en práctica de esquemas de desarrollo que sean intencionales y genuinamente funcionales; siempre y cuando logren realmente producir el tipo de liderazgo idóneo que movilice gente y organizaciones a enfrentar los retos del mundo actual y en la dirección anhelada.

Afrontando a un mundo complejo y no lineal a través del “Eco-liderazgo” de Western.

El autor Simon Western, en su libro Leadership A Critical Text (Sage, 2008) citado por la International Leadership Association, ha identificado cuatro discursos que han dominado el pensamiento de liderazgo en el siglo pasado, estos son: el líder como controlador, terapeuta, mesías y el discurso emergente de “Eco-liderazgo”
Según Western, estos discursos de liderazgo provienen de condiciones sociales, políticas y económicas muy particulares y se asumen como una forma normativa de pensamiento acerca del liderazgo.

El discurso del líder Controlador crea un tecnócrata enfocado en la eficiencia y en el control de los recursos, materiales y humanos. El Terapeuta, que emergió en la era post guerra, reflejó la individualización de la sociedad e incorporó una cultura terapéutica al infundir una base más robusta de la sociedad al mercado de trabajo a través del movimiento de las relaciones humanas. El líder Mesías fue la respuesta a la caída económica de occidente y el levantamiento de los tigres asiáticos en los 1970’s. Este líder mesías provee un liderazgo carismático y visión frente a un ambiente turbulento e incierto.

El nuevo discurso emergente es Eco-Liderazgo. Este surge de darse cuenta de lo finito de los recursos naturales, la globalización y las nuevas tecnologías en una sociedad conectada en red. Modelos de liderazgo lineares y jerárquicos se hacen obsoletos con las compañías tratando de comprender como liderar grandes y complejas organizaciones que operan como un eco-sistema. La ética, el espíritu de liderazgo, liderazgo distribuido y asimétrico, y conectividad son conceptos clave para el discurso del Eco-liderazgo. El eco-liderazgo es una nueva manera de pensar sobre como liderar, y que aún no esta completamente comprendida.


ILA (2009) Simon Western, "Eco-leadership and Leadership Formation". International Leadership Association 2009 Webinar Series. Retrieved from the internet on 11/08/09 from http://www.ila-net.org/webinars/

¿Qué actitud chequea usted con su gente: satisfacción, participación o compromiso?

El autor Robbins menciona las tres actitudes relacionadas con el trabajo que más resaltan en las investigaciones: la satisfacción en el trabajo, la participación en el trabajo y el compromiso con la organización.

Satisfacción en el trabajo (o laboral): Se refiere a una concepción general de la actitud del individuo hacia su trabajo. En este sentido, la satisfacción se refiere a que una persona que tiene satisfacción con su trabajo demuestra actitudes positivas.

Participación en el trabajo: Mide el grado en el que una persona se identifica, psicológicamente hablando, con su trabajo (es decir, con lo que hace) y considera que su desempeño percibido es importante para su sentido de valía personal. Por consiguiente, una persona con alta participación no solo se identifica sino que también se interesa realmente en él.

Compromiso con la organización: Es un estado en el que un empleado se identifica con una organización y sus metas, y quiere seguir formando parte de ella. En este caso, una persona se identifica con la organización (no necesariamente con lo que hace). Investigaciones han referido tanto la participación como el compromiso tienen una relación negativa con el ausentismo y la rotación. El compromiso parece ser mejor indicador que la satisfacción porque es una respuesta más general y duradera a la organización en conjunto.

Robbins, S. (2004) Comportamiento Organizacional. 10a. Ed. Mexico, Pearson Educación. (pgs.72-73)

La filosofía Sudafricana "Ubuntu"

La filosofía social Ubuntu, referida por Nelson Mandela, abrió el camino a un cambio significativo del sistema de valores que sostenía al bello país de Sudáfrica que según el autor Krause se basa en los valores de solidaridad de grupo, compasión, respeto, dignidad humana y unidad colectiva. (Krause, 2002)

Corne Bekker, profesor de Liderazgo en Regent University, explica de forma precisa en la siguiente cita acerca de esta filosofía emergente de liderazgo que influyó en la realidad de Sudáfrica:

“Muchos estudios recientes han resaltado la necesidad desesperante de una forma de liderazgo dentro de África que sea autóctono, innovador y basado en valores que movilice a una amplia variedad de participantes alrededor de la común meta de reconstruir la sociedad Sudafricana que ha sido estropeada por la discriminación racial, prevalencia de enfermedades, injusticias económicas, corrupción, crimen y fallos de liderazgo. Este nuevo paradigma emergente post-industrial de liderazgo ha ayudado a los sudafricanos a empezar a pensar en el liderazgo como algo llevado a cabo en comunidad en vez a través de la actuación de un individuo privilegiado. La filosofía de Ubuntu puede ser descrita como la capacidad, en la cultura africana, de expresar compasión, reciprocidad, dignidad, humanidad y mutualidad en el interés de construir y mantener comunidades de justicia y cuidado mutuo.” (Bekker, 2007)

Ubuntu es una forma nativa Africana de vida comunal, y más que una forma de describir los valores africanos, Ubuntu es una filosofía social que esta profundamente arraigada en la cultura africana. Según Louw, la filosofía Ubuntu sirve como el fundamento espiritual de las sociedades africanas. Es una visión unificada o cosmovisión preservada a través de la máxima Zulu “umuntu ngumuntu ngabantu”, que refiere a que una persona es una persona a través de otras personas.” (Louw, 2007)


Referencias:
- Lynden D. Krause and Richard Powell, Preparing school leaders in post-apartheid South Africa: a survey of leadership preferences of principals in Western Cape, 2002
Journal of Leadership & Organizational Studies, Vol. 8, No. 3, 63-78. This material was referred by Corné Bekker in the presentation: Cross Cultural Leadership: A South African Perspective. Regent University-DSL Residency 2006.
- Corne Bekker, comment on “Ubuntu Leadership”. Inner resources for leaders Blogspot, Online: http://innerresourcesforleaders.blogspot.com/2007/06/ubuntu-leadership.html [12 October 2007].
- Dirk J. Louw, Ubuntu: An African Assessment of the Religious Other, 1998. Unpublished paper: University of the North. Online: http://www.bu.edu/wcp/Papers/Afri/AfriLouw.htm [15 November 2007]. This material was referred by Corné Bekker in the presentation: Cross Cultural Leadership: A South African Perspective. Regent University-DSL Residency 2006.

El liderazgo de Martin Luther King Jr.

Los autores Hellriegel y Slocum describen el liderazgo de Martin Luther King Jr. dentro del modelo que “ilustra el modelo de carisma. La crisis de los derechos civiles, las características personales de King, su habilidad para inspirar el compromiso con una visión radical (en esa época).” Igualmente comentan los autores que, “Los seguidores que fueron atraídos hacia él y la visión que expresaba, y una serie de éxitos (derribar los muros de la segregación mediante la protesta no violenta), se unieron y dieron por resultado un creciente movimiento social”. (Hellriegel y Slocum, 2004, pág. 277)
Martín Luther King articuló una visión e inspiró a sus seguidores. Poseía así mismo la capacidad de: motivar, de conformar una cultura entre sus seguidores en base a principios sólidos e ideales comunes y de crear un ambiente favorable para el cambio. Fundamentó la esencia de la teoría de liderazgo de Koontz al influir sobre las personas para que se esforzaran en forma voluntaria y con entusiasmo para el logro de las metas del grupo que era la libertad, en un momento y en un país con segregación racial.
Según el autor John W. Maxwell, Martin Luther King Jr. es considerado como ejemplo en la ley del sacrificio al escalar muy alto y avanzar en su liderazgo por los derechos civiles. Se reunió con presidentes y dio grandes discursos que son considerados como algunos de los mejores ejemplos en oratoria en la historia norteamericana. Sin embargo, por sus ideales fue apedreado, acuchillado y atacado físicamente; y a pesar de que una bomba fue detonada en su casa, su visión y su influencia siguieron adelante. Al final, sacrificó todo lo que tenía. (Maxwell, 2007, pág. 259).

Referencias:
Chávez Ortiz, Adriana. Descripción de Liderazgo: Martin Luther King Jr. Cultura y Comportamiento Organizacional. MACU. 2009.
Don Hellriegel, John W. Slocum. Comportamiento Organizacional. Thompson. 2004.
John C. Maxwell. Las 21 leyes irrefutables del liderazgo. Grupo Nelson. 2007.

Factores clave de culturas innovadoras.

“La innovación depende de las ideas, y la principal fuente de ideas son los individuos talentosos” (Leavy, 2005)

Según el autor Leavy, compañías reconocidas por sus procesos innovadores, tales como 3M y Nokia, comparten al menos cuatro factores determinantes en la cultura organizacional que son fundamentales para su éxito:
1) Colocar a la gente y a las ideas como lo más importante de su filosofía gerencial.
2) Dar a la gente espacio para crecer, intentar cosas y aprender de sus errores.
3) Construir un sólido sentido de apertura, confianza y comunidad en toda la organización.
4) Facilitar la movilidad interna del talento.

Todas cuatro son clave para el desarrollo de un clima interno en donde la creatividad individual y la iniciativa puedan florecer, y el talento y las ideas puedan circular libremente; para que de esta manera el capital intelectual pueda ser apalancado al máximo.

Leavy, B. (2005) A leader’s guide to creating an innovation Culture. STRATEGY & LEADERSHIP Journal. VOL. 33 NO. 4 2005, pp. 38-45, Q Emerald Group Publishing Limited.

Propósito y Concentración: Elementos esenciales en el liderazgo personal.

El propósito del líder

"Si hay esperanza en el futuro, hay poder en el presente" Zig Ziglar

Un propósito claro en la vida del líder es la clave para vivir y alinear a la gente adecuada en la dirección correcta, para lograr avanzar organizaciones a un nuevo nivel y para dejar un legado digno. Es importante que el líder sepa hacia donde va y porqué va hacia allá. Las personas deben ser primero persuadidas por dos cosas:

1) Lo primero, es reconocer cual es la recompensa que espera tener al final del camino; esto proporciona un incentivo claro e inmediato. Muchos líderes no saben porque hacen lo que hacen; y peor aún, lo hacen a conciencia.

2) Lo segundo, es llegar a reconocer el llamado a estar y mantenerse en una carrera en específico; esto proporciona enfoque. Es decir, es importante que el líder reconozca si esta en el “estadio” correcto y que sus habilidades funcionan acorde con la disciplina en la que esta participando.

Al tener claros estos dos puntos, el entusiasmo o la pasión serán obvios y contribuirán al cumplimiento de su propósito esencial.



Concentración: El esfuerzo concentrado produce eficacia.

Vivir por prioridades conduce a un esfuerzo concentrado y el esfuerzo concentrado produce resultados extraordinarios. La gota de agua no orada la roca por su contundencia, sino por su frecuencia. La luz alineada produce el rayo láser. Cuando un rayo de luz está compuesto por rayos de idéntica frecuencia y amplitud, se lo llama coherente, la energía del mismo crece en proporción descomunal respecto a un rayo no coherente. La luz coherente es más conocida por el nombre de rayo láser. La luz de un tubo fluorescente apenas ilumina los sólidos, pero el láser perfora el acero. ¿Cuál es la diferencia? Coherencia, focalización, esfuerzo concentrado. Lo mismo ocurre con el desempeño del líder cuando esta enfocado: es más efectivo y también más eficiente. Al enfocarse en las prioridades, el líder aprovecha mejor sus recursos: tiempo, energía, habilidades, etcétera.


Arana, A. (2006) Liderazgo de Excelencia. Por publicar.
Sampedro, J. (2006) Las 3 P’s del Liderazgo. Mentor Gerencial. 1ra Edición. Valencia, Venezuela.

Coaching de Liderazgo para transiciones de Vida.

Toda persona atraviesa por diversas etapas en su vida. Cada etapa tiene un esplendor particular y cede espacio a otra nueva etapa en medio de serios procesos de transición o crisis. En su artículo del Harvard Business Review titulado “Las Siete Edades de un Líder”, el autor de liderazgo Warren Bennis logró parafrasear de Shakespeare las siguientes etapas: Infante, Niño de Escuela, Amante, Soldado, General, Hombre de Estado y Sabio. El mismo Bennis comenta que, “Una manera de aprender sobre liderazgo es observar cada una de estas etapas de desarrollo, y considerar los asuntos y las crisis que son típicas de cada una de ellas”.
Tener la perspectiva adecuada en cada etapa y gestionar la transición entre etapas es importante en la vida de todo líder para garantizar la perdurabilidad de su gestión; sin embargo, las escuelas de negocios no parecen estar preparando a los líderes para esas crisis. Esta realidad inspira a la búsqueda de sabiduría, responsabilidad y congruencia a lo largo de la vida del líder; y para tal fin, es de mucho beneficio la intervención de un Coach como agente de cambio, acompañante o sencillamente como alguien que acompasa entre etapas. En este sentido, un buen despliegue de capacidades por parte de un coach implicará crear conciencia de la situación (según sea la etapa en la que se encuentra el líder), enfocar hacia lo esencial, mantener el ánimo y el avance hacia metas claras, entre otras. El coach será un catalizador, facilitador y optimizador de los procesos que experimente el líder a través de sus propias transiciones de carrera o de vida, y hacia la obtención de resultados superiores.

Bennis, W. (2004) The Seven Ages of the Leader. Harvard Business Review. Boston, Ma.

El valor de la “Indagación Apreciativa” en el mundo organizacional.

En 1980, David Cooperrider en su tesis doctoral junto a Suresh Srivastva desarrolló en la Clinica de Cleveland la idea de diagnosticar su funcionamiento basado en los factores que dan “vida” al sistema, iniciando así un beneficioso y expansivo efecto alrededor del concepto conocido como la indagación apreciativa.

Según el mismo Cooperrider y Whitney, la indagación o diálogos apreciativos se trata de “la búsqueda co-evolutiva de lo mejor de las personas, sus organizaciones, y lo pertinente al mundo en el que se encuentran.” Igualmente consideran que el arte de lo apreciativo es “el arte de descubrir y valorar aquellos factores que dan vida a una organización o grupo.” Esta área de estudio y perspectiva tiene como centro la formulación de “preguntas que fortalecen la capacidad de un sistema para aprehender, anticipar y enaltecer el potencial positivo.”
En el ámbito organizacional y social, uno de los más significativos aportes de la indagación apreciativa es que procura intencionalmente movilizar la visión y la voluntad del grupo. Igualmente, forma parte de un proceso que “implica llevar a cabo entrevistas y narración de relatos para extraer lo mejor del pasado y preparar así la escena para la visualización efectiva de lo que puede ser”; es decir, en un sentido de prospectiva logra diferenciar entre lo posible, lo probable y lo deseado. Según refiere Losada, “la aplicación de una intervención apreciativa en una organización cubre cuatro fases durante varios días: descubrir (lo mejor), soñar (el futuro), diseñar (el plan) y ejecutar (la acción).”

La indagación apreciativa en lugar de negación, crítica y diagnósticos en espiral, básicamente ve hacia el pasado y el presente queriendo evocar “logros, virtudes, potenciales inexplorados, innovaciones, fortalezas, pensamientos elevados, oportunidades, hitos, momentos culminantes, valores encarnados, tradiciones, competencias estratégicas, historias, expresiones de sabiduría, revelaciones del espíritu o alma del emprendimiento y visiones de futuro posibles y valoradas.” Representando así una cosmovisión muy útil en tiempos de cambio para revitalizar el terreno de lo posible en la mente del líder.


Cooperrider, D.L. and Whitney, D. (2001) A Positive Revolution in Change: Appreciative Inquiry. Retrieved from the Internet on 05/11/2009 http://appreciativeinquiry.case.edu/intro/whatisai.cfm

Losada, J. V. (2009). Coaching, PNL e Indagación apreciativa: Una alianza sinérgica. Debates IESA Volumen XIV. Numero 1, 13-15.

¿Artistas o Líderes?

En su edición de febrero de 2004, la revista Harvard Business Review propuso una idea impactante “El MFA es el nuevo MBA” (MFA siglas en inglés para el titulo terminal de maestría en artes finas, y MBA siglas en inglés para la maestría en administración de negocios). El autor Pink comenta allí que las escuelas de posgrado en artes están “experimentando un influjo de corporaciones queriendo reclutar su talento.” Según Koshalek, “Las corporaciones están buscando en la creatividad y en la innovación la forma para que sus productos y servicios se distingan de los demás.”
Esta realidad muestra la necesidad emergente de individuos con mentalidad artística para que emerjan como los nuevos líderes organizacionales.
La escuela de negocios Wharton entrevistó a John Barr, director de la firma Morgan y Stanley por cerca de 30 años, quien apoya esta perspectiva artística del liderazgo y la gerencia actual al mencionar que le provee “una apreciación de la plenitud y la complejidad de las cosas”.
Tomando entonces para la reflexión que una cosmovisión que aprecie la simplicidad y la espontaneidad en las decisiones, una más humanitaria y flexible perspectiva de las relaciones, y una capacidad de respuesta creativa y ecléctica de la realidad puede resultar de mucha utilidad para enfrentar con ingenio la complejidad moderna.

HBR (2004) Breakthrough Ideas for 2004: The HBR List Harvard Business Review Article. Feb 1, 2004.

Wharton School's Center for Leadership and Change Management (2004). Poetry and Investment Banking: It's All about Risk. Retrieved from http://www.iceved.com/ICEVED3/Information.nsf/fdetalle_noticia?OpenForm&id=1D4B29A3C8CD958CC1256F95003DE26B

Liderazgo para la sostenibilidad

Hace pocos años, un grupo de científicos y estudiosos que han investigado las dinámicas de sistemas con Jay W. Forrester en el MIT (Massachusetts Institute of Technology), también conocido como el Club de Roma; han analizado al mundo a través de una proyección futurística que incluye la mutua interacción de cinco factores básicos que determinan el crecimiento - población, producción agropecuaria, devastación de los recursos naturales no renovables, producción industrial y contaminación. Luego de varias pruebas computarizadas de su modelo mundial, su conclusión es devastadora. Citando textualmente, “Aun bajo las asunciones más optimistas y razonablemente realistas, nuestro sistema global de vida no puede suportar las actuales tasas exponenciales de crecimiento económico y de crecimiento poblacional mas allá del año 2100” (Peters, 2005). Esta realidad conlleva a repensar la forma de vivir, de pensar el sobre el futuro y de liderar.

Según Benjamin Kedekop, en su artículo Liderando hacia un futuro sostenible: El reto actual, presentado ante la Asociación Internacional de Liderazgo (ILA) en 2008; menciona que las situaciones cambiantes están forzándonos a considerar la naturaleza del liderazgo. La sostenibilidad “ya no es un elemento opcional del liderazgo, si es que en algún momento lo fue, sino que es un asunto central” (Redekop, 2008)

Ante las amenazantes realidades, autores como Peter Senge están fomentando la discusión sobre la necesidad del involucramiento por parte de los líderes en “cambios sistémicos para encarar los retos globales, incluyendo aquellos que referidos al ambiente natural y al calentamiento global”. Inclusive, autores como Joireman, Strathman y Balliet han propuesto un modelo integrativo de personalidad que determinan la variable llamada “Consideración de Consecuencia Futuras” (CFC en inglés) que refleja la tendencia de líderes hacia comportamientos pro-ambientalistas, entre otras características.

El reto hacia un liderazgo visionario y consciente de la combinación entre sostenibilidad y rentabilidad es entonces un significativo paradigma para dirigir en esta era.

Referencias
Huber, N. and Harvey, M (2008) Leadership: Impact, Culture and Sustainability. A volumen in the International Leadership Association series Building Leadership Bridges. College Park, MD.
Peters, T. (2005) Futures: Human and Divine. Bimillennial Press, E-Book.

Características de los verdaderos equipos

El trabajo en equipo es la base de toda buena gestión. Dirigir un equipo correctamente es un desafío estimulante para cualquier líder, desde el inexperto hasta el más experimentado. Es por esto que es importante que el líder aprenda todo lo necesario sobre la gestión de equipos, desde ensamblar a cada uno para que funcione con eficacia hasta lograr junto a todos los fines deseados. En rasgos generales, se considera que las características básicas de los equipos son las siguientes:
 Meta Común: para llegar al mismo sitio.
 Cooperación: para hacerlo de la manera más adecuada.
 Comunicación: para comprender y facilitar el avance.
 Compromiso: para trabajar juntos, sin importar que surjan circunstancias adversas.

Además, los equipos que verdaderamente demuestran un trabajo enfocado en la competitividad presentan las siguientes características o cualidades:

 Los miembros del equipo se protegen entre sí.
 Los miembros del equipo saben qué es lo más importante.
 Los miembros del equipo crecen juntos.
 Existe un adecuado espíritu de equipo o actitud de compañerismo.
 Los miembros del equipo colocan sus derechos individuales por debajo de los intereses del equipo. Recuerde que, “El individualismo gana trofeos, pero el trabajo en equipos gana campeonatos”.
 Cada miembro del equipo desempeña un papel especial. “Por eso se sienten especiales y actúan de manera especial”.
 El equipo eficaz tiene una buena reserva.
 Los miembros saben exactamente en qué situación se encuentra el equipo.
 Los miembros del equipo están dispuestos a pagar el precio.

Fuentes Consultadas:
Maxwell, J. (2000) Desarrolle los líderes que están alrededor de usted. Capitulo 7. Formar el mejor equipo de líderes. Pag 133-147. Edit. Betania.
Páez, C. Diferentes Tipos de Equipo de trabajo.
Robbins, S.R. (2004) Comportamiento Organizacional. Fundamentos del Comportamiento de los Grupos. Pág. 294-299. Pearson Educación, México.

¿Turbulencia o vacío aprovechable? Ilustración para el liderazgo tomada de la Formula 1.

El líder es aquel que tiene seguidores. Las dinámicas a través de las cuales se crea y construye entre ellos una mutuamente energizante y transformativa relación pueden verse a través de una realidad tomada de un avance en la aerodinámica aplicada a la Formula 1 automovilística (F1).

Recientemente un programa de televisión describió los avances alcanzados en materia de ajustes aerodinámicos en la conformación externa de los autos en pro de “generar menos turbulencias”. La situación actual consiste en que las diversas formas del caparazón de los autos sumado a la velocidad de los autos se encuentra generando un impacto en el aire de tal forma que los vehículos que viajan cercanos y justo detrás, se ven desfavorecidos por la inestabilidad o turbulencia generada. Llama la atención que en otras disciplinas la estela dejada por el agente en movimiento delantero mas bien le reporta un beneficio al que viene siguiendo a través de lo que se le llama el “vacío” que deja, el cual es aprovechado para ahorrar energía (sea artificial o humana), sobre todo en momentos de fuertes vientos y especialmente en carreras largas. Esta “estela” o “vacío” del que va adelante se convierte en un lugar seguro y de aprovechamiento que le facilita la travesía y le ahorra energía al que va detrás siguiendo.
Desde una perspectiva de liderazgo, es posible asociar el vehiculo delantero al líder y el que le sigue al seguidor (aunque dejando a un lado el sentido competitivo natural de la Formula 1). El líder deja una estela que, según sea su conformación o carácter, arrojará turbulencia o le reportará un vacío aprovechable a los seguidores. Si es turbulencia, no es de beneficio; si es un vacío, los seguidores se benefician al ahorrar energías por seguir al líder.
En todo caso, y así como constantemente las escuadras de la Fórmula 1 procuran desarrollar mejoras en el diseño y la conformación de sus bólidos, igualmente el líder puede considerar qué aspectos en su conformación o carácter podrían permitirle optimizar su travesía de tal manera que le reporte una estela positiva a todo aquel que le sigue, logrando así disminuir las turbulencias.

¿A su paso por la vida y organización, esta usted dejando turbulencias o vacíos aprovechables a sus seguidores?

William Wilberforce (1759-1833) Una misión de vida cumplida

En Agosto de 1833 se abolió la esclavitud en el Imperio Británico luego de una lucha de décadas contra los fuertes intereses de un sistema colonial que se sostenía en parte, en las cómodas ganancias venidas de la mano de obra esclava. Sin embargo, hubo unos pocos que se atrevieron a hacer ver lo infame del sistema y enfrentarlo. Uno de ellos, el más notable de Inglaterra, fue William Wilberforce.

Es interesante destacar algunas realidades, experiencias y dificultades que enfrentó el inglés:
 Trasfondo familiar: Wilberforce nació el 24 de agosto de 1759 en Hull, Yorkshire en el seno de una familia de prósperos comerciantes. Siendo de corta edad quedó huérfano por lo que tuvo que mudarse a Londres a casa de su tía, una mujer piadosa miembro de la Iglesia Metodista fundada por el conocido John Wesley.
 Salud: Enfrentó serios problemas de la vista, úlceras intestinales y una columna vertebral desviada a causa de un problema pulmonar.
 Matrimonio: Tuvo una esposa de carácter débil y depresivo, que fue más un pesar que un apoyo en su lucha.
 Educación: Estudio en el St. John’s College de Cambridge donde ocurrieron tres notables acontecimientos: 1) Conoció a William Pitt con quien entablo una amistad duradera; 2) Fue cautivado por el mensaje de John Newton, otrora traficante de esclavos y autor del célebre himno “Amazing Grace”; y 3) Vio, su hasta entonces vida libertina, transformarse en piadosa y comprometida con Dios. De alguna manera, comprendió que debía ser útil a la sociedad.
 Parlamentario: En septiembre de 1770, cuando tenía tan solo 21 años, fue elegido miembro de la Cámara Baja del Parlamento. En 1773, su amigo William Pitt seria nombrado Primer Ministro. Su empeño casi utópico en la lucha contra la esclavitud comenzó apenas llegó al Parlamento. Sus proyectos eran rechazados, sufrió en varias oportunidades el vituperio público e incluso intentaron asesinarlo. Solo unos pocos se atrevían a sumarse a empresa.
 Sus últimos días: En 1825, con su salud deteriorada, debió dejar su banca en el Parlamento. El 26 de julio de 1833, la Cámara de los Comunes aprobó la abolición total de la esclavitud en todo el imperio. Fue una jornada gloriosa para Wilberforce quien, tan solo tres días mas tarde, fallecería. Al mes del fallecimiento de Wilberforce, la Corona ratificó la ley por la que desaparecería para siempre la esclavitud en todo el Reino Unido.

Fuentes:
Word Press (2009) Breve Biografía de William Wilberforce. Tomado de Internet el 27/03/09 de http://idanielth.wordpress.com/2009/01/10/breve-biografia-de-william-wilberforce/
Piper, J. (2007) Maravillosa gracia en la vida de William Wilberforce. Editorial UNILIT, P. 63

Explorando la palabra MENTOR

La palabra “mentor” apareció en el clásico griego de Homero “La Odisea”, cuando Odiseo (Ulises en la tradición latina) se estaba preparando para ir a la Guerra de Troya y comprendió que su único hijo, Telémaco, necesitaba de un maestro particular mientras él estuviese lejos, para ser entrenado en los asuntos soberanos. “Mentor” fue, básicamente, un amigo de confianza de la familia que sería, en este caso, el tutor de Telémaco (Bell, 1998).

Sin embargo, muchos propósitos pueden surgir para revelar las exigencias y requerimientos reales de la mentoría. Desde una perspectiva de liderazgo, Bell, (1998) escribió: “el mentor es la parte del liderazgo cuyo resultado es el crecimiento de la persona”. Un mentor sirve como catalizador en el proceso de aprendizaje y se conoce como “alguien que ayuda a algún otro a aprender algo que el aprendiz, de otro modo, lo hubiese aprendido no tan bien, más lentamente o no lo hubiese aprendido del todo” (Bell, 1998). De acuerdo con este autor, un mentor es un “sabio, consejero digno de confianza, profesor o coach".

Bell, C. (1998). Managers as Mentors. San Francisco: Berret-Koehler.

La soberbia y el capitán (Historia/Liderazgo Intra-personal)

El mar estaba muy picado hacía varios días. La visibilidad era muy precaria. El capitán del enorme acorazado recomendó a su tripulación permanecer alerta.
Por favor informe inmediatamente cualquier novedad. -ordenó con seguridad el capitán a su segundo-.
Tan pronto oscureció uno de los marinos anunció:
- Atención, una luz está brillando hacia el norte.
- ¿Se está moviendo o está quieta? -preguntó el capitán. - ¡Se está moviendo! -respondió el segundo.
El capitán llamó al encargado de las señales y le dijo:
- Avísele a esa embarcación que si sigue en esa dirección está en grave riesgo de estrellarse contra nosotros. Aconséjele que vire 20 grados hacia el este.

Como no hubo respuesta y la luz seguía acercándose el capitán decidió encargarse personalmente de la situación.
- Atención, atención. Habla el capitán de este gran acorazado. Le advertimos una vez más, cambie de curso o nos estrellaremos contra ustedes.
- Háganlo ahora. -insistió el capitán con firmeza-.
Entonces una voz tranquila y segura le respondió:
- Aquí habla el marinero Pérez. Acorazado, cambie usted su rumbo 20 grados hacia el este.
Al oír esto el capitán, ya salido de casillas y casi gritando, dijo:
- Por última vez marinero. Este es un barco de guerra, vire inmediatamente 20 grados hacia el este.
Y la respuesta que recibió fue:
- Yo soy el encargado del faro y es usted el que debe cambiar de curso, si no lo hace tendrá un accidente fatal.

Para la reflexión:
A veces queremos que los demás cambien y hasta los amenazamos con estrellarnos. Es más fácil que tú cambies. Tú diriges tu barco. Ve a donde tú quieras y como todo buen capitán, sé flexible en la forma de construir los caminos. Escucha lo que los demás tengan que decir. Te puedes evitar una colisión.

Autor desconocido

Proverbios 11:2 "Cuando viene la soberbia, viene también la deshonra: Mas con los humildes es la sabiduría."

Meditación diaria, una práctica de utilidad para el líder.

Meditar es un reto, especialmente considerando lo ajetreado de nuestro mundo hoy. A continuación consideremos una dimensión de lo que significa meditar, estar a solas voluntariamente. El autor Willard refiere al “tiempo a solas y silencio” como una disciplina espiritual que puede ayudarnos a cuidar el alma. El comenta sobre la importancia de encontrar formas de estar solos y alejados de la conversación y el ruido. La inquietud que nos puede surgir es: ¿Para qué meditar? ¿Con que propósito? El refiere a un tiempo en el que, aunque puede ser de gran incomodidad para muchos, “descansamos, observamos, percibimos el aroma de las rosas, no hacemos nada.” Es básicamente un “sitio de silenciosa comunión” con el creador en el que se puede liberar cualquier carga en nuestros hombros, alejarnos de la corrosión acumulada que pueda tener el alma y revitalizar el propósito más alto de la vida.

Willard, D. (2008) La gran omisión. Pag 167. Editorial Vida. Miami, Fl.

3 nuevos recursos en linea de liderazgo

3 nuevos recursos para investigar temas de liderazgo fueron actualizados en la sección derecha titulada “Links para mas recursos” del blog.

Revista Leadership
Blogs de Harvard Business
Revista Gestión

Desarrollo de Liderazgo

El liderazgo es más que solo rasgos. Tiene que ver con lo que uno hace, con quien esta, y con quien uno es. El liderazgo se inicia por comprenderse mejor uno mismo (los puntos débiles y fuertes, valores, personalidad, etc.). El líder, después de asumir su rol y su responsabilidad, logra conectarse de una manera especial con los seguidores.
El liderazgo es algo que se puede aprender.El liderazgo no es una especie de club exclusivo para los que ya nacieron con la membresía. Las características personales que constituyen la materia prima del liderazgo pueden adquirirse. Enlácelas con el deseo de hacer líder y nada le impedirá alcanzar serlo.
El liderazgo se desarrolla, no se manifiesta. Siempre surgirán líderes natos, pero para permanecer en la cúspide todo líder debe desarrollar las características propias del Liderazgo. Según el Center for Creative Leadership, el desarrollo de liderazgo es la “Expansión de la capacidad de una persona para ser efectiva en los roles y procesos de liderazgo”. Las personas deseosas de llegar a ser líderes pueden serlo si descubren las claves que le ayudaran a serlo. Existe evidencia que muestra que los tres factores que contribuyen a la formación de un líder son: Genética (Asuntos innatos), Experiencias (Asuntos vivenciales) e Intervenciones (Asuntos de aprendizaje). Las relaciones significativas (Coaching y/o mentoring) forman parte de las intervenciones ya que catalizan el aprendizaje y facilitan el desarrollo integral del líder a través de un modelo de interacción personificado y no formal.

Johnson, C. E. and Hackman, M. Z. (2000). Leadership: A Communication Perspective. 3rd Edition. Waveland Press.

El decálogo del 'management' (Wharton-Universia)

Recientemente el profesor del IESE José Ramón Pin y el docente del Instituto de Empresa (IE) Miguel Costa han colaborado con Universia-Knowledge@Wharton para confeccionar este decálogo del management del siglo XXI. El cual consiste en una serie de frases cortas, sencillas y fáciles de recordar que, dada su carga significativa, son auténticas lecciones corporativas que todo ejecutivo debería tener en cuenta a la hora de encarar la toma de decisiones en una empresa. Lea el detalle explicativo detrás de cada frase en:
http://wharton.universia.net/index.cfm?fa=viewArticle&id=1456&language=spanish

1) “El éxito es la habilidad de ir de fracaso en fracaso sin perder el entusiasmo” Winston Churchill. Ex primer ministro británico
2) “Un plan no es nada, pero la planificación lo es todo” Dwight D. Eisenhower. Ex presidente de EEUU
3) “La empresa sin estrategia está dispuesta a intentar cualquier cosa” Michael Porter. Profesor de Harvard
4) “A los elefantes les cuesta mucho adaptarse. Las cucarachas sobreviven a todo” Peter Drucker. Padre del management moderno
5) “Si no eres parte de la solución, eres parte del problema” Vladimir Lenin. Ex presidente soviético
6) “Despida a los planificadores. Deja de pensar y actúa” Tom Peters. Autor de ‘En busca de la Excelencia’
7) “Sólo es posible avanzar cuando se mira lejos”. José Ortega y Gasset. Escritor.
8) “El liderazgo es una sociedad entre el jefe y su gente” Ken Blanchard. Consultor y empresario
9) “Lo importante no es saber, sino tener el teléfono de los que saben” Les Luthiers. Artistas
10) “El mayor enemigo de la gente de marketing es el Excel” C.K. Prahalad. Profesor de la Universidad de Michigan

¿Un concepto de mercadeo aplicado al liderazgo? El liderazgo como marca.

Los autores David Ulrich y Norman Smallwood en su libro Leadership Brand (Marca de Liderazgo) proponen que el liderazgo en las organizaciones tiene que ver con la profundidad del talento inserto en el ADN de la misma. Para ellos el liderazgo es implícita y explícitamente, una marca propia de cada organización. Es decir, que tomando del concepto asociado a marcas en el argot mercadotécnico (concebido en términos de percepción y posicionamiento de algo o alguien), la marca de liderazgo de una organización puede ser desarrollada y modificada, así como es percibida y transformada a través del tiempo en la mente de quienes interactúan con ella. En este sentido, los líderes de una organización comparten ciertas características con los líderes de otras organizaciones (una especie de código interno), pero también poseen ciertas cualidades únicas en su especie (elementos diferenciadores). Una de las bondades de esta percepción (el liderazgo como una marca) es que da confianza a quienes interactúan con la organización ya que plasma un concepto que facilita la orientación e identificación en el tiempo del estilo o marca deseada. Además, facilita el desarrollo y la evaluación del performance ejecutivo, gerencial y supervisorio a la luz de los criterios propios de la marca de liderazgo de la organización.

Ulrich, D. y S, Norman (2007) Leadership Brand: Developing Customer-Focused Leaders to Drive Performance and Build Lasting Value. Harvard Business School Press.

Resiliencia Organizacional

Según Helena Combariza, el término resiliencia se refiere originalmente en ingeniería a la capacidad de un material para adquirir su forma inicial después de someterse a una presión que lo deforme. Al hablar de resiliencia humana se afirma que es la capacidad de un individuo o de un sistema social de vivir bien y
desarrollarse positivamente, a pesar de las difíciles condiciones de vida y
más aún, de salir fortalecidos y ser transformados por ellas. Sin embargo, últimamente ha emergido este término en el contexto organizacional. En este sentido, varias definiciones han surgido tales como:
 La capacidad organizacional para anticipar los eventos clave relacionados con tendencias emergentes, adaptarse constantemente al cambio y recuperarse de manera rápida después de desastres y crisis.
 La capacidad de una organización de absorber choques e impactos profundos sin perder la capacidad de cumplir su misión.

El caso de UPS
En 1986, una fuerte tormenta de hielo cerró el principal centro de distribución aéreo de la empresa ups en Louisville, Kentucky. El gigante de la paquetería urgente logro mantener sus operaciones, haciendo viajar a Louisville a trabajadores de otras partes de su red para mantener el nivel de servicio habitual. UPS reconoce que las interrupciones en las comunicaciones son algo normal, ya que la operación de la compañía se encuentra sujeta a las condiciones adversas del clima. Los procesos de recuperación de la empresa son puestos a prueba todos los días, y las personas son entrenadas para afrontar condiciones extremas e inesperadas.

Referencias:
http://www.cnnexpansion.com/manufactura/especiales/bfque-es-la-resiliencia-organizacional

http://es.geocities.com/unefaseccion71/AUTOGESTIONOBJ1.doc