4 Logros del Buen Coaching

Si el coaching existe en esta era es por algo. Quizás el coaching está proveyendo algo que se necesita para ser efectivo liderando en esta era. En teoría, el ejercicio del buen coaching ha de suplir entonces necesidades y proveer soluciones al líder de hoy de manera que pueda ser más efectivo en su rol. Ante las múltiples interpretaciones de lo que es, hace y logra el buen coaching, es relevante intentar resaltar cuatro aspectos significativos en ese contexto: 

1)    El buen coaching logra una maximización contextual del potencial de los líderes. Les habilita a responder con efectividad y actuar con relevancia a las demandas del mundo actual. La Federación Internacional de Coaching (ICF por sus siglas en Ingles) define el coaching como “aliarse con clientes en un proceso provocativo de ideas y creativo que les inspira a maximizar su potencial personal y profesional, lo cual es particularmente importante en el ambiente complejo e incierto.” Por otra parte es interesante ver como Jennifer Garvey y Keith Johnston en su libro In Simple Habits for Complex Times: Powerful Practices for Leaders, refieren a que “en un mundo complejo, el buen coaching está relacionado con prácticas de “podado y simplificación” en vez de “estirado y expansión” de manera que nos sea posible lidiar más concienzudamente con la complejidad del mundo actual.

2)    El buen coaching facilita una visión comprensiva del ser y del desarrollo de liderazgo. El coaching ve a la persona en su totalidad y por consiguiente tiene para soportar sistemas y procesos multi-dimensionales de los asuntos humanos. Según Jose V. Lozada, el Coaching “constituye una situación de aprendizaje colaborativo, orientado hacia las áreas cognoscitivas, lingüísticas, emocionales y corporales. En ellas se redefinen significados, percepciones o sentimientos, se modifican actitudes, valores, conductas y visiones del mundo, se aprenden y refinan destrezas y habilidades.” En este sentido el coaching abraza una amplitud de territorio con la intención de producir transformaciones significativas y profundas, no solo cosméticas. La ICF refiere a que los coaches “honran al cliente como el experto en su propia vida y trabajo, y creen que cada cliente es creativo, está lleno de recursos y está completo.”

3)    El buen coaching habilita al que lo recibe. Según Sir John Whitmore, “La confianza en sí mismo, la motivación interna, la claridad, el compromiso, la conciencia, la responsabilidad y la acción son productos del buen coaching.” (Whitmore, 2002). Un proceso de coaching efectivo, bien llevado, implica que el coach se comprometa y responsabilice (Según estándares de la ICF) a:

-.    Descubrir, clarificar, y alinearse con lo que el cliente quiere lograr.

-.    Motivar el autodescubrimiento del cliente.

-.    Provocar estrategias y soluciones generadas por el mismo cliente.

-.    Mantener al cliente responsable y rindiendo cuentas de su avance.

Todo esto se traduce en el empoderamiento o la habilitación del coachee, colocándolo en una posición de mayor conciencia, sensibilización y disposición para la acción responsable y auto-dirigida. 

4)    El buen coaching nutre el sentido de significado en los líderes. El Dr. Joseph Umidi, fundador de Lifeforming Leadership Coaching refiere a que, “Los coaches ayudan a las personas a que tengan cambios duraderos, a crecer más rápido, a vivir más satisfechas y con mejores propósitos, a entender más profundamente, y a maximizar su rendimiento.” El coaching funciona dentro de un compromiso mutuo de consolidar los proyectos o iniciativas que le reporten mayor sentido de efectividad en su gestión y también de significado, satisfacción y sentido de propósito al coachee.  

El Líder-Coach y su Sistema Abierto de Perspectiva Estratégica

Si bien el coaching es ejercido profesionalmente en un contexto de apoyo intencional, acompañamiento habilitante y acompasamiento sistémico; uno de los más grandes aportes de esta disciplina para el natural gestionarse de un líder/gerente que ha instalado sus competencias, está basado en la nutrición bi-direccional de insights poderosos para el pensamiento creativo y estratégico. Casi siempre parece que es el coach el que ayuda a abrir el tanque de creatividad al coachee/colaborador (persona que recibe coaching); sin embargo, son innumerables las historias de expansión creativa y estratégica que han experimentado los propios líderes-coaches al ejercer su liderazgo desde este rol.

Sin duda, una de las más grandes batallas en este sentido es la neutralización de los impulsos a “dar consejos” que desde su propia experiencia o conocimiento el coach novato usualmente quiere brindar a la conversación. La mayoría de las preguntas que surgen, en vez de tener la dimensión de ser poderosas, tienden a surgir desde ese “pozo de acumulación de sabiduría milenaria” en vez de ser fruto natural de la presencia, la apertura, la neutralidad, y el enfoque en el coachee y lo que está diciendo en función de sus aspiraciones, y desde la perspectiva de las infinitas posibilidades de acción que puede tener el coachee. Pensar que el coachee gestionará soluciones desde la estructura mental- emocional-volitiva del coach es sencillamente el origen del problema y el vector a transformar.

En este sentido, la pregunta a todo líder-coach seria: ¿Cuan dispuesto estoy a abrir mi sistema para ideas ajenas y divergentes a mi estructura preferida de acción? ¿Soy capaz de formular preguntas sin que mi experiencia/conocimiento domine? ¿Puedo mental y emocionalmente manejar mis preferencias y perspectivas para que no afecten negativamente la forma en que pregunto? Ese cambio de sentido conversacional inicia con la disposición del coach a crecer en perspectiva y así abrir ventanas de oportunidad hacia la innovación. Un líder-coach ha de saber que “Si yo sé, quizás me cierre. Si pregunto, me abriré a posibilidades de soluciones.” Entonces es posible considerar que cada vez que un líder gestiona desde la perspectiva/base del coaching no solo este habilitando la gestión de sus colaboradores, sino que también este haciendo un ejercicio de auto-apertura que le llevará a reconsiderarse y optimizar su visión estratégica de gestión. Hacer coaching ayuda al líder a mantener sus músculos del no-juicio, de la apertura estratégica y del sentido de valía de las iniciativas que pueden surgir de los colaboradores/coachees. 

El Líder como Mensaje

"El liderazgo es una oportunidad de servir; no de lucirse" J. Walters

En el libro You are the Message (Tu eres el Mensaje), el autor Roger Ailes plantea cuatro elementos esenciales de un buen comunicador. Estos elementos, en particular vistos desde la perspectiva de las comunicaciones en el liderazgo, hacen que la audiencia (sin importar el tamaño de ésta) no olvide a un orador o comunicador. Estos, cuatro elementos: La preparación, la comodidad, el compromiso y ser interesante; parecen simples pero no son necesariamente fáciles de incorporar en las practicas diarias; sin embargo, se aplican tanto en comunicaciones interpersonales como en discursos formales.

Primer elemento esencial: ESTAR PREPARADO.

La preparación es importante, porque siempre que hable con otras personas ellos deberán tener la seguridad de que usted conoce el tema, que lo conoce quizás un poco más que ellos y que está capacitado para guiarlos hacia nuevos descubrimientos al respecto. El trabajo investigativo y de preparación previa da razones y sustento para estar más tranquilo al momento de comunicar algo.

Segundo elemento esencial: HACER QUE LOS DEMAS SE SIENTAN COMODOS.

Para hacer que la audiencia se sienta cómoda deberás estar cómodo contigo mismo y transmitir esa comodidad a la audiencia o persona con la que tratas. Un par de consideraciones en este sentido son:

• Puedes elegir no caer en murmuraciones o comentarios sarcásticos sobre otros cuando no estén presentes, puedes evitar dar falsos cumplidos; pero siempre que sea posible di cosas positivas sobre otros.
• El humor es una manera de dejar a un lado la incomodidad y se usa frecuentemente a lo largo del mundo.

Tercer elemento esencial: SER COMPROMETIDO.

Ser comprometido es crucial. Las personas ordinarias vienen a ser extraordinarios comunicadores cuando ellos son comprometidos. El compromiso con el propósito detrás de la comunicación, con el tema y con la audiencia proporciona fuerza. Si sabes lo que dices y por qué lo dices, y además cuidas lo que dices y como lo dices, lo dirás bien. Se debe aprender a utilizar expresiones faciales: contacto visual, lenguaje corporal y energía vocal; todas estas vienen juntas, y proporcionan claridad en cuanto al compromiso que se tiene.

Cuarto elemento esencial: SER INTERESANTE.

A nadie le gusta oír dos veces a alguien aburrido. Es fácil decir lo que piensas para ser interesante, solo toma un poco de imaginación; sin embargo, se hace difícil ser interesante si no eres comprometido y viceversa. Zig Ziglar dijo, “A la gente no le importa cuánto sabe, hasta que sabe cuánto le importa.”

Finalmente, si bien muchas personas tienen una experiencia mortificadora de la primera vez que presentaron ante una audiencia; sin embargo, si se concentran en desarrollar estos cuatro elementos de manera sostenida, muchos de sus temores sobre cómo dirigirse a una audiencia desaparecerán y serán cada vez mejores comunicadores. Lo más importante detrás de estos cuatro elementos es que no se trata de técnica solamente, ya que sería imposible mostrar esos cuatro elementos sin que sean parte genuina e integral de su ser integral. Lo más importante se trata de que Usted es el Mensaje, su credibilidad como persona será la credibilidad de su mensaje.

¿Cuál es su mensaje de vida como líder?

Liderazgo que crea ambientes habilitantes

Si el liderazgo implica movilizar cuidadosamente a la gente hacia su propósito, la falta de liderazgo implica entonces el intento deliberado de dejar a la gente donde está, sin que logre cumplir su propósito. Liderazgo es mover a la gente desde donde está hacia donde deberían estar para cumplir su propósito. Al buscar elementos comunes en sociedades, comunidades, organizaciones y equipos para determinar que le hacen configurarse en un ambiente habilitante o toxico, es posible identificar la disposición y el compromiso de sus líderes (o la ausencia de estos) con la valoración del talento y la conformación de un ambiente donde la gente se desarrolle y florezca.

Un liderazgo saludable facilita un ambiente saludable; y un ambiente saludable facilita un ambiente habilitante, lo cual se traduce en un ambiente donde:

• ·         La gente ejerce su derecho a entregar un trabajo creativo, diligente, basado en sus fortalezas y que honra la dignidad implícita que le fue otorgada como ser humano. Según Stephen Covey, "El liderazgo consiste en transmitir a las personas su valía de un modo tan claro que éstas acaben viéndola en sí mismas."
• ·         La gente se especializa; es decir, distingue, afina y enfoca sus habilidades. Las experiencias significativas, la práctica esforzada y las intervenciones de aprendizaje y relacionales disponibles le permiten a la gente reconocer progresivamente su zona de talento y su mejor área de funcionamiento. Esto facilita el enfoque y la optimización de los resultados.
• ·         La gente se organiza en equipos en función de las áreas de fortaleza de cada individuo, y que además se complementan. Esto se da en contraste a ambientes tóxicos donde la gente tiende a integrarse en un sistema de “producción masiva” donde sus aportes particulares no son valoradores ni canalizados. En un ambiente habilitante, se perciben sistemas de complementación y complementariedad idónea entre los miembros del equipo.
• ·         La gente no se va tan fácilmente de la organización. Según la organización Great Place to Work, cuando la gente ama lo que hace (porque usa sus talentos y alcanza propósitos personales), se siente valorada, y le gusta la gente con la que trabaja; entonces tiende a durar más en una organización. La movilización del talento (tanto por rotación como por exportación) se minimiza en un ambiente habilitante.

Así que el rol más destacado en el buen ejercicio de la interacción entre líder y seguidores es el de crear un ambiente habilitante; o en otras palabras, ayudarles a ver su potencial, empoderarles a tomar responsabilidad de decisión y acción; y acompañarles en su jornada al logro significativo.

Nuevas Competencias Globales para Liderar [Parte 2]

Dando continuidad al compendio de competencias que requiere el líder del futuro, a continuación algunas otras características resaltantes del perfil del liderazgo que conviene pensar en desarrollar hoy para estar a tono mañana. Los autores Susan Cannon y otros refieren dentro del “Modelo de Competencias del Estratega” una serie de competencias/atributos y en cuyo centro se encuentra la intención de distinguir la necesidad de un líder con madurez desarrollada y efectividad transformativa. Este perfil de liderazgo precisa una perspectiva expandida (estratégica), una disminuida necesidad de límites artificiales y un compromiso a buscar nuevas rutas para resolver problemas complejos. En esta descripción, se incluye  a continuación un resumen de los siete atributos plasmados por los autores:

1)    Profesionalmente Humilde: Se preocupa por que se haga lo correcto, más que estar él/ella en lo correcto. Acá se evidencia un desprendimiento de la autovaloración egocéntrica, y la valoración de los aportes de otros en los logros organizacionales.

2)    Compromiso inquebrantable a la acción correcta: Es indetenible y enfocado al estar dedicado a cumplir la misión. Su compromiso y dedicación le hacen mantenerse en la pista, aún en tiempos difíciles.

3)    Pensador a 360 grados (Estratégico): Su comprensión sistémica, perceptiva contextual y de impacto secundario le habilitan para una toma de decisiones más robusta, interactiva y transformativa.

4)    Intelectualmente versátil: Desarrolla intereses, experticia y curiosidad más allá de su trabajo y organización. Salir continuamente de su zona de confort le lleva a estar al día con el acontecer internacional.

5)    Altamente auténtico y reflexivo: Esta menos restringido por su apariencia personal, y está altamente enfocado en su comportamiento personal. Su compromiso con su desarrollo personal y el de otros es evidente. Su apertura al feedback, la reflexión y la discusión le evidencian como un líder que demuestra coraje emocional y búsqueda intencional de nuevos mecanismos para la efectividad.

6)    Capaz de inspirar seguidores: Personifica una habilidad para conectarse con la gente en toda la organización, y para crear una visión compartida.

7)    Colaborativo: La búsqueda de una perspectiva enriquecida por los aportes de otros es su sello en esta dimensión. Conseguir nuevos caminos creativos para la solución de dilemas organizacionales es un asunto de la extensión de alianzas colaborativas internas y externas.

Este compendio de capacidades para liderar en el futuro cercano está enfocado en el desarrollo vertical (vs. Horizontal) del líder, en lo interno, en lo relacionado con su madurez, en el desarrollo profundo de su mundo para liderar. Este compendio de competencias más que requerir un perfil técnico, precisa que el líder fundamentalmente transforme su perspectiva sobre quién es y como aborda al mundo que le rodea.

Cannon, S. et al (2015) The Strategist Competency Model: The Future of Leadership Development. Pg.189- 205 Emerald. (ILA Book: Leadership 2050)

Nuevas Competencias Globales para Liderar [Parte 1]

Cada era requiere de un reacomodo en el set de competencias requeridas para liderar. Por ejemplo, a inicios de 1900 el mejor perfil de ingeniería era el protagonista de la escena organizacional; luego en los 1930’s el líder con dotes de sociólogo era valioso por su capacidad de configurar redes de trabajo con sentido humano, y así sucesivamente hasta la era actual tildada de innovación y que requiere un líder-coach que empodere a sus colaboradores a la efectividad y la creatividad. Así como algunas competencias que sirvieron para liderar ayer no sirvan para hoy, algunas de las que hoy sirven para liderar quizás no sirvan en el futuro cercano. ¿Es entonces acaso el desarrollo de liderazgo la capacidad para prever los acontecimientos futuros y comenzar a diseñar el compendio apropiado de competencias para afrontarlos y tener éxito?.

Muchos autores actuales están tratando de definir que competencias requiere el líder del futuro, a continuación algunas características resaltantes del perfil del liderazgo que conviene pensar en desarrollar hoy para estar a tono mañana:

·       Desaprender para reaprender: El autor Xavier Marcet, comenta que nuestra etapa está marcada por la complejidad, que produce paradojas.  EL reto, en este sentido es que “tenemos una academia muy preparada para aprender, pero no estamos seguros de su capacidad para desaprender.”. Muchos dudan de si el sistema educativo formal actual esta ensenando a los futuros líderes la habilidad para desinstalar/desaprender conocimientos obsoletos y reaprender con velocidad. El líder del futuro precisa ser un hábil y continuo regenerador de su sistema de pensamiento.

·   Agiles Sintéticos: El mismo autor Xavier Marcet comenta que el entorno de información y conocimiento es exponencial, y que para resolver estos contextos de volúmenes inalcanzables de conocimiento existe la necesidad de “formar a gente que sea capaz de construir grandes síntesis con gran agilidad”. La capacidad mental de atención, concentración y síntesis en un mondo complejo, es vital.

·    Trabajar con equipos autónomos y remotos: En el Estudio Global de Reclutamiento Social realizo la empresa Adecco en 2015 [que incluyó a 31,793 buscadores de trabajo de 26 países], se refiere al incremental interés en soluciones laborales flexibles de parte del 50% de la fuerza emergente de trabajo encuestada, con apreciación de cambios para organizar su trabajo de forma independiente. Las nuevas tecnologías están alterando las posibilidades de esquemas de trabajo, lo cual a su vez está alterando  el perfil de preferencias de las personas a contratar y por consiguiente los mecanismos de reclutamiento. Todo esto deriva en la necesidad de líderes con capacidad para liderar equipos empoderados tecnológicamente, con posibilidades remotas, autónomos y de gran diversidad.

Referencias

·  Adecco (2015) Work Trend Studies 2015. Tomado de Internet el 27/08/2016 de http://www.adecco.com/en-US/Industry-Insights/Documents/Adecco%20Work%20Trends%20Study%202015.pdf

·         Xavier Marcet (2016) 10 Preguntas imprescindibles que toda universidad de f/uturo se tiene que hacer. Tomado de internet el 27/08/2016 de https://www.weforum.org/es/agenda/2016/07/10-preguntas-imprescindibles-que-toda-universidad-de-futuro-se-tiene-que-hacer/

Liderazgo que transforma el ambiente organizacional

Si el liderazgo implica movilizar cuidadosamente a la gente hacia su propósito, la falta de liderazgo implica entonces el intento deliberado de dejar a la gente donde está, sin que logre cumplir su propósito. Liderazgo es mover a la gente desde donde están hacia donde deberían estar para cumplir su propósito. Al buscar elementos comunes en sociedades, comunidades, organizaciones y equipos para determinar que le hacen configurarse en un ambiente toxico o no, es posible identificar la disposición y el compromiso de sus líderes (o la ausencia de estos) con la valoración del talento y la conformación de un ambiente donde la gente se desarrolle y florezca.

Un liderazgo saludable facilita un ambiente saludable; y un ambiente saludable facilita un ambiente floreciente, lo cual se traduce en un ambiente donde:

·         La gente ejerce su derecho a entregar un trabajo creativo, diligente, basado en sus fortalezas y que honra la dignidad implícita que le fue otorgada como ser humano. Según Stephen Covey, "El liderazgo consiste en transmitir a las personas su valía de un modo tan claro que éstas acaben viéndola en sí mismas."

·         La gente se especializa; es decir, distingue, afina y enfoca sus habilidades. Las experiencias significativas, la práctica esforzada y las intervenciones de aprendizaje y relacionales disponibles le permiten a la gente reconocer progresivamente su zona de talento y su mejor área de funcionamiento. Esto facilita el enfoque y la optimización de los resultados.

·         La gente se organiza en equipos en función de las áreas de fortaleza de cada individuo, y que además se complementan. Esto se da en contraste a ambientes tóxicos donde la gente tiende a integrarse en un sistema de producción masiva en vez de un sistema de complementación y complementariedad idónea.

·         La gente no se va tan fácilmente de la organización. Cuando la gente ama lo que hace porque usa sus talentos y alcanza propósitos personales, se siente valorado, y le gusta la gente con la que trabaja; entonces tiende a querer quedarse más en la organización. La movilización del talento (tanto por rotación como por exportación) se minimiza.

Así que el rol más destacado en el buen ejercicio de la interacción entre líder y seguidores es el de ayudarles a ver su potencial, empoderarles a tomar responsabilidad de decisión y acción; y acompañarles en su jornada al logro significativo.

El Poder de los Hábitos en el Liderazgo

En el libro “El Poder del Hábito: Porque hacemos lo que hacemos en la vida y en los negocios” el autor Charles Duhigg enfatiza que todos estamos compuestos de hábitos. Los hábitos instalados en la vida del líder impactan su sistema de efectividad personal, familiar, comunitario y organizacional. Ya sea que dirijan a la auto-destrucción o al éxito, el compendio o sistema de hábitos que una persona posee tienen más poder del que usualmente piensa que tiene. Las grandes transformaciones en la vida de cualquier líder usualmente están relacionada con el desarrollo o la intervención significativa de su sistema de hábitos. Usualmente en el ejercicio del coaching de liderazgo, tratar con hábitos ocupa una porción importante de las conversaciones y los planes de acción que se delinean. Lo importante es poder comprender la anatomía de un hábito, como crear buenos hábitos, como ocurre la transformación de un hábito y cómo hacer que un buen hábito se sostenga en el tiempo.

Es interesante observar algunos aspectos clave de la investigación de Duhigg, particularmente su referencia a que un hábito tiene 3 componentes:

1.    Señal: algo que activa una respuesta.

2.    Rutina: la respuesta a una señal que hemos desarrollado a lo largo del tiempo para recibir una recompensa.

3.    Recompensa: es esa cosa que nos motiva a responder a una señal.

Lo que se cambia (o donde se trabaja en cambiar) es la rutina/respuesta. Usualmente las señales y las recompensas se mantienen. Además, la investigación también refiere a que cambiar respuestas no es algo sostenible sin dos componentes adicionales, Creencia y Comunidad.

·         Creencia: una persona tiene que creer (estar convencida) que el cambio es posible. Tener fe en que las cosas pueden cambiar es importante en el proceso.

·        Comunidad: se necesita por lo menos otra persona que se ponga de acuerdo con nosotros para que el cambio se haga posible y que provea apoyo a través del proceso de desarrollar una nueva respuesta a la señal. Sin duda que las técnicas usadas por nuestro Sistema de Coaching desde Global Leadership Consulting (Lifeforming Leadership Coaching) que incluye el paradigma ARA (Apoyo, Rendición de Cuentas, y Animo) son aspectos clave en esta dimensión para el desarrollo de hábitos.

Al tener una mejor perspectiva de cómo funcionan y cómo se cambian efectivamente los hábitos, es que es posible intervenir en positivo para usar el poder de los hábitos a favor del cambio y la transformación en el contexto del coaching de liderazgo.

Fuente:

Resumen de libro de Charles Duhigg, Adaptado de Lyn Eichmann de Lifeforming Leadership Coaching.

Los roles del líder en la facilitación del aprendizaje virtual

El liderazgo cada vez más exige la dependencia de medios virtuales para la comunicación y la gestión de equipos colaborativos. Según el autor Xavier Marcet, “Nuestra etapa está marcada por la complejidad. Venimos de una etapa definida por la complicación. Lo complicado produce problemas. Lo complejo produce paradojas. Formamos a gente para un mundo complicado cuando lo que van a encontrar es un mundo complejo. ¿Cómo vamos a resolver este abismo?”.

Es importante tomar consciencia sobre el rol del líder en esta era, en particular para lograr que el intercambio en la organización se lleve a cabo en un ambiente colaborativo, significativo y duradero; incluso en la complejidad que representa dicho intercambio entre las variadas generaciones involucradas en el medio ambiente de trabajo. El énfasis en el desarrollo de dichos espacios de interacción con tintes de una gestión autonómica, responsable y crítica de los colaboradores es un reto significativo pero necesario de abordar. Los diversos roles del líder en la esfera del intercambio cada vez más virtual gravitan alrededor de las perspectivas de la experiencia, el conocimiento, el intercambio social, las capacidades organizativas, la dimensión orientadora/estratégica y los aspectos técnicos involucrados.

Estas dimensiones implican el buen funcionamiento de los actores en un sistema de aprendizaje que implica asuntos individuales y grupales, creativos y regulatorios, sincrónicos y asincrónicos, formales e informales, académicos y vivenciales, planificados e improvisados, temporales y atemporales, entre otros.

El autor Martinez sintetiza los diversos roles de quien dirige el aprendizaje virtual en dos, el de gestionar personas y el de gestionar la interacción entre las personas (en este caso en un ambiente virtual). Destacando el enlace profundo entre ambos roles, y para eso es importante que dicho facilitador/líder cuente con habilidades conversacionales y de facilitación que guíen el proceso, que le hagan una pieza fundamental pero sin ser percibido por los colaboradores como el máximo protagonista; y por último que le permitan llevar a cabo procesos de coaching efectivamente sin estar físicamente presente.

La virtualidad del aprendizaje precisa que los actores conozcan y aprendan a funcionar apropiadamente en el sistema en el que están (y faciliten que otros lo hagan también); según las características del mismo según sus beneficios y retos, pros y contras, capacidades y limitaciones; pero siempre comprometido con lograr el objetivo principal, que ocurra el aprendizaje y que este sea significativo para el desarrollo de los involucrados.

Deudas del Liderazgo

Uno de los fundamentos más importantes en la gestión de todo líder es el de ser alguien que capta las necesidades de sus colaboradores y activa los mecanismos necesarios para proveerles la solución más pronta, eficaz y sincera posible. En este sentido si alguien no ha provisto para las necesidades de su gente, entonces tiene una deuda histórica con ellos. No siempre se da lo que se debe o lo que se quiere dar a otros, o quizás no se da a tiempo. El reto no es solo el de saldar deudas monetarias; también hay deudas de índole moral, espiritual, civil, organizacional y de liderazgo. La gente merece alcanzar su potencial y para ello hay una serie de compromisos que todo líder ha de cumplir. 

A continuación se refieren algunas áreas de posibles deudas y su respectiva sugerencia de como saldarlas:

·         Capacitación y Desarrollo: La gente en la organización precisa desarrollarse, tanto profesional como integralmente. Algunos mecanismos a través de los cuales puede servirse es obsequiando libros, enviando a la gente a cursos, inspirando el autodesarrollo, entre otros.

·         Trato de honor: No tratar a alguien mal no significa automáticamente que se le está tratando con honor. Toda persona precisa ser tratada con honor, respeto y dignidad. Si una forma de comunicación irrespetuosa dura por largos años, la moral de los colaboradores ha de erosionarse significativamente. Es posible honrar a las personas al usar el tono adecuado, el lenguaje corporal adecuado y las palabras adecuadas. Es decir, aquel acompañamiento integran que afirma, edifica, confirma y anima. El uso de elogios verbales y palabras de aprecio continuo por lo que las personas son, por loq ue hacen y por lo que son capaces de hacer es de vital importancia en entregr honor.

·         Atención: No prestarle atención a las necesidades e ideas de la gente es un problema. El ser humano tiene una necesidad intrínseca de aportar en asuntos significativos. En este sentido es posible crear mecanismos y/o espacios para escuchar genuinamente a la gente, darle seguimiento y respuesta oportuna a sus ideas, y empoderar a la gente a llevar a cabo las ideas planteadas.

·         Seguimiento: Las visiones, los proyectos y las metas generan grandes expectativas en la gente; y por eso es vital que se le dé seguimiento a los tiempos de realización de las etapas de cada proyecto que plantea el líder o la organización. Si la gente percibe una desconexión entre las expectativas, la disposición y la realidad en cuanto a algún proyecto, seguramente se desconectaran. Es posible crear mecanismos, indicadores de gestión (tableros) o cuadros de avance que permitan la sintonía, la sincronía y el seguimiento oportuno de lo significativo en la organización.

·         Reconocimiento: Los colaboradores en una organización precisan ser reconocidos tanto por los atributos como persona y como profesional, por entregas bien realizadas y por los resultados totales de su gestión. Es posible  reconocerles privada y públicamente, otorgar incentivos monetarios o no monetarios, ascenderlos a nuevos niveles de responsabilidad, entre otros. 

La aspiración de todo líder ha de existir en un estado de solvencia integral, sin deudas; o al menos mantenerse en un acto continuo, consciente e intencional para  balancear positivamente su status ante sus colaboradores, todo en pro de un ejercicio de liderazgo cada vez más efectivo y de impacto sostenido. 

¿Tienes alguna deuda? ¿Cómo puedes empezar a saldarla?

Momentos Didácticos en el Coaching

Si algo distingue el ejercicio del liderazgo efectivo es la capacidad de sacar provecho de situaciones conflictivas, diferencias, confrontaciones y/o dificultades. Aunque estén conscientes de la realidad, los líderes prefieren pensar siempre en lo positivo que se le puede sacar a las circunstancias. Todo evento significativo con tinte de dificultad conlleva implícita la oportunidad de catalizar positivamente un aprendizaje. En este sentido, funcionar desde el perfil del Líder-Coach implica ser un catalizador de la consciencia, un agente de cambio y facilitador de aprendizaje; tanto en los tiempos difíciles como en los tiempos de calma, en un contexto emergente o en uno planificado, ya sea para sacar de la zona de confort a los colaboradores o para introducirlos en ella cuando sea necesario. 

Es por eso que los líderes son buscadores de oportunidades para el aprendizaje, son didactas empedernidos hacia el desarrollo, son especialistas en reencuadrar cualquier situación y tornarla en una experiencia útil para su gente. Esos espacios de transformación creativa son también conocidos como Momentos Didácticos, y representan oportunidades con las que cuenta todo líder para intervenir cuando la energía, motivación o estructura mental de una persona o grupo de personas tiende hacia el fracaso durante un proceso significativo. Según Lifeforming Leadership Coaching, un momento didáctico puede ser definido en dos maneras diferentes: 1. Una experiencia de la vida real donde se nos muestra la verdad. En oposición a que solamente nos digan la verdad. 2. Una serie de circunstancias que nos hacen conscientes de un problema de crecimiento y nos provee una motivación adicional para tratar con ello.

Los líderes distinguen muy bien entre experiencia y aprendizaje; la experiencia es lo que ocurre e involucra a las personas, mientras que el aprendizaje es lo que los involucrados sacan de lo que les ocurre. La primera es la mayoría de las veces incontrolable, la segunda conlleva un alto nivel de intencionalidad, proactividad y técnica implícita. La mayoría de colaboradores en el momento de cualquier conflicto se encuentran tan enfocados en el fenómeno en si de lo que está ocurriendo (en comprenderlo y en resolverlo), que precisan de alguien funcionando en otro nivel (uno más estratégico) para que intervenga oportunamente y ayude a sacarle provecho hacia el aprendizaje significativo. Un evento o circunstancia se puede convertir en aprendizaje, en parte, a través del riesgo implícito que toma un líder para hacer una intervención vía preguntas poderosas, retos significativos y reflexiones calibradas. El abordaje sostenido e intencional de momentos para que se tornen “didácticos” es un significativo mecanismo de todo líder efectivo para funcionar en su rol de acelerador de procesos en positivo.