Feliz 2011

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El liderazgo se desarrolla colaborativo, reflexivo e intensional. De adentro hacia afuera. Por eso le invitamos a pausar, reflexionar y relanzar su liderazgo en este 2011.
Seguimos comprometidos en nutrir la mejor practica posible del liderazgo desde latinoamerica para el mundo.

Feliz 2011!!

Dr. Jesus A. Sampedro Hidalgo.

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Una breve mirada a la prospectiva

Movilizar contingentes de personas hacia una exploración seria del futuro a fin de influir en el, es del dominio de la prospectiva. Quedarse de manos cruzadas y ver como el futuro nos llega, parece cada vez más una práctica menos loable según los cambios estratégicos que están ocurriendo en el entorno global. A continuación una serie de constructos sobre prospectiva de diversos autores tomados del Libro Prospectiva Política de la Dra. Buena Paz.
Rivera Porto dice que conjeturas del tipo “qué pasaría si”, nos ayudan a medir las consecuencias, crear imágenes posibles y evaluar estas alternativas para encontrar oportunidades, brechas o incluso antifuturos que prevenir. Semánticamente prospectiva viene del latín prospicere, que significa “ver adelante, ver a lo lejos, ver a todos lados, a lo largo a lo ancho, tener una visión amplia”. Conceptualmente significa “lo que concierne al porvenir, lo que concierne a la inteligencia cuando está orientada al porvenir”. Es considerada una disciplina, no una ciencia, ya que el futuro no es un objeto de estudio (por cuanto aun no existe).
Algunas ideas asociadas o exploradas en conjunto con la prospectiva son: futuros alternativos, futuribles (futuros posibles), convergencias de planeación de largo plazo, cambio social, entre otros. Jib Fowles, define esta disciplina como “el esfuerzo de anticipar y prepararse para el futuro antes de que este se devele.” En fin, la prospectiva puede ser vista como una herramienta metodológica útil para reflexionar y proponer respuestas en un mundo complejo de estructuras sistémicas. Según Richard Slaughter, uno de los precursores de este campo, es un mecanismo urgente para intencionalmente hacer la transición hacia un mundo más sostenible, mientras aun hay tiempo.

Buena Paz, G. (2004). Prospectiva Política. Guía para su comprensión y practica. Proyecto Papime. 1ra Edición. Facultad de Ciencias Políticas y Sociales de la UNAM. México, D. F.

7 pautas para realizar una evaluación de desempeño con éxito

Ambos, empleados y gerente precisan basar su sistema de retroalimentación en un claro entendimiento mutuo. Por ejemplo, las metas y los objetivos deben ser indicados con anterioridad, de forma clara y consistente. También, es importante que todos los participantes conozcan el marco filosófico de la organización (misión, visión y valores) y estén habilitados para comprender como su trabajo contribuye al adecuado direccionamiento organizacional. A continuación, se describen siete pautas a seguir al manejar evaluaciones de desempeño:
1) No debe haber sorpresas. No es idóneo que este sea el momento de expresar al empleado que usted está decepcionado con su funcionamiento. Como gerente, es importante que usted pueda notificarle al empleado acerca de hábitos pobres de trabajo justo cuando una acción o conducta es detectada, no al final de la gestión.
2) Esté preparado. Recolecte previamente información clave, tales como correspondencia, reportes, memos y correos electrónicos. Estos datos le apoyarán a clarificar específicamente los puntos que usted está intentando compartirle al empleado. Es muy valioso que los empleados también puedan hacer su propia lista de logros.
3) No trate a los empleados como niños. Las evaluaciones de desempeño no deben ser azotes verbales. De ser posible dé al empleado una copia por anticipado de la evaluación para que se prepare y así pueda abordar y discutir sobre una evaluación informada, previniendo así reacciones fuertes de forma impulsiva. Además, destaque lo bueno y lo deficiente.
4) El feedback debe ser constructivo. Después que usted identifica las deficiencias en el empleado, en que caso de que las hubiese, provea también maneras o estrategias sobre cómo sobreponerse a ellas.
5) Las evaluaciones son un tiempo para la discusión, no para la negociación. Este es un tiempo en donde lo valioso es conversar sobre el pasado a la vez que se busca construir hacia un mejor futuro. No conviene entrar en temas que impliquen reconfiguración de condiciones contractuales, esquemas de trabajo y cambios en el sistema de remuneración, entre otros. Este evento es significativo para retroalimentar, la búsqueda de nuevos esquemas puede ser realizado en un tiempo y en un encuentro posterior.
6) No espere un acuerdo perfecto. Este totalmente consciente de que quizás tendrá que enfrentar que el empleado este en franco desacuerdo con la interpretación que usted provea sobre los resultados planteados, y es importante que esté dispuesto a discutirlas abiertamente.
7) Sea Claro. Cuando culmine la revisión, es importante que el empleado haya sido informado sobre las áreas exitosas y donde existan posibilidades de mejoras, así también como un plan de acción para lograr mejoría en dicha(s) área(s) (2).
Adaptado de:
Bullock, J., Christensen, C., Henderson, R., Sampedro, J. (2003) “The performance Review: is there more to it?” Regent University. BUS640 Leading People, Project.