Liderazgo ante 4 escenarios de Cambio

Puede que afuera todo este pasando muy rápido, muy lento, no te guste o sencillamente no este pasando nada de lo que debería estar pasando. En cualquiera de estos 4 escenarios, cada líder es responsable de responder a la realidad de su entorno. Eso implica salir de la zona de confort y hacer frente con resiliencia y desde los recursos y las capacidades disponibles. En este video comparto más detalles. ¿Estas en alguno de estos 4 escenarios? ¿Que puedes hacer? #liderazgo #cambio #estrategico #coaching #prospectiva

Momentos Didácticos en el Coaching

Si algo distingue el ejercicio del liderazgo efectivo es la capacidad de sacar provecho de situaciones conflictivas, diferencias, confrontaciones y/o dificultades. Aunque estén conscientes de la realidad, los líderes prefieren pensar siempre en lo positivo que se le puede sacar a las circunstancias. Todo evento significativo con tinte de dificultad conlleva implícita la oportunidad de catalizar positivamente un aprendizaje. En este sentido, funcionar desde el perfil del Líder-Coach implica ser un catalizador de la consciencia, un agente de cambio y facilitador de aprendizaje; tanto en los tiempos difíciles como en los tiempos de calma, en un contexto emergente o en uno planificado, ya sea para sacar de la zona de confort a los colaboradores o para introducirlos en ella cuando sea necesario. 

Es por eso que los líderes son buscadores de oportunidades para el aprendizaje, son didactas empedernidos hacia el desarrollo, son especialistas en reencuadrar cualquier situación y tornarla en una experiencia útil para su gente. Esos espacios de transformación creativa son también conocidos como Momentos Didácticos, y representan oportunidades con las que cuenta todo líder para intervenir cuando la energía, motivación o estructura mental de una persona o grupo de personas tiende hacia el fracaso durante un proceso significativo. Según Lifeforming Leadership Coaching, un momento didáctico puede ser definido en dos maneras diferentes: 1. Una experiencia de la vida real donde se nos muestra la verdad. En oposición a que solamente nos digan la verdad. 2. Una serie de circunstancias que nos hacen conscientes de un problema de crecimiento y nos provee una motivación adicional para tratar con ello.

Los líderes distinguen muy bien entre experiencia y aprendizaje; la experiencia es lo que ocurre e involucra a las personas, mientras que el aprendizaje es lo que los involucrados sacan de lo que les ocurre. La primera es la mayoría de las veces incontrolable, la segunda conlleva un alto nivel de intencionalidad, proactividad y técnica implícita. La mayoría de colaboradores en el momento de cualquier conflicto se encuentran tan enfocados en el fenómeno en si de lo que está ocurriendo (en comprenderlo y en resolverlo), que precisan de alguien funcionando en otro nivel (uno más estratégico) para que intervenga oportunamente y ayude a sacarle provecho hacia el aprendizaje significativo. Un evento o circunstancia se puede convertir en aprendizaje, en parte, a través del riesgo implícito que toma un líder para hacer una intervención vía preguntas poderosas, retos significativos y reflexiones calibradas. El abordaje sostenido e intencional de momentos para que se tornen “didácticos” es un significativo mecanismo de todo líder efectivo para funcionar en su rol de acelerador de procesos en positivo.

Como crear un ambiente organizacional de autenticidad

El asunto de crear un ambiente organizacional que propicie la autenticidad es responsabilidad de todo líder. Para ello hay dos aspectos clave: el primero, se refiere a la conciencia y alineación intencional de los valores individuales y corporativos; y el segundo, se refiere al desarrollo de un sistema comunicacional/conversacional desde el coaching que facilite la apertura, la transparencia y el aprendizaje continuo. Para este fin, se presentan a continuación algunas prácticas que propenden en una organización a reforzar la autenticidad en su liderazgo o con sus colaboradores:

ü  Ser chévere y trabajar con gente chévere: Esto refiere a que si es posible desarrollar genuina amistad y conexión especial en el contexto de trabajo. La organización Great Place to Work ha descrito como un factor fundamental para el desarrollo de culturas excelentes el hecho de que a la gente le gusten las personas con las que trabaja. Es decir, la posibilidad de estar agradecido, y a la vez manifestar aprecio y admiración mutua entre compañeros de trabajo sirve para crear un ambiente de expresión libre y auténtica.

ü  Instalar un patrón conversacional donde la gente usualmente comparte “la historia completa”, es decir, no omite intencionalmente alguna información relevante o sencillamente se esfuerza por proveer toda la información que los demás necesitan para ser efectivos y destacarse en algo.

ü  Se dan respuestas sinceras. Mucha gente conversa en las organizaciones a nivel cliché, es decir, a nivel superficial. Preguntan lo mismo, y la gente responde lo mismo, por hábito o para evitar complicaciones. Sin embargo, la autenticidad precisa de respuestas no repetidas, originales y sinceras; todos los días.

ü  El personal en cargos de liderazgo/gerencia media lleva a cabo instrucciones dentro de un ambiente de apertura y aceptación para expresar libremente sus ideas, sugerencias u opiniones. Saber presentar ideas disonantes, retroalimentar aparentes incoherencias en la gestión, o inconformidades en el trato es un arte que ha de ser dominado, motivado y estar presente en organizaciones auténticas.

ü  Se aprende y acostumbra a abordar proactivamente cualquier asunto de incomodidad que emerja. Los conflictos son abordados lo más pronto posible. Además, son manejados de forma colaborativa, evitando así que escale cualquier asunto y dar cabida a asuntos que en esencia no tendrían por qué ser considerados realmente conflictos.

ü  Se aprende y acostumbra a discernir y elegir el medio más apropiado para comunicarse con las demás personas según la naturaleza o dimensión del asunto. Así como hay ciertos asuntos que se pueden tratar vía correo electrónico o vía telefónica; sin duda, hay otros que precisan una efectiva interacción cara a cara.

ü  La afirmación y valoración por el trabajo realizado es un asunto continuo.

ü  El éxito es definido en términos de logros compartidos y resultados de efectividad acordados. No todo se trata de obtener resultados financieros, aunque estos son importantes; también han de existir otros indicadores de éxito con los que la gente se identifique y conecte emocionalmente para llegar a celebrar el éxito colectivo.

3 Dimensiones del “Chequeo y Avance” en el Desarrollo de Liderazgo

Si quieres ir rápido, camina solo

Si quieres legar lejos, ve acompañado.

Proverbio Africano

Uno de los asuntos más significativos del coaching en el contexto de liderazgo es la posibilidad y la intencionalidad de ser acompañado y acompasado en la vida para el logro de lo que es significativo y prioritario. Se relaciona con la palabra “accountability”, que usualmente es traducida como “rendir cuentas”; sin embargo, la cultura moderna parece darle una connotación poco amigable. La premisa detrás de su fachada es darse cuenta de la relevancia de no andar solos o como llaneros solitarios en la jornada de vida y liderazgo, se fundamenta en la necesidad de tener acompañantes profesionales en el camino que permitan sostener la perspectiva, el ritmo y el pulso apropiado en la gestión. Los más recientes hallazgos de la neurociencia apuntan al óptimo funcionamiento del cerebro como un ente netamente social, significando esto que el énfasis en la dimensión relacional muestra cada vez más su valor y trascendencia; y que querer ir solo en la vida tiene limitantes en el largo plazo. En este sentido, a continuación se presentan tres dimensiones de chequeo y avance que todo líder precisa orquestar para optimizar su jornada de efectividad en el liderazgo:

1.    Chequeo y avance sobre un asunto específico. Esto se relaciona con darle seguimiento a asuntos concretos. En el contexto del coaching, el coachee (persona que recibe coaching) define la agenda de aquello en lo que particularmente quiere chequear su avance. Esto parte entonces de un objetivo o meta que tenga claridad y que sea especifica en su planteamiento (Ejm. cambiar un hábito, desarrollar una nueva competencia, expandir la red relacional, mejorar cierta área de vida, entre otras). Usualmente el paradigma de las metas con las dimensiones REALM (Relevante, Específica, Alcanzable, Limitada en el tiempo y Medible) facilita una plataforma para su concreción. Este tipo de chequeo consecutivo se resume en, “qué quieres que te pregunte sobre el avance”.

2.    Chequeo y avance en cuanto al liderazgo. Esto se relaciona con la gestión total como líder; ¿Qué tan buen líder está siendo?, ¿Cómo lo mide? ¿Cómo le perciben sus seguidores/colaboradores? ¿Cuán efectivo está siendo? Todo líder precisa de algún sistema de chequeo continuo de gestión, especialmente en el contexto del coaching es de mucha utilidad la oportunidad de ser confrontado con la realidad, ser motivado con las posibilidades, y ser explorado en la profundidad. La cercanía de gente sincera que haga las preguntas difíciles, a tiempo y con un propósito genuino de optimización de la gestión, siempre acompañan la buena gestión de todo líder.

3.    Chequeo y avance de la vida en general. En los muchos roles de un líder pudiesen existir muchos desequilibrios. La complejidad del liderazgo pudiese traer descuidos en áreas vitales de la vida [Ejm. Familia, salud, recreación, etc.]; que sin duda a la larga pudiesen impactar negativamente la buena gestión del líder. Carácter es gestionarse integralmente, sin escusas y con intencionalidad hacia el éxito en ser y hacer todo aquello para lo que nacimos. Es de suma relevancia para todo líder tener a alguien que le ayude a mantener las áreas débiles bajo observación y las áreas de fortaleza en perspectiva. La perspectiva de otros es importante, ya que es necesario invitar a otros a que “vean lo que yo no puedo ver” y “me pregunten lo que yo no me preguntaría a mí mismo” en todas aquellas áreas vitales que sostienen en coherencia el liderazgo.

Las tres dimensiones son mejor puestas en práctica ante la presencia de algún coach o líder-coach que provea confianza y que sepa adecuadamente intervenir en positivo la jornada de algún otro líder. La intervención honesta, intencional y esperanzadora de ese “otro confiable” provee un sentido superior de ética, confianza y efectividad en la gestión integral de todo líder.

Referencia:

Tres tipos de Rendición de cuentas (Manual de Lifeforming Liderazgo Coaching)

Las 3 Dimensiones del Liderazgo Visionario

Así como una brújula orienta para desplazarse con confianza y convicción, la visión crea un sentido de dirección y canaliza la acción en el entorno donde el líder se mueve. El éxito en el ejercicio del liderazgo requiere desarrollar, entre otras, la capacidad de fecundar y proyectar la imagen apremiante de un estado deseado de cosas, la clase de imagen que produce entusiasmo, pasión y sentimiento de compromiso en otros.

En el libro Liderazgo Visionario: El arte deconvertir la visión en realidad, que publique en 2014 junto al Dr. Arnoldo A. Arana, se plasma una guía progresiva que le puede facilitar a todo líder que logre un mejor dominio del arte visionario y se asegure de estudiarlo en sus tres dimensiones principales [articular, comunicar y ejecutar], y a continuación un resumen de ellas:

La primera dimensión es Articular la Visión. Esta trata sobre el inicio del proceso a través del cual el líder concibe y articula la visión en un sentido estratégico. Este es el génesis visionario, la iluminación estratégica que impregna de posibilidades y novedad lo existente en el sistema organizacional. Concebir una visión precisa de parte del líder descifrarla en todas sus dimensiones, logrando así profundizar en las aristas, fuerzas, factores y fuentes que sirven de insumo para su comprensión, ventilación e instalación desde el líder hasta el contexto organizacional total. Al surgir una visión clara, el sistema organizacional tiene el material que necesita para energizarse, alinearse y empoderarse. Esto básicamente se logra ya que una visión claramente definida tiene el potencial de estimular desde el espíritu y el sentimiento a la mente y al compromiso de la gente.

La segunda dimensión es Comunicar la Visión. Esta trata el proceso iniciado por el líder de comunicación o democratización de la visión. Es el arte de transmitir las visiones eficazmente desde una perspectiva que implique persuasión, inspiración, y sentido de logro con relevancia moral. Algo que distingue a un líder efectivo de otro que no lo es, es su capacidad de atraer y movilizar a los miembros de una organización hacia una realidad futura mejor que la que está o la que ellos son capaces de imaginar. En este sentido el líder evoca los elementos retóricos definidos en la filosofía griega para impactar integral y positivamente a sus colaboradores. El líder, antes de convencer usando el logos (convicción), primero se esfuerza por dejar asentado el pathos (emociones) y el ethos (credibilidad). El líder apela a los recursos emocionales y espirituales de su gente, a sus valores y compromiso, a fin de producir (sin manipular) la mejor comprensión posible e identificación con la visión de la organización. El resultado de plenitud en esta dimensión es la posesión colectiva, no centralizada, de la visión en el contexto total organizacional.

La tercera dimensión es Ejecutar la Visión. Esta trata lo necesario para que el líder consiga y mantenga el enfoque y el rumbo de la visión hasta alcanzarla. De nada o poco serviría una excelente visión, compartida por todos en la organización, pero no alcanzada. El líder protagoniza el proceso de alcance de la visión; su perseverancia, ejecutividad y seguimiento facilitará el cumplimiento de la misma. Por un lado, esta dimensión se refiere a la importancia y la expresión plena evidenciada por medio del dominio de las piezas del rompecabezas que completan la visión. El dominio de la visión demanda el desarrollo de cinco destrezas claves para la generación, comunicación, sostenibilidad y logro de la visión:

1.       Dominio personal (guiarse a sí mismo)

2.       Dominio en el uso del tiempo

3.       Dominio en la ejecución de la tarea

4.       Dominio en la construcción de las relaciones

5.       Dominio en la comprensión y manejo del contexto

Por otro lado, en un sentido más estratégico, esta tercera dimensión plantea la necesidad de actuar con ingenio estratégico en tiempos de crisis y/o retos para alcanzar la visión, es decir, con una mezcla de resiliencia y respuestas creativas como elementos clave para el logro de cualquier visión.

Como conclusión, el vital asunto de la visión desde estas tres dimensiones pretende nutrir la discusión y profundizar en el tema de cómo abordar hoy el futuro que se avecina con efectividad, tan fundamental en la gestión de todo líder. No es suficiente ser líder y tener una visión, es necesario conjugar ambas en un liderazgo visionario que personifique y comparta la dirección estratégica de la organización, es decir, que orqueste lo filosófico al son de su cumplimiento efectivo.

Dimensiones del Liderazgo

En mi libro Plataforma de Liderazgo para la Transformación planteo que el liderazgo está de alguna manera relacionado con la capacidad de influir en otros a través del servicio hacia el logro de un fin compartido y deseado. También implica dimensiones de mirada interna y externa, en las cuales los líderes (basados en convicciones y capacidades internas) conciben como posibles, y ejercen su conexión con seguidores y el ambiente, en busca de una particular realidad altamente deseada (y ojalá compartida). El liderazgo está, entonces, distante de ser visto sólo en relación con posición (jerarquía), formas de vestir y nacionalidad; en contraste, está más cerca de un concepto que incluye individuos cuyas capacidades y pasión los mueve a formar responsable y positivamente su ambiente, bien sean gerentes de negocios, músicos en una banda de rock, trabajadores sociales o culturales. El espectro interactivo del liderazgo, si se ejerce oportuna y apropiadamente, generará retribución de confianza de parte de los seguidores que permitirá que el verdadero liderazgo sea producido y reconocido. El autor Rost dice que el liderazgo es una relación de influencia entre líderes y seguidores, los cuales intentan cambios reales que reflejen sus mutuos propósitos. Los líderes, en el espectro de su acción, crean el sentido de contribución en el avance de personas, lugares, organizaciones, ciudades y naciones hacia una nueva y más deseada dimensión. Sin embargo, el sentido de una agradable jornada y un estado final plausible debe ser evidente a todos los involucrados en una aventura de liderazgo. Este sentido desafiante requiere de los líderes la comprensión de las dinámicas involucradas y la dedicación proactiva para tratar bien a la gente (con el servicio como un concepto básico) y lograr así el deseado estado final.

Referencia Bibliográfica:

Adaptado del libro en inglés “Una Plataforma de Liderazgo para la transformación: Ideas e historias basadas en valores para entidades emergentes alrededor del globo” de Jesus A. Sampedro Hidalgo (2008) Disponible en www.amazon.com

Liderazgo Catalizador: Acelerador de procesos de aprendizaje, transformación y desarrollo.

Según John Withmore, un coach es un “Catalizador de la Conciencia”. Ese interesante término ha de ser comprendido con mayor claridad. Un catalizador es aquello que permite desarrollar un proceso de transformación de tipo catalítico. La palabra raíz derivada del griego es “catálisis”, y proviene del mundo de la química para referirse a “los cambios químicos que se generan a causa de sustancias que no sufren modificaciones durante el transcurso de una reacción”. Es decir, son sustancias que entran en ciertos procesos químicos y, sin ser modificadas en su esencia, logran producir una reacción transformativa. O más técnicamente, “una clase de sustancia que, durante la catálisis, altera el desarrollo de una reacción.” En el contexto del liderazgo la analogía implica líderes que intervienen en los procesos de desarrollo de sus colaboradores y fungen como catalizadores en los mismos. Se reconoce que hay dos tipos de catalizadores, los “Catalizadores positivos” (que incrementan la velocidad de la reacción) y los “Catalizadores negativos” (aquellos que ocasionan una disminución de la velocidad). Catalizar positivamente entonces es intervenir un proceso para acelerarlo, esperando que dicha aceleración produzca mejores resultados que los que hubiese logrado sin su intervención. Es intervenirlos para que ocurran a la velocidad optimizada que amerita el caso de alguien que quiere crecer y desarrollarse. Si un líder-coach no interviene, quizás igualmente sucedan los cambios o tomas de conciencia en el colaborador-coachee, solo que quizás ocurran más lentamente y tomen mucho más tiempo.

Las personas en momentos de reto usualmente reaccionan paralizándose o postergando; es por eso que un líder-coach interviene con preguntas agiles, profundas y poderosas para inducir o fecundar el avance mental, emocional y/o volitivo del coachee con respecto a algún asunto crucial en su vida y liderazgo. La rapidez transaccional no es el objetivo, la madurez transformativa si lo es. Un buen coach ayudará a su coachee a alcanzar con mayor prontitud asuntos relacionados a: aprendizajes significativos, sacar conclusiones, cierre de ciclos de vida, nociones y capacidades de ejecutividad, ciclos de vida, calidad relacional, bloqueos mentales, actitudes reinantes, emociones tóxicas, paradigmas limitantes, desalineación con valores, entre otros. El coachee se auto-moverá en su escala de conciencia, ganará insights, tomará mayor responsabilidad con respecto a ciertos asuntos que le pudiesen estar impidiendo crecer en todo su esplendor. Un buen líder-coach es entonces alguien que intencionalmente interviene y cataliza positivamente para el desarrollo sostenido e integral de su(s) colaborador(es)-coachee(s).

Y tú, ¿Eres un líder catalizador positivo? ¿Tienes las herramientas de coaching para “catalizar” la conciencia de tus colaboradores?

Referencias

Whitmore, J. (2002) Coaching. Ediciones Paidos Ibérica, S.A. Buenos Aires, Ar.

Definicion.de Definición de catalizador - Qué es, Significado y concepto  http://definicion.de/catalizador/#ixzz3I0sQxnlv  

Bases sólidas para el Trabajo en Equipo

Todo equipo necesita una base sólida sobre la que pueda actuar de forma consistente.

Para conformar dicha base es importante considerar dos cosas esenciales, primero, lo que trae cada individuo; y segundo el código en común con el que funcionaran una vez juntos. En referencia a lo que cada individuo trae al equipo, el autor y líder espiritual B. Hybels refiere a que cuando él está buscando prospectos para formar parte de su equipo el utiliza el método de las tres características para seleccionar a los candidatos a pertenecer a su equipo: Primero, mira el Carácter del individuo, luego entonces mira la Capacidad que este individuo posee para ser parte del equipo y finalmente observa si tiene la Química necesaria para trabajar con los demás miembros del equipo. Y en cuanto al código compartido de funcionamiento, el contrato filosófico o el escudo en común con el que lidiaran juntos ante las vicisitudes de la cotidianidad; la filósofa Reene Bedard, hace un aporte interesante, especialmente en lo referido a la forma de estructurar un equipo, y considera importante que este tenga en cuenta cuatro dimensiones:

1.     Lo epistemológico: es decir el conjunto de creencias y cosmovisión de sus integrantes.

2.     Lo axiológico: el conjunto de principios y valores que se comprometen a cumplir.

3.     Lo ontológico: el desarrollo del ser de sus integrantes.

4.     Lo praxiológico: el actuar de sus miembros en acciones poderosas para cumplir el logro.

Estas cuatro dimensiones facilitan la conformación de una base sólida para el funcionamiento de un equipo y la conformación de estándares para la medición de la efectividad y el desarrollo de sus miembros.

Bibliografía

Diccionario de la Real Academia Española (Edición 2001) Merriam-Webster Dictionary,

“How to Build an Outreach "Dream Team" en churchleaders.com

Escobar, Raúl. Las tres dimensiones del líder solidario de alto impacto. Bogotá. Editorial Real. Bogotá 2009.

Katzenbach, Jon R. Equipos de Alta Gerencia. Bogotá. Editorial Norma. 1998

Loya, Salvador. Liderazgo en el comportamiento organizacional. México Editorial Trillas, 2006.

3 Características de Equipos que se Destacan

Todo líder tiene la tarea de armar equipos que produzcan resultados sostenibles. Cuando la gente se junta alrededor de propósitos organizacionales el gran reto es nutrir sus procesos de tal forma que progrese hasta un punto idóneo de cohesión, impacto y sostenibilidad. La revista Harvard Business Review refiere en su artículo “On Building Better Teams” [Construyendo mejores equipos] que hay tres características que un grupo precisa tener para evolucionar hasta convertirse en un verdadero equipo capaz de maximizar su potencial, a continuación una breve reseña de cada uno:

• En primer lugar, un verdadero equipo tiene un enfoque, es decir, tiene un objetivo y significado común. El verdadero equipo no se deja distraer por nada, lidia con los obstaculos y desarrolla sus propios objetivos, hacia donde se mantiene diligentemente avanzando.
• En segundo lugar, un verdadero equipo tiene adaptabilidad, esto es que posee habilidades para acomodar su configuración y así ser más propicio a los retos. Rara vez los equipos de trabajo efectivos tienen todas las habilidades que necesitan desde el principio; sin embargo, estos las van desarrollando a medida que aprenden de los retos emergentes.
• Y la tercera característica de un equipo verdadero es que cuenta con la colaboración de sus miembros. Todos los miembros del equipo comparten la responsabilidad de lo que pasa en el equipo, ya que entienden que la confianza y el compromiso se forjan, no se pueden forzar. Los miembros de este equipo verdadero se ponen de acuerdo sobre los objetivos del equipo desde sus inicios, creando así responsabilidades compartidas y propósitos comunes.

Personificar estas tres características requiere disposición, perseverancia y auto-reflexión. ¿Cómo está tu equipo con respecto a estas características? ¿En cuál de las 3 características puede mejorar?

Referencias Bibliograficas:

Harvard Business Review. On Building Better Teams. HB Press.

Escobar, Raúl. Las tres dimensiones del líder solidario de alto impacto. Bogotá. Editorial Real. Bogotá 2009.

Los valores como sistemas para la transformación

Se entiende que un sistema es un conjunto de entidades que interactúan o que son interdependientes, las cuales forman un todo integrado. En este sentido, cuando los valores de un determinado conjunto están agrupados, se llama “sistema de valores”. Los sistemas de valores prevalecen en la médula de cada individuo, grupo, organización y cultura, bien sea a nivel consciente o inconsciente. Por ejemplo, la revolución francesa se conoció a través de la trilogía de valores: Igualdad, Libertad y Fraternidad. Igualmente cada individuo, organización y/o nación ha de elegir con que sistema de valores apalanca su gestión. Las organizaciones saben que un sistema de valores bien engranado, coherente y consistente necesita ser entretejido de tal modo que sean posibles las operaciones y facilite la integración de los esfuerzos orientados al cumplimiento de la misión y al logro de la visión.

La investigación hecha por Milton Rokeach ayuda a comprender mejor y a sincronizar esfuerzos cuando se trata de valores. Él sugiere las siguientes hipótesis:

1. El número total de valores de un individuo es pequeño.
2. Todos los individuos poseen los mismos valores en diferentes grados.
3. Los valores se organizan en sistemas de valores.
4. Los antecedentes de los valores humanos pueden hallarse en la cultura, la comunidad, la sociedad y la personalidad.
5. Las consecuencias de los valores humanos pueden manifestarse en casi cada aspecto de la vida del individuo.

La idea de Rokeach según la cual los valores se organizan en sistemas es de especial interés y nos reta a que si decimos tener ciertos valores nos aseguremos de que se engranen e integran un sistema sólido para nuestro liderazgo y para la gestión integral de la organización.

Liderazgo que Sirve

Quiero compartir a continuación un extracto de ideas tomadas de mi libro “Plataforma de liderazgo para latransformación”, en torno al Liderazgo de Servicio y sus beneficios. Según Max Depree, el arte del liderazgo consiste en liberar a las personas para que hagan lo que se requiere de ellas de la manera más efectiva y humana. En este sentido, y como la clave para engendrar esta perspectiva como un valor organizacional, manifestar humanidad a otros significa colocarlos primero. Esta perspectiva exige estructuras de la teoría del Liderazgo de Servicio (Servant Leadership en inglés), originalmente presentada por el autor Greenleaf. Esta filosofía o esquema de abordaje de liderazgo se refiere a que los líderes toman la iniciativa de enfocarse en primer lugar en los seguidores, y en segundo lugar en la organización. El liderazgo de servicio es visto como una “filosofía práctica” usada por aquellos que escogen servir primero y luego dirigir, como modo de expandir el servicio a individuos e instituciones. Hackman y Johnson, en su libro Leadership (Liderazgo), lo consideran como un modelo que coloca primero las preocupaciones de los seguidores, por cuanto ellos continuamente se preguntan qué sería lo mejor para los miembros que constituyen la organización. Los líderes siervos (o de servicio) están menos tentados a sacar ventaja de sus seguidores, actuar en forma inconsistente, o acumular dinero o poder para sí mismos. Bruce Winston, ex-decano de la Escuela de Negocios y Liderazgo de Regent University, en su libro Be a Leader for God’s Sake (Sea un líder por amor a Dios), dice que las expresiones de cuidado y aprecio a las cuales refiere en el libro para un liderazgo solido están relacionadas con la palabra griega agapao, que representa una clase de amor Esta clase de amor (agapao) exige hacer lo correcto, en el tiempo correcto, por la razón correcta.  Es quizás una forma básica, mínima y de sentido común para su expresión. La clase de expresiones agapao ayudan a hallar significado para un aprecio moralmente relevante aplicado a las interacciones diarias del mundo laboral y profesional. Él mismo autor también considera que la paradoja de una forma agapao de liderazgo, comparada con la forma económica de liderazgo, es que, mientras el líder agapao se concentra menos en la organización y más en los individuos, la organización gana más, por cuanto los empleados trabajan para sostener las necesidades de la organización. El liderazgo de servicio es no solo un paradigma emergente en el liderazgo, sino un estilo que está dejando cada vez un mejor impacto. La pregunta es, ¿que va primero en tu ecuación de liderazgo, servicio o liderazgo?

Diferencias entre un Gerente Tradicional y un Líder-Coach

El líder tradicional y el líder-coach tienen diferencias en el enfoque con que gestionan el talento humano. A continuación presentamos una sencilla tabla comparativa con las diferencias esenciales:

Gerente Tradicional	Líder – Coach
Desempeño	Potencial
Resultados	Crecimiento / desarrollo
Tareas	Compromiso
Enseñar	Aprender a aprender
Pasado/Presente	Presente/Futuro
Dar instrucciones / enseñar	Entrenador / facilitador
Dirigir / supervisar / controlar	Otorgar poder – empoderar
Trata de motivar a la gente	Promueve la auto-motivación
Asume la responsabilidad por la gente	Mueve a los colaboradores a que se responsabilicen por sí mismos.
Corto plazo	Largo plazo
Habilidades técnicas	Habilidades conversacionales

¿Cómo te ves en cada uno de estos aspectos?

¿Hay alguno de estos aspectos que te haya llamado la atención?

¿Te consideras un Líder-Coach después de auto-evaluarte a la luz de este cuadro?

¿Qué puedes hacer para migrar de la gerencia tradicional a un líder-coach?