¿Turbulencia o vacío aprovechable? Ilustración para el liderazgo tomada de la Formula 1.

El líder es aquel que tiene seguidores. Las dinámicas a través de las cuales se crea y construye entre ellos una mutuamente energizante y transformativa relación pueden verse a través de una realidad tomada de un avance en la aerodinámica aplicada a la Formula 1 automovilística (F1).

Recientemente un programa de televisión describió los avances alcanzados en materia de ajustes aerodinámicos en la conformación externa de los autos en pro de “generar menos turbulencias”. La situación actual consiste en que las diversas formas del caparazón de los autos sumado a la velocidad de los autos se encuentra generando un impacto en el aire de tal forma que los vehículos que viajan cercanos y justo detrás, se ven desfavorecidos por la inestabilidad o turbulencia generada. Llama la atención que en otras disciplinas la estela dejada por el agente en movimiento delantero mas bien le reporta un beneficio al que viene siguiendo a través de lo que se le llama el “vacío” que deja, el cual es aprovechado para ahorrar energía (sea artificial o humana), sobre todo en momentos de fuertes vientos y especialmente en carreras largas. Esta “estela” o “vacío” del que va adelante se convierte en un lugar seguro y de aprovechamiento que le facilita la travesía y le ahorra energía al que va detrás siguiendo.
Desde una perspectiva de liderazgo, es posible asociar el vehiculo delantero al líder y el que le sigue al seguidor (aunque dejando a un lado el sentido competitivo natural de la Formula 1). El líder deja una estela que, según sea su conformación o carácter, arrojará turbulencia o le reportará un vacío aprovechable a los seguidores. Si es turbulencia, no es de beneficio; si es un vacío, los seguidores se benefician al ahorrar energías por seguir al líder.
En todo caso, y así como constantemente las escuadras de la Fórmula 1 procuran desarrollar mejoras en el diseño y la conformación de sus bólidos, igualmente el líder puede considerar qué aspectos en su conformación o carácter podrían permitirle optimizar su travesía de tal manera que le reporte una estela positiva a todo aquel que le sigue, logrando así disminuir las turbulencias.

¿A su paso por la vida y organización, esta usted dejando turbulencias o vacíos aprovechables a sus seguidores?

William Wilberforce (1759-1833) Una misión de vida cumplida

En Agosto de 1833 se abolió la esclavitud en el Imperio Británico luego de una lucha de décadas contra los fuertes intereses de un sistema colonial que se sostenía en parte, en las cómodas ganancias venidas de la mano de obra esclava. Sin embargo, hubo unos pocos que se atrevieron a hacer ver lo infame del sistema y enfrentarlo. Uno de ellos, el más notable de Inglaterra, fue William Wilberforce.

Es interesante destacar algunas realidades, experiencias y dificultades que enfrentó el inglés:
 Trasfondo familiar: Wilberforce nació el 24 de agosto de 1759 en Hull, Yorkshire en el seno de una familia de prósperos comerciantes. Siendo de corta edad quedó huérfano por lo que tuvo que mudarse a Londres a casa de su tía, una mujer piadosa miembro de la Iglesia Metodista fundada por el conocido John Wesley.
 Salud: Enfrentó serios problemas de la vista, úlceras intestinales y una columna vertebral desviada a causa de un problema pulmonar.
 Matrimonio: Tuvo una esposa de carácter débil y depresivo, que fue más un pesar que un apoyo en su lucha.
 Educación: Estudio en el St. John’s College de Cambridge donde ocurrieron tres notables acontecimientos: 1) Conoció a William Pitt con quien entablo una amistad duradera; 2) Fue cautivado por el mensaje de John Newton, otrora traficante de esclavos y autor del célebre himno “Amazing Grace”; y 3) Vio, su hasta entonces vida libertina, transformarse en piadosa y comprometida con Dios. De alguna manera, comprendió que debía ser útil a la sociedad.
 Parlamentario: En septiembre de 1770, cuando tenía tan solo 21 años, fue elegido miembro de la Cámara Baja del Parlamento. En 1773, su amigo William Pitt seria nombrado Primer Ministro. Su empeño casi utópico en la lucha contra la esclavitud comenzó apenas llegó al Parlamento. Sus proyectos eran rechazados, sufrió en varias oportunidades el vituperio público e incluso intentaron asesinarlo. Solo unos pocos se atrevían a sumarse a empresa.
 Sus últimos días: En 1825, con su salud deteriorada, debió dejar su banca en el Parlamento. El 26 de julio de 1833, la Cámara de los Comunes aprobó la abolición total de la esclavitud en todo el imperio. Fue una jornada gloriosa para Wilberforce quien, tan solo tres días mas tarde, fallecería. Al mes del fallecimiento de Wilberforce, la Corona ratificó la ley por la que desaparecería para siempre la esclavitud en todo el Reino Unido.

Fuentes:
Word Press (2009) Breve Biografía de William Wilberforce. Tomado de Internet el 27/03/09 de http://idanielth.wordpress.com/2009/01/10/breve-biografia-de-william-wilberforce/
Piper, J. (2007) Maravillosa gracia en la vida de William Wilberforce. Editorial UNILIT, P. 63

Explorando la palabra MENTOR

La palabra “mentor” apareció en el clásico griego de Homero “La Odisea”, cuando Odiseo (Ulises en la tradición latina) se estaba preparando para ir a la Guerra de Troya y comprendió que su único hijo, Telémaco, necesitaba de un maestro particular mientras él estuviese lejos, para ser entrenado en los asuntos soberanos. “Mentor” fue, básicamente, un amigo de confianza de la familia que sería, en este caso, el tutor de Telémaco (Bell, 1998).

Sin embargo, muchos propósitos pueden surgir para revelar las exigencias y requerimientos reales de la mentoría. Desde una perspectiva de liderazgo, Bell, (1998) escribió: “el mentor es la parte del liderazgo cuyo resultado es el crecimiento de la persona”. Un mentor sirve como catalizador en el proceso de aprendizaje y se conoce como “alguien que ayuda a algún otro a aprender algo que el aprendiz, de otro modo, lo hubiese aprendido no tan bien, más lentamente o no lo hubiese aprendido del todo” (Bell, 1998). De acuerdo con este autor, un mentor es un “sabio, consejero digno de confianza, profesor o coach".

Bell, C. (1998). Managers as Mentors. San Francisco: Berret-Koehler.

La soberbia y el capitán (Historia/Liderazgo Intra-personal)

El mar estaba muy picado hacía varios días. La visibilidad era muy precaria. El capitán del enorme acorazado recomendó a su tripulación permanecer alerta.
Por favor informe inmediatamente cualquier novedad. -ordenó con seguridad el capitán a su segundo-.
Tan pronto oscureció uno de los marinos anunció:
- Atención, una luz está brillando hacia el norte.
- ¿Se está moviendo o está quieta? -preguntó el capitán. - ¡Se está moviendo! -respondió el segundo.
El capitán llamó al encargado de las señales y le dijo:
- Avísele a esa embarcación que si sigue en esa dirección está en grave riesgo de estrellarse contra nosotros. Aconséjele que vire 20 grados hacia el este.

Como no hubo respuesta y la luz seguía acercándose el capitán decidió encargarse personalmente de la situación.
- Atención, atención. Habla el capitán de este gran acorazado. Le advertimos una vez más, cambie de curso o nos estrellaremos contra ustedes.
- Háganlo ahora. -insistió el capitán con firmeza-.
Entonces una voz tranquila y segura le respondió:
- Aquí habla el marinero Pérez. Acorazado, cambie usted su rumbo 20 grados hacia el este.
Al oír esto el capitán, ya salido de casillas y casi gritando, dijo:
- Por última vez marinero. Este es un barco de guerra, vire inmediatamente 20 grados hacia el este.
Y la respuesta que recibió fue:
- Yo soy el encargado del faro y es usted el que debe cambiar de curso, si no lo hace tendrá un accidente fatal.

Para la reflexión:
A veces queremos que los demás cambien y hasta los amenazamos con estrellarnos. Es más fácil que tú cambies. Tú diriges tu barco. Ve a donde tú quieras y como todo buen capitán, sé flexible en la forma de construir los caminos. Escucha lo que los demás tengan que decir. Te puedes evitar una colisión.

Autor desconocido

Proverbios 11:2 "Cuando viene la soberbia, viene también la deshonra: Mas con los humildes es la sabiduría."

Meditación diaria, una práctica de utilidad para el líder.

Meditar es un reto, especialmente considerando lo ajetreado de nuestro mundo hoy. A continuación consideremos una dimensión de lo que significa meditar, estar a solas voluntariamente. El autor Willard refiere al “tiempo a solas y silencio” como una disciplina espiritual que puede ayudarnos a cuidar el alma. El comenta sobre la importancia de encontrar formas de estar solos y alejados de la conversación y el ruido. La inquietud que nos puede surgir es: ¿Para qué meditar? ¿Con que propósito? El refiere a un tiempo en el que, aunque puede ser de gran incomodidad para muchos, “descansamos, observamos, percibimos el aroma de las rosas, no hacemos nada.” Es básicamente un “sitio de silenciosa comunión” con el creador en el que se puede liberar cualquier carga en nuestros hombros, alejarnos de la corrosión acumulada que pueda tener el alma y revitalizar el propósito más alto de la vida.

Willard, D. (2008) La gran omisión. Pag 167. Editorial Vida. Miami, Fl.

3 nuevos recursos en linea de liderazgo

3 nuevos recursos para investigar temas de liderazgo fueron actualizados en la sección derecha titulada “Links para mas recursos” del blog.

Revista Leadership
Blogs de Harvard Business
Revista Gestión

Desarrollo de Liderazgo

El liderazgo es más que solo rasgos. Tiene que ver con lo que uno hace, con quien esta, y con quien uno es. El liderazgo se inicia por comprenderse mejor uno mismo (los puntos débiles y fuertes, valores, personalidad, etc.). El líder, después de asumir su rol y su responsabilidad, logra conectarse de una manera especial con los seguidores.
El liderazgo es algo que se puede aprender.El liderazgo no es una especie de club exclusivo para los que ya nacieron con la membresía. Las características personales que constituyen la materia prima del liderazgo pueden adquirirse. Enlácelas con el deseo de hacer líder y nada le impedirá alcanzar serlo.
El liderazgo se desarrolla, no se manifiesta. Siempre surgirán líderes natos, pero para permanecer en la cúspide todo líder debe desarrollar las características propias del Liderazgo. Según el Center for Creative Leadership, el desarrollo de liderazgo es la “Expansión de la capacidad de una persona para ser efectiva en los roles y procesos de liderazgo”. Las personas deseosas de llegar a ser líderes pueden serlo si descubren las claves que le ayudaran a serlo. Existe evidencia que muestra que los tres factores que contribuyen a la formación de un líder son: Genética (Asuntos innatos), Experiencias (Asuntos vivenciales) e Intervenciones (Asuntos de aprendizaje). Las relaciones significativas (Coaching y/o mentoring) forman parte de las intervenciones ya que catalizan el aprendizaje y facilitan el desarrollo integral del líder a través de un modelo de interacción personificado y no formal.

Johnson, C. E. and Hackman, M. Z. (2000). Leadership: A Communication Perspective. 3rd Edition. Waveland Press.

El decálogo del 'management' (Wharton-Universia)

Recientemente el profesor del IESE José Ramón Pin y el docente del Instituto de Empresa (IE) Miguel Costa han colaborado con Universia-Knowledge@Wharton para confeccionar este decálogo del management del siglo XXI. El cual consiste en una serie de frases cortas, sencillas y fáciles de recordar que, dada su carga significativa, son auténticas lecciones corporativas que todo ejecutivo debería tener en cuenta a la hora de encarar la toma de decisiones en una empresa. Lea el detalle explicativo detrás de cada frase en:
http://wharton.universia.net/index.cfm?fa=viewArticle&id=1456&language=spanish

1) “El éxito es la habilidad de ir de fracaso en fracaso sin perder el entusiasmo” Winston Churchill. Ex primer ministro británico
2) “Un plan no es nada, pero la planificación lo es todo” Dwight D. Eisenhower. Ex presidente de EEUU
3) “La empresa sin estrategia está dispuesta a intentar cualquier cosa” Michael Porter. Profesor de Harvard
4) “A los elefantes les cuesta mucho adaptarse. Las cucarachas sobreviven a todo” Peter Drucker. Padre del management moderno
5) “Si no eres parte de la solución, eres parte del problema” Vladimir Lenin. Ex presidente soviético
6) “Despida a los planificadores. Deja de pensar y actúa” Tom Peters. Autor de ‘En busca de la Excelencia’
7) “Sólo es posible avanzar cuando se mira lejos”. José Ortega y Gasset. Escritor.
8) “El liderazgo es una sociedad entre el jefe y su gente” Ken Blanchard. Consultor y empresario
9) “Lo importante no es saber, sino tener el teléfono de los que saben” Les Luthiers. Artistas
10) “El mayor enemigo de la gente de marketing es el Excel” C.K. Prahalad. Profesor de la Universidad de Michigan

¿Un concepto de mercadeo aplicado al liderazgo? El liderazgo como marca.

Los autores David Ulrich y Norman Smallwood en su libro Leadership Brand (Marca de Liderazgo) proponen que el liderazgo en las organizaciones tiene que ver con la profundidad del talento inserto en el ADN de la misma. Para ellos el liderazgo es implícita y explícitamente, una marca propia de cada organización. Es decir, que tomando del concepto asociado a marcas en el argot mercadotécnico (concebido en términos de percepción y posicionamiento de algo o alguien), la marca de liderazgo de una organización puede ser desarrollada y modificada, así como es percibida y transformada a través del tiempo en la mente de quienes interactúan con ella. En este sentido, los líderes de una organización comparten ciertas características con los líderes de otras organizaciones (una especie de código interno), pero también poseen ciertas cualidades únicas en su especie (elementos diferenciadores). Una de las bondades de esta percepción (el liderazgo como una marca) es que da confianza a quienes interactúan con la organización ya que plasma un concepto que facilita la orientación e identificación en el tiempo del estilo o marca deseada. Además, facilita el desarrollo y la evaluación del performance ejecutivo, gerencial y supervisorio a la luz de los criterios propios de la marca de liderazgo de la organización.

Ulrich, D. y S, Norman (2007) Leadership Brand: Developing Customer-Focused Leaders to Drive Performance and Build Lasting Value. Harvard Business School Press.

Resiliencia Organizacional

Según Helena Combariza, el término resiliencia se refiere originalmente en ingeniería a la capacidad de un material para adquirir su forma inicial después de someterse a una presión que lo deforme. Al hablar de resiliencia humana se afirma que es la capacidad de un individuo o de un sistema social de vivir bien y
desarrollarse positivamente, a pesar de las difíciles condiciones de vida y
más aún, de salir fortalecidos y ser transformados por ellas. Sin embargo, últimamente ha emergido este término en el contexto organizacional. En este sentido, varias definiciones han surgido tales como:
 La capacidad organizacional para anticipar los eventos clave relacionados con tendencias emergentes, adaptarse constantemente al cambio y recuperarse de manera rápida después de desastres y crisis.
 La capacidad de una organización de absorber choques e impactos profundos sin perder la capacidad de cumplir su misión.

El caso de UPS
En 1986, una fuerte tormenta de hielo cerró el principal centro de distribución aéreo de la empresa ups en Louisville, Kentucky. El gigante de la paquetería urgente logro mantener sus operaciones, haciendo viajar a Louisville a trabajadores de otras partes de su red para mantener el nivel de servicio habitual. UPS reconoce que las interrupciones en las comunicaciones son algo normal, ya que la operación de la compañía se encuentra sujeta a las condiciones adversas del clima. Los procesos de recuperación de la empresa son puestos a prueba todos los días, y las personas son entrenadas para afrontar condiciones extremas e inesperadas.

Referencias:
http://www.cnnexpansion.com/manufactura/especiales/bfque-es-la-resiliencia-organizacional

http://es.geocities.com/unefaseccion71/AUTOGESTIONOBJ1.doc