4 Razones para Convertirse en un Líder-Coach Certificado.

Muchos tildan al coaching como una moda pasajera, pero lo cierto es que sus resultados están demostrando que está aquí para quedarse, al menos un buen rato más. La relevancia del coaching efectivo consiste en que todas las destrezas involucradas precisamente se conjugan en un modelo a la medida de las necesidades de esta era, llena de retos por la innovación, la velocidad, la volatilidad, la diversidad generacional, la complejidad organizacional y su efecto en la construcción de la confianza en las relaciones, entre otros aspectos. La mayoría de ejecutivos y líderes asumen conocer lo que significa el coaching; sin embargo, cada programa nos confirma que de la gran mayoría de los ejecutivos que tenía una idea al respecto, era una idea vaga o somera de las reales dimensiones del coaching y su práctica profesional y que apreciaron la oportunidad de aclarar las dimensiones y aportar en la instalación de las competencias asociadas.

En resumen, estos cuatro aspectos proveen los argumentos base para afirmar su relevancia:

1.    En el coaching está inmerso el Estilo de Liderazgo del Siglo XXI, un líder-coach genera un ambiente conversacional y participativo propicio para la realidad laboral y empresarial actual. La gente quiere sentirse parte del proceso y del éxito de las organizaciones, y eso es precisamente lo que hace el coaching; básicamente cambia las bases desde las que se conversa en las organizaciones. El coaching habilita y empodera tanto al líder como a sus colaboradores para gestionarse con efectividad, coherencia, enfoque y significado.

2.    Un líder-coach está equipado para comprender e impactar su vida y la de sus colaboradores en el más amplio espectro y esplendor de sus potencialidades (incluyendo talentos, fortalezas, emociones, relaciones y creatividad). Muchos líderes quieren ayudar a desarrollar y potenciar a sus seguidores pero encuentran un techo a sus habilidades, algunos reconocen que les faltan ciertas herramientas para hacerlo. Al incorporar habilidades de coaching a su estilo de liderazgo, el líder fluye con mayor consciencia, confianza, estructura y enfoque en cuanto a lo que canalizar su ayuda a sus colaboradores se refiere.

3.    El coaching hace a la gente más efectiva al contribuir a definir y lograr metas alineadas a valores y en pro de un propósito superior. El coaching transformacional de Lifeforming Leadership Coaching se distingue por juntar las perspectivas de efectividad con propósito, impacto con coherencia, valores con práctica, respeto con innovación, estructura con flexiblididad; creando así un perfil elevado e integral en su abordaje de coaching.

4.    El Programa de Certificación en Coaching de Liderazgo de Global Leadership Consulting (Representante de Lifeforming Leadership Coaching) está alineado a las directrices de la Internacional Coaching Federation (ICF). Tal alineación provee un marco de referencia por parte de la Federación que más agrupa coaches profesionales alrededor del mundo, y que además provee una estructura de apoyo para sus aliados que les significa actualización ante las mejores prácticas, tendencias y modelos emergentes en la práctica profesional del coaching.

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Un Grito por el Liderazgo Auténtico

La autenticidad es un tema emergente en los predios de estudiosos del liderazgo. Parece ser que ante la exposición posible a través de las redes sociales virtuales, la inmediatez de la información y las desilusiones del modelo de liderazgo tradicional; los seguidores/colaboradores están solicitando a gritos “Autenticidad en el Liderazgo”. La autenticidad se refiere a la capacidad de alguien de mostrarse tal cual es, sin intenciones ocultas, sin fachadas ficticias, en su forma pura y originaria. Ser auténtico tiene una conexión cercana y vital con el fortalecimiento del carácter del líder.

En el libro que publique junto a Arnoldo Arana titulado “El Carácter: Factor Clave en la Gestión del Líder”, se toma en referencia el autor Guinness mencionando que el carácter “yace más profundamente que filosofías, alianzas, membrecías o logros, aún más profundo que las virtudes”; y en torno al legado griego de ser la estampa indeleble sobre una persona, el concepto de carácter se impone a la realidad existente debajo de toda mascara, pose, encubrimiento o fachada social. El carácter genuino no da tregua a la falsedad o a la adaptación para la complacencia a las demandas de la sociedad (que muchas veces se perciben como irracionales y exigentes en lo que a respuestas creativas significa). Alguien que se comporta bien externamente, pero que internamente mantiene resentimiento, lascivia, egoísmo u orgullo, es descrito en este sentido como alguien hipócrita. Al explorar el origen de la palabra “hipócrita” en el contexto griego, es posible aclarar mucho al respecto. En las obras de teatro de la época, un hipócrita era sencillamente alguien que demudaba su rostro fácilmente de una expresión a otra. Un actor que era capaz de interpretar y cambiar de un momento de risa a uno de llanto, de ánimo a tristeza, de euforia a templanza. Si bien la palabra hipócrita no estaba asociada a una connotación denigrante sino artística, el uso de esa expresión fuera de ese contexto denota una transmutación anímica de la esencia de alguien que le hace ser percibido como no auténtico, sino disfrazado, cambiante, falso. En este sentido, el carácter precisa la revelación de lo interno de forma auténtica, sin disfraces ni retoques para complacer al público. Para esto es importante distinguir que el carácter no es personalidad, imagen, reputación o celebridad. (Sampedro & Arana, 2011).

Ahora bien, la autenticidad plantea un reto y es que en el momento que un líder trata de ser auténtico, entonces deja de serlo. Ser auténtico es algo más relacionado con la coherencia personal que con otra cosa; se trata de estar: 1) alineado intencionalmente con el sistema de valores declarado, 2) dispuesto a recibir continua retroalimentación; 3) en constante desarrollo hacia su máximo potencial; y 4) sinceramente comprometido con la transparencia en su gestión de vida.

Referencia:

Adaptación y Extracto del Libro “El Carácter: Factor Clave en la vida del Líder” (J. Sampedro y A. Arana (2011)

El Poder del Insight en el Coaching de Liderazgo

Un insight es un momento sublime de consciencia, convergencia y transformación en el que la persona encuentra luz con respecto a un asunto, se da cuenta de algo que no se había dado cuenta antes, cambia de perspectiva con respecto a algún asunto, y/o encuentra alguna solución creativa en medio de un desierto de ideas. Mediante un insight una persona "capta", "internaliza" o comprende, una "verdad" que le es revelada. Puede que ocurra inesperadamente, luego de un trabajo profundo o como el subproducto de una progresión de estados y/o técnicas.

El insight es un magnifico momento que es permitido por la mente humana y que la tecnología aun no puede sustituir. El autor J. Martínez comenta que, “Podemos poner a los ordenadores a buscar, almacenar, memorizar y entregarnos información mientras las personas podemos dedicar nuestro tiempo, esfuerzo y cerebro a pensar, a soñar y a imaginar. Hay que dejar que los ordenadores hagan el trabajo sucio.” Su postulado reta a usar al máximo el potencial del cerebro humano en funciones sinápticas solo atribuidas a él. Todo líder-coach ha de conocer las dinámicas involucradas en que ocurran los insights, a fin de  promoverlos y dirigirlos hacia el avance de su gente y en particular en el contextodel desarrollo organizacional. Los asuntos, tanto personales como organizacionales, de aprendizaje, de creatividad y de efectividad, todos, se nutren en buena parte de la capacidad de “darse cuenta” o de tener poderosos “insights”.

Lo que buscan los líderes es provocar transformación en la conducta de los colaboradores, para eso, los líderes catalizan insights en sus colaboradores al “sacudir” y/o “alterar” sus estados de consciencia, usualmente en conexión con la práctica del coaching referida a formular preguntas poderosas. Aunque un insight puede ser intelectual, lo idóneo es que implique una profunda participación emocional; e incluso que comprometa y proyecte las estructuras profundas de su ser hacia el cambio.

En el contexto del liderazgo es sumamente valioso reconocer que el compromiso, la responsabilidad y la determinación para actuar surgen de la toma de conciencia propia, del alumbramiento, del momento “aha”. Nada mejor para un líder que algún colaborador se “dé cuenta” por sí mismo de algún asunto, sin que se lo tenga que referir su líder. Cuantas veces los líderes intentan transferir o forjar ideas en sus seguidores pero las mismas nunca llegan a ser “de ellos”. En este sentido, uno de los beneficios de permitir y lograr que los colaboradores decidan por ellos mismos, luego de darse cuenta de algo, es que asumen la responsabilidad de sus acciones y están en una mejor posición para asumir cualquier consecuencia que se derive de las mismas. En la medida que un líder da consejos, es decir, da recetas o fórmulas a sus colaboradores sobre cómo se hacen las cosas, en esa misma medida está limitando sus capacidades para pensar, para activar la creatividad, para buscar soluciones; en pocas palabras, para tener insights significativos. En el contexto del coaching de liderazgo se refiere a dejar que el coachee (persona que recibe coaching) configure su propia bitácora de gestión y avance hacia un liderazgo consciente, responsable y efectivo.

4 Distintivos de las Organizaciones Sinergisticas

En la búsqueda de optimizar los procesos que conllevan hacia la ejecución efectiva, surge la idea de la organización sinergistica que requiere el siglo XXI. Los autores Davis y Bright (2002) proponen interesantes ideas para el mundo corporativo al compartir sobre el poder de las organizaciones sinergisticas vistas a través de sus cuatro elementos distintivos, que son: cooperación, comunicación, compasión y creatividad. (Bright and Davis 2002).

• La cooperación, vista como la capacidad de comprender la co-existencia y la unión para la acción de efectividad incrementada, es necesaria en un mundo tan competitivo. Ponerse de acuerdo, ceder espacios, reconocer la necesidad de otros y la apertura para la convivencia; son los demostrativos de la cooperación genuina.
• La comunicación juega cada vez más un rol estratégico en el devenir organizacional, sobre todo al intentar posicionarse en un mundo de medios abiertos, inmediatez y tecnología disponible.
• La compasión, vista como el actuar coherente ante las necesidades percibidas de nuestro prójimo organizacional (es decir, de todos los autores cercanos e involucrados en el ecosistema organizacional), y que pinte más como un atributo consistentemente integrado a la cultura y no sencillamente como un elemento de “responsabilidad social” con fines mercadotécnicos.
• La creatividad otorgando posibilidades a un mundo retado por circunstancias complejas. Los equipos capaces de hoy son equipos creativos, dispuestos a romper fina y ágilmente los trazos del pasado organizacional e hilar las fibras del futuro con nociones que reten lo tradicional, pero que encajen con la propuesta de valor requerida.

La más significativa contribución de esta propuesta parece estar dada alrededor de considerar esos cuatro distintivos de las organizaciones sinergisticas como la cura que permitiría moverse efectivamente ante la apatía, insensibilidad, ambigüedad, irrelevancia, celos, aislamiento, inflexibilidad y mentes cerradas; elementos que de una u otra manera se han juntado para constituir un coctel toxico y han mantenido a las organizaciones alejadas de la posibilidad de diseñar esquemas genuinamente colaborativos.

Los autores Bright y Davis llevan el concepto de las organizaciones sinergisticas aún más allá hacia la integración de la organización con su ecosistema (especialmente con sus clientes), y refieren a la necesidad de sus líderes a ser intencionales al “acercarse a la comunidad alrededor para crear un centro de refrescamiento y poder”; y para “servir como puentes para el mundo alrededor nuestro”.

¿Es tu organización sinergistica? ¿Cuál de los cuatro elementos distintivos necesitas reforzar?

Fuente:

Libro “Beyond all Limits” (2002) Por: J. O. Davis y B. Bright. 

El libro "Plataforma de Liderazgo para la Transformación" - Ahora en Español y en Digital

 LIBRO DISCUTE ACERCA DE UNA PLATAFORMA PARA EL LIDERAZGO BASADA EN VALORES

El autor resalta valores cruciales detrás del liderazgo

transformativo y el cambio global

(Valencia, Venezuela) – El Dr. Jesus Augusto Sampedro Hidalgo tiene el privilegio de anunciar que su libro titulado Una Plataforma de Liderazgo para la Transformación: Ideas e historias basadas en valores para entidades emergentes alrededor del mundo. (Título original de su publicación en inglés: A Leadership Framework for Transformation: Values-Based Ideas and Stories for Emerging Entities Around the Globe), ahora está disponible en español y en formato digital.

En pro de extender la conversación sobre la gestión del liderazgo basado en valores en el mundo hispano-parlante, fue posible hacer disponible a gerentes, emprendedores, académicos y profesionales en general ahora este libro en español, el cual trata sobre la necesidad del cambio y la esencia del liderazgo basado en valores.

Sobre el Libro

Este libro, presenta una guía que aborda especialmente los valores: perseverancia, patriotismo, trabajo en equipo, excelencia, desarrollo de la gente e innovación. Estos valores son definidos como componentes esenciales para el fundamento del liderazgo y describe como ellos integran una plataforma de liderazgo que ayuda a los líderes a: expandir su influencia hacia la transformación necesaria de individuos, organizaciones y naciones; incrementar su efectividad, y facilitar su inserción en el rápido y cambiante contexto global. La idea central construye sobre el postulado de que los líderes moldean la cultura y las competencias de las instituciones, las cuales a su vez moldean y alteran la historia y la cultura de un país.

El autor explora diversas perspectivas de valores tales como: personales vs corporativos, los valores como sistemas para la transformación, preferencias personales y niveles de conciencia, y la variabilidad de los valores. A través de capítulos con ideas para el cambio profundo y amenas narrativas, el lector aprenderá como dichos valores emergieron de la exploración anecdótica de un diverso espectro organizacional, casos nacionales y de regiones, historias y/o experiencias de alrededor del mundo; englobando diferentes industrias y diversas realidades culturales (incluyendo EEUU, Singapur, Sudáfrica, Venezuela, Chile, Irlanda, República Dominicana, y Dubái entre otras.)

Finalmente, el libro presenta la relevancia y urgencia de considerar dicha plataforma de liderazgo a través de esfuerzos intencionales para así generar un esquema altamente integrado de valores en los líderes que faciliten un esplendor moralmente relevante que sea inspirador (dichoso de ser replicado por los seguidores) y liberador (ya que genera transformaciones organizacionales y culturales).

Sobre el autor: (Haga click aqui Dr. Jesus Sampedro )

Para Comprar el Libro en Español: Amazon.com (Disponible en formato digital)

Para Comprar el Libro en ingles:  (A Leadership Framework for Transformation)

Amazon.com (Kindle Edition &  Printed Edition) Also  Spanish Kindle edition 

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Borders.com

Xlibris.com

ISBN 13 (TP): 978-1-4415-9757-1 / ISBN 13 (HB): 978-1-4415-9758-8

Para mas información contáctenos (+58) 241-8245803 / (+58) 414-9406260 o info@glcconsulting.com.ve   

Líderes de Innovación (… y como vender ideas a otras generaciones)

Uno de los más grandes retos en esta era de innovación esta implícito en la siguiente pregunta: ¿Cómo impacta la introducción de innovaciones en una organización para quienes no están tan habituadas a los nuevos paradigmas y a los cambios? Los líderes emergentes (jóvenes, en desarrollo) precisan dominar el arte de convencer a los líderes de otras generaciones anteriores sobre las bondades de ciertas innovaciones (técnicas, tecnológicas, de gestión, etc.), minimizando conflictos en el camino. Como la innovación no es algo que el líder decreta en una organización, sino algo que se va forjando intencionalmente en todos los niveles de la misma; entonces, lo importante es que desde cualquier nivel en la organización que se pretenda “incorporar innovaciones”, la gente aprenda a ganarse la confianza de los líderes y demás colaboradores haciendo y dando a conocer la efectividad de los proyectos de innovación. Es imprescindible partir de la idea de que realmente a nadie le disgusta el resultado de la innovación (posicionamiento en el mercado, liderazgo de productos, cohesión de equipos, sostenibilidad en el tiempo, etc.); sin embargo, hay que saber plantear la innovación en el lenguaje que entiendan las demás generaciones involucradas y luego conducir los procesos de la misma para que no solo les atraigan las ideas sino que puedan verlo como algo de beneficio a largo plazo. El autor James O. David dice que “Las más grandes ideas mueren en las mentes de aquellos que no pueden articularlas.” Muchos líderes emergentes tienen grandes ideas, pero las transmiten a todos por igual, ignorando así que cada generación valora cosas distintas y las capta de formas distintas. No se trata de como una persona vea las cosas, se trata de cómo puede alguien sumar distintas voluntades alrededor de iniciativas, indistintamente de las dificultades involucradas en el proceso. El principio es fácil, el que quiere innovar precisa ser un buen “Evangelista Corporativo”, es decir un sabio comunicador de buenas nuevas, y ganarse la confianza al traducir esas innovaciones en beneficios tangibles para la organización. La investigación realizada desde Global Leadership Consulting sobre las dinámicas organizacionales de hoy,  ha permitido proponer y confirmar que la “Confiabilidad en el Liderazgo” es lo que permite una interacción y una comunicación efectiva en pro de cualquier proceso de cambio. Además, lo que hace trascender en procesos de innovación es la sumatoria de carácter, capacidad, consistencia y confiabilidad en el equipo.

Competencia Conversacional (Coaching) en el Liderazgo

Los líderes saben comunicarse. Saben hilar conversaciones y llevarlas hacia lo transformativo y significativo. En esta era de rapidez organizacional el líder que logra efectividad conversacional y logra instalar competencias conversacionales en su gente, se destaca en su gestión Paradójicamente, el autor Javier Martinez se refiere a la poca atención que le prestan muchas organizaciones de hoy al fenómeno conversacional y refiere que “En cualquier institución, se lleva un control exhaustivo de las materias primas, de los productos, de los datos que circulan por las redes e incluso de las personas, pero rara vez de las conversaciones entre esas personas.” La conversación es demostrativa de la inteligencia humana, y el reto en el liderazgo es lograr optimizarla. En este sentido, el líder ha de posicionarse como aquel o aquella capaz de entablar, sostener y facilitar diálogos coherentes, inteligentes, efectivos y transformadores; ya sea en el cosmos real o virtual, o en la mezcla de ambos.

Según el mismo Martinez, “Conversar no es intercambiar información para tomar decisiones. Conversar, como proclama Maturana, es construir y transformar la realidad junto con el otro.” Cuando conversamos abrimos universos desde la exploración, generamos opciones desde la creatividad, retamos a mejores estados de existencia, cerramos procesos hacia la convivencia, logramos metas, en fin, nutrimos la cultura en la que nos movemos. Desde esta perspectiva, concebir lo conversacional como una competencia es un factor decisivo para la gestión en el liderazgo, y exige diversos contribuyentes, que convergen en el tema del coaching de liderazgo, tales como:

·         el escuchar activo donde lo importante es hacerse cargo de los intereses y las necesidades del otro, en nuestro caso del colaborador-coachee.

·         el estar presente durante las conversaciones, aun en medio de tantas exigencias de tiempo y la tendencia al multitask.

·         el formular preguntas poderosas, estructurando sensiblemente el flujo informativo de manera tal que sea extraído y potenciado el potencial de los colaboradores-coachees.

·         el acompañamiento efectivo, generado desde una intención mutua de hacer chequeos y balances progresivos y cotidianos hacia la consecución de metas acordadas.

·         el sentido de honor y motivación, nutriendo a través de las palabras la expectativa de ser afirmado e inspirado hacia el mejor desempeño posible.

·         Entre otros.

La conversación es entonces más que un evento fortuito, una serie de intercambios intencionales que tienen el potencial de generar bienestar y trasformación. La sumatoria de conversaciones transformadoras impactan el sentido total de coherencia organizacional, y por eso ha de tomarse en serio para la optimización de la gestión en el liderazgo.

¿Cómo están tus conversaciones? ¿Cómo es la cultura conversacional en tu organización?

Referencias:

·         Lifeforming Leadership Coaching, (2012) Manual de Certificación.

·         Martínez Aldanondo, J. ( 2004) El papel del tutor en el aprendizaje virtual. (pg. 9). Tomado del Internet el 25/06/2015 de http://www.uoc.edu/dt/20383/index.html

Las 4 C’s del Liderazgo Confiable

La investigación que hemos realizado desde Global Leadership Consulting en torno al tema de Liderazgo Confiable nos ha llevado a integrar de varios estudios e investigaciones incluyendo el modelo de Shockley-Zalabak (2000), Blanchard (2013) y Great Place to Work (2012) entre muchos otros. De allí se deriva que los siguientes elementos son clave para la construcción de la confiabilidad en el liderazgo: Competencia (Capacidad), La apertura y la honestidad (comunicacional), La preocupación por los empleados, confiabilidad, Identificación, Reciprocidad y Justicia. Sin embargo, para una más fácil comprensión del tema y en pro de facilitar la comunicación de lo esencial al respecto, el modelo ABCD de Confianza de Ken Blanchard y su red de investigadores provee una interesante perspectiva sobre los elementos que todo líder ha de tener en cuenta para construir y/o restaurar la confianza.

A continuación se presenta una adaptación del mismo, convirtiéndolo en las 4 C’s del Liderazgo Confiable:

Capaz: Se trata de que un líder demuestre Competencia. Un líder ha de saber cómo hacer que las cosas se hagan. La ejecución y la efectividad están en el centro de este elemento. Si un líder no tiene la habilidad o destreza para actuar según amerite el reto de la realidad, será difícil considerarlo como alguien con confiabilidad. La gente tendrá dudas sobre su capacidad y eso afectara las relaciones. El líder confiable ha de conocer bien la organización y proveer a su gente con la información y los recursos que les permita en conjunto sortear las demandas de la realidad.

Creíble: Se trata de un líder con carácter e integridad. La forma de relacionarse sincera y genuina con los demás de un líder,  y de crear y dar seguimiento a procesos “justos”, actuaran en favor de la creación de un ambiente de solidez y confiabilidad. El líder confiable hace sentir su trato apropiado y justo ante sus colaboradores aun en medio de la diversidad de condiciones y circunstancias emergentes. Ser alguien creíble no significa ser alguien perfecto, pero si significa actuar en adherencia a un sistema sólido de valores que le otorgan a su gestión un tinte robusto de consistencia en el largo plazo y que le produce un grado de bienestar y tranquilidad a sus colaboradores.

Conectado: Se trata de un líder que se mantiene cercano, en interacción y que manifiesta aprecio continuo y genuino a sus cercanos. Un líder así procura conocer las necesidades de su gente y buscar soluciones para satisfacer las mismas. Esto sin duda implica que el líder se comunique efectivamente con su  gente y que lo haga con “sinceridad”, para así ser tomado en cuenta como un ser real y no alguien lejano a sus realidades. La apertura y honestidad del líder juegan un rol crucial en esto, incluso es mejor si conlleva asuntos básicos de su humanidad (no solo de su rol de líder).

Confiable: Se trata de hacerse confiable al darle seguimiento a aquello que el líder dijo que haría. A la gente le interesan más las visiones que provienen de líderes que les dan seguimiento. Expresar responsabilidad en este sentido es rendir cuentas del avance de sus acciones luego de que el líder haya prometido algo. La capacidad organizativa personal y corporativa serán buenas aliadas en revelar el genuino status y potencial que tiene un líder para completar sus tareas con enfoque, determinación y pasión.

El uso y cuidado de estos cuatro elementos permite a cualquier líder sostener ambientes organizacionales interactivos, sanos, positivos y proactivos. La habilidad de ser confiable y crear confianza organizacional de un líder es crucial para su propia sostenibilidad en el largo plazo. La organización recibe la radiación de las relaciones confiables y la proyecta hacia el mercado a través de sus productos, servicios y múltiples canales interactivos. Siendo entonces la confianza un aspecto tan crucial y delicado, que merece especial atención para el desarrollo distintivo del liderazgo que permita enfrentar el mundo actual.

Efectos de la Confianza en el Liderazgo

La confianza está en el centro del buen ejercicio del liderazgo. Sin confianza es más difícil hacer inversiones, cerrar tratos, concluir satisfactoriamente proyectos, tomar decisiones, optimizar sistemas organizacionales; hasta dormir se vuelve un dilema si algún área de vida carece de confianza. La erosión de la confianza en el mundo corporativo moderno ha dejado una oleada de cinismo, egoísmo, y desintegración relacional. La gente experimenta confianza en la interacción con otra gente, con las organizaciones, con las marcas, y con los países. La confianza es un asunto acumulativo y distintivo que crea una especie de capital espiritual dentro del cual los individuos de un sistema funcionan tranquilos o intranquilos,  capciosos o ingenuos, arriesgados o reservados. Una vez que se ha perdido la confianza, es todo un arte su reconstrucción. Es por eso que conocer su esencia y reconstruir sus bases se ha convertido en una prioridad del liderazgo para muchas corporaciones hoy, especialmente en su esfuerzo por acabar con los efectos negativos que ha traído su descuido. El autor  Zigarmi (2013) menciona algunos como: cinismo, duda y ansiedad; y refiere a que estos conllevan a tiempo perdido en especulaciones, y generalmente a baja energía y productividad. Según el mismo autor, “cuando la gente no confía en sus líderes, ellos no van en pos de algo, sino que halan el sistema y hasta más bien se retraen. Dudan en vez que cooperar.” Y lo peor es que este efecto de resistencia pasiva o activa ocurre muchas veces tras bastidores, en secreto y en un progresivo sentido de desilusión e inacción que va poco a poco erosionando los sistemas que conviven en la organización. Para cuando un líder percibe que está perdiendo la confianza de su gente (equipo), usualmente ya el proceso tiene tiempo y ha desgastado la relación significativamente. Es por eso relevante que el líder conozca los elementos básicos de la confianza de manera tal que pueda cuidarla y fortalecerla. El próximo blogpost titulado “Las 4 C’s del Liderazgo Confiable” abarca precisamente sobre esos elementos básicos, no se lo pierda.

La Ejecución: Liderazgo para hacer que las cosas ocurran

La ejecución es el factor determinante en la relación entre la estrategia y la estructura de las organizaciones; y representa el cierre de la brecha entre lo que se pretende hacer y la conformación de marcos organizativos para su realización, a pesar de los obstáculos y retos.

Los autores Bossidy y Charan consideran que la ejecución es una disciplina en la vida del líder, y la consideran como “la conexión faltante entre aspiraciones y resultados”.  En este sentido, valores como diligencia y perseverancia contribuyen a la conformación de un sistema que coadyuve en esa dirección y les permite a los líderes actuar para reducir la brecha entre estrategia y estructura, centrándose en la ejecución. Según Bossidy y Charan (2002) la ejecución se define como “un proceso sistemático de discusión rigurosa de los cómos y los qués, preguntas, seguimiento tenaz, y rendición de cuentas afirmativo”; reminiscente de la necesidad de “entregar resultados” apropiadamente, aun en medio de circunstancias adversas. Lograr que las cosas se hagan (ejecución), está ligado con las dimensiones “organización” y “dirección” del clásico proceso gerencial. La ejecución depende en gran manera del apropiado abordaje del aspecto relacional en sintonía con el abordaje del cumplimiento de las tareas, para lo cual han emergido una serie de técnicas y esquemas de abordaje, donde una de las más importantes influencias ha venido del coaching ejecutivo.

El surgimiento de ideas creativas no se traduce en innovación hasta que emerge la capacidad de acompañar y acompasar a las ideas desde su nacimiento hasta su efectiva y adecuada concreción, eso también implica ejecución. La visión (o el estado deseado de existencia) se hace realidad solo si el liderazgo “muestra capacidad” para discernir los elementos involucrados, calibrar sus requerimientos y darle seguimiento a los procesos dentro de los marcos de tiempo, relacionales y éticos apropiados.

La ejecución es la dimensión que distingue e impulsa al liderazgo ya que es la fuente generadora de la reputación de confiabilidad sostenida, proyecta su carácter (capacidad de enfrentar con responsabilidad y tesón la realidad tal cual es), y produce la evidencia comprobable de efectividad a través de los resultados cuantitativos y cualitativos de la gestión.