Momentos Didácticos en el Coaching

Si algo distingue el ejercicio del liderazgo efectivo es la capacidad de sacar provecho de situaciones conflictivas, diferencias, confrontaciones y/o dificultades. Aunque estén conscientes de la realidad, los líderes prefieren pensar siempre en lo positivo que se le puede sacar a las circunstancias. Todo evento significativo con tinte de dificultad conlleva implícita la oportunidad de catalizar positivamente un aprendizaje. En este sentido, funcionar desde el perfil del Líder-Coach implica ser un catalizador de la consciencia, un agente de cambio y facilitador de aprendizaje; tanto en los tiempos difíciles como en los tiempos de calma, en un contexto emergente o en uno planificado, ya sea para sacar de la zona de confort a los colaboradores o para introducirlos en ella cuando sea necesario. 

Es por eso que los líderes son buscadores de oportunidades para el aprendizaje, son didactas empedernidos hacia el desarrollo, son especialistas en reencuadrar cualquier situación y tornarla en una experiencia útil para su gente. Esos espacios de transformación creativa son también conocidos como Momentos Didácticos, y representan oportunidades con las que cuenta todo líder para intervenir cuando la energía, motivación o estructura mental de una persona o grupo de personas tiende hacia el fracaso durante un proceso significativo. Según Lifeforming Leadership Coaching, un momento didáctico puede ser definido en dos maneras diferentes: 1. Una experiencia de la vida real donde se nos muestra la verdad. En oposición a que solamente nos digan la verdad. 2. Una serie de circunstancias que nos hacen conscientes de un problema de crecimiento y nos provee una motivación adicional para tratar con ello.

Los líderes distinguen muy bien entre experiencia y aprendizaje; la experiencia es lo que ocurre e involucra a las personas, mientras que el aprendizaje es lo que los involucrados sacan de lo que les ocurre. La primera es la mayoría de las veces incontrolable, la segunda conlleva un alto nivel de intencionalidad, proactividad y técnica implícita. La mayoría de colaboradores en el momento de cualquier conflicto se encuentran tan enfocados en el fenómeno en si de lo que está ocurriendo (en comprenderlo y en resolverlo), que precisan de alguien funcionando en otro nivel (uno más estratégico) para que intervenga oportunamente y ayude a sacarle provecho hacia el aprendizaje significativo. Un evento o circunstancia se puede convertir en aprendizaje, en parte, a través del riesgo implícito que toma un líder para hacer una intervención vía preguntas poderosas, retos significativos y reflexiones calibradas. El abordaje sostenido e intencional de momentos para que se tornen “didácticos” es un significativo mecanismo de todo líder efectivo para funcionar en su rol de acelerador de procesos en positivo.

Como crear un ambiente organizacional de autenticidad

El asunto de crear un ambiente organizacional que propicie la autenticidad es responsabilidad de todo líder. Para ello hay dos aspectos clave: el primero, se refiere a la conciencia y alineación intencional de los valores individuales y corporativos; y el segundo, se refiere al desarrollo de un sistema comunicacional/conversacional desde el coaching que facilite la apertura, la transparencia y el aprendizaje continuo. Para este fin, se presentan a continuación algunas prácticas que propenden en una organización a reforzar la autenticidad en su liderazgo o con sus colaboradores:

ü  Ser chévere y trabajar con gente chévere: Esto refiere a que si es posible desarrollar genuina amistad y conexión especial en el contexto de trabajo. La organización Great Place to Work ha descrito como un factor fundamental para el desarrollo de culturas excelentes el hecho de que a la gente le gusten las personas con las que trabaja. Es decir, la posibilidad de estar agradecido, y a la vez manifestar aprecio y admiración mutua entre compañeros de trabajo sirve para crear un ambiente de expresión libre y auténtica.

ü  Instalar un patrón conversacional donde la gente usualmente comparte “la historia completa”, es decir, no omite intencionalmente alguna información relevante o sencillamente se esfuerza por proveer toda la información que los demás necesitan para ser efectivos y destacarse en algo.

ü  Se dan respuestas sinceras. Mucha gente conversa en las organizaciones a nivel cliché, es decir, a nivel superficial. Preguntan lo mismo, y la gente responde lo mismo, por hábito o para evitar complicaciones. Sin embargo, la autenticidad precisa de respuestas no repetidas, originales y sinceras; todos los días.

ü  El personal en cargos de liderazgo/gerencia media lleva a cabo instrucciones dentro de un ambiente de apertura y aceptación para expresar libremente sus ideas, sugerencias u opiniones. Saber presentar ideas disonantes, retroalimentar aparentes incoherencias en la gestión, o inconformidades en el trato es un arte que ha de ser dominado, motivado y estar presente en organizaciones auténticas.

ü  Se aprende y acostumbra a abordar proactivamente cualquier asunto de incomodidad que emerja. Los conflictos son abordados lo más pronto posible. Además, son manejados de forma colaborativa, evitando así que escale cualquier asunto y dar cabida a asuntos que en esencia no tendrían por qué ser considerados realmente conflictos.

ü  Se aprende y acostumbra a discernir y elegir el medio más apropiado para comunicarse con las demás personas según la naturaleza o dimensión del asunto. Así como hay ciertos asuntos que se pueden tratar vía correo electrónico o vía telefónica; sin duda, hay otros que precisan una efectiva interacción cara a cara.

ü  La afirmación y valoración por el trabajo realizado es un asunto continuo.

ü  El éxito es definido en términos de logros compartidos y resultados de efectividad acordados. No todo se trata de obtener resultados financieros, aunque estos son importantes; también han de existir otros indicadores de éxito con los que la gente se identifique y conecte emocionalmente para llegar a celebrar el éxito colectivo.

Liderar con Carácter

La comprensión tradicional del carácter como la composición esencial de los individuos, tiene interesantes implicaciones para el liderazgo. El autor Guinness, plantea básicamente tres razones. Primero, el carácter de un líder no debe ser confundido con debilidad, blandura o precaución. Su idea fundamental es fortaleza, no seguridad. Segundo, el carácter puede incluir tanto malas como buenas cualidades. La falta de confianza en otros que mostró Stalin era tanto una cualidad de carácter como lo era el coraje indomable de Churchill. Tercero, en muchos casos el carácter-aun con sus deficiencias- está ya formado cuando la gente asume las más altas posiciones de liderazgo, más allá de la esperanza de que un cambio mayor pudiese ocurrir. Las relaciones públicas puede que escondan temporalmente lo que el carácter realmente es y puede que sugiera transformaciones aún pendientes, sin embargo, el carácter siempre emerge. Y siempre tendrá consecuencias.

Por otra parte, el emergente llamado a tratar desde el carácter los problemas del mundo moderno (el crimen, la mediocridad en las escuelas, la dependencia del estado, la indulgencia, la corrupción, la viveza, entre otros), surge de la frustración de aquellos que han querido afrontarlos infructuosamente a través de mecanismos puramente técnicos, económicos, legislativos o de estrategias de arquitectura social.

Es obvio que ha faltado algo más que una buena estrategia. C.S. Lewis afirmó lo siguiente, “Removemos el órgano y demandamos la función del mismo. Forjamos hombres sin corazón y esperamos de ellos virtud y dedicación. Nos reímos del honor y nos sorprendemos al encontrar traidores entre nosotros. Trozamos la planta y aun así esperamos que produzca fruto”. El asunto está en los asuntos profundos del ser humano, no en lo cosmético. En pocas palabras, si queremos frutos en el liderazgo (Comportamientos loables), como sociedad precisamos estar más dispuestos a atender y alimentar sus raíces (Carácter).

Referencia:

Adaptado del Libro “El Carácter: Factor Clave en la Gestión del Líder” por Jesus A. Sampedro y Arnoldo A. Arana

3 Dimensiones del “Chequeo y Avance” en el Desarrollo de Liderazgo

Si quieres ir rápido, camina solo

Si quieres legar lejos, ve acompañado.

Proverbio Africano

Uno de los asuntos más significativos del coaching en el contexto de liderazgo es la posibilidad y la intencionalidad de ser acompañado y acompasado en la vida para el logro de lo que es significativo y prioritario. Se relaciona con la palabra “accountability”, que usualmente es traducida como “rendir cuentas”; sin embargo, la cultura moderna parece darle una connotación poco amigable. La premisa detrás de su fachada es darse cuenta de la relevancia de no andar solos o como llaneros solitarios en la jornada de vida y liderazgo, se fundamenta en la necesidad de tener acompañantes profesionales en el camino que permitan sostener la perspectiva, el ritmo y el pulso apropiado en la gestión. Los más recientes hallazgos de la neurociencia apuntan al óptimo funcionamiento del cerebro como un ente netamente social, significando esto que el énfasis en la dimensión relacional muestra cada vez más su valor y trascendencia; y que querer ir solo en la vida tiene limitantes en el largo plazo. En este sentido, a continuación se presentan tres dimensiones de chequeo y avance que todo líder precisa orquestar para optimizar su jornada de efectividad en el liderazgo:

1.    Chequeo y avance sobre un asunto específico. Esto se relaciona con darle seguimiento a asuntos concretos. En el contexto del coaching, el coachee (persona que recibe coaching) define la agenda de aquello en lo que particularmente quiere chequear su avance. Esto parte entonces de un objetivo o meta que tenga claridad y que sea especifica en su planteamiento (Ejm. cambiar un hábito, desarrollar una nueva competencia, expandir la red relacional, mejorar cierta área de vida, entre otras). Usualmente el paradigma de las metas con las dimensiones REALM (Relevante, Específica, Alcanzable, Limitada en el tiempo y Medible) facilita una plataforma para su concreción. Este tipo de chequeo consecutivo se resume en, “qué quieres que te pregunte sobre el avance”.

2.    Chequeo y avance en cuanto al liderazgo. Esto se relaciona con la gestión total como líder; ¿Qué tan buen líder está siendo?, ¿Cómo lo mide? ¿Cómo le perciben sus seguidores/colaboradores? ¿Cuán efectivo está siendo? Todo líder precisa de algún sistema de chequeo continuo de gestión, especialmente en el contexto del coaching es de mucha utilidad la oportunidad de ser confrontado con la realidad, ser motivado con las posibilidades, y ser explorado en la profundidad. La cercanía de gente sincera que haga las preguntas difíciles, a tiempo y con un propósito genuino de optimización de la gestión, siempre acompañan la buena gestión de todo líder.

3.    Chequeo y avance de la vida en general. En los muchos roles de un líder pudiesen existir muchos desequilibrios. La complejidad del liderazgo pudiese traer descuidos en áreas vitales de la vida [Ejm. Familia, salud, recreación, etc.]; que sin duda a la larga pudiesen impactar negativamente la buena gestión del líder. Carácter es gestionarse integralmente, sin escusas y con intencionalidad hacia el éxito en ser y hacer todo aquello para lo que nacimos. Es de suma relevancia para todo líder tener a alguien que le ayude a mantener las áreas débiles bajo observación y las áreas de fortaleza en perspectiva. La perspectiva de otros es importante, ya que es necesario invitar a otros a que “vean lo que yo no puedo ver” y “me pregunten lo que yo no me preguntaría a mí mismo” en todas aquellas áreas vitales que sostienen en coherencia el liderazgo.

Las tres dimensiones son mejor puestas en práctica ante la presencia de algún coach o líder-coach que provea confianza y que sepa adecuadamente intervenir en positivo la jornada de algún otro líder. La intervención honesta, intencional y esperanzadora de ese “otro confiable” provee un sentido superior de ética, confianza y efectividad en la gestión integral de todo líder.

Referencia:

Tres tipos de Rendición de cuentas (Manual de Lifeforming Liderazgo Coaching)

Resiliencia: 3 Dimensiones del Crecimiento ante la Adversidad

Cada experiencia difícil o retadora nos cambia, queramos o no, lo notemos o no. Sin embargo, no es lo que nos ocurre en la experiencia solamente lo que nos queda, sino lo que hacemos o como procesamos lo que nos pasa lo que vale. En este sentido, el termino resiliencia (capacidad de aguantar y salir fortalecido ante la adversidad) ha emergido como una forma de comprender los procesos de avance y sostenibilidad del ser humano; y en particular en su interacción con los procesos y las instituciones en las que está involucrado. Ampliando sobre lo mencionado por el psicólogo N. Gómez, es interesante ver con perspectiva de liderazgo esperanzador los acontecimientos difíciles en la vida de todo individuo; para eso importante dividir el crecimiento que ocurre después de algún evento significativo (postraumático) en tres categorías:

1. Cambios en uno mismo: ante el afrontamiento de una situación traumática, muchas personas desarrollan un aumento de confianza en las propias capacidades para afrontar cualquier adversidad que pueda ocurrir en un futuro. Cuando se hace frente a un suceso de este tipo el individuo crea una incrementada confianza en sí mismo mediante la cual se siente capaz de enfrentarse a casi cualquier otra cosa.

2. Cambios en las relaciones interpersonales: ante acontecimientos traumáticos, las personas se dan cuenta y valoran las ayudas que reciben (o dejan de recibir) de otras personas, así emergen pensamientos como “Ahora sé quiénes son mis verdaderos amigos”. Si bien los momentos difíciles son cuando más valioso se hace poder contar con algún tipo de apoyo de parte de terceras personas, usualmente eso es consecuencia del entramado interactivo o el capital relacional construido previamente. Cualquier toma de consciencia en este punto altera la fibra interactiva, emocional y volitiva de cualquier líder y le proyecta hacia la carencia o la riqueza con la que cuenta en esta área, y particularmente lo posiciona mejor para accionar hacia el futuro cualquier mejoría al respecto.

3. Cambios en la espiritualidad: cuando una persona pasa por una experiencia traumática, pasan muchas cosas por su mente, una de ellas es apreciar el valor de cosas que antes daba por supuestas sin valorarlas de verdad, como es el creer en la existencia de un ser superior en el cual podrían apoyarse. La fragilidad de la vida, el sentido de querer trascender, el valor de la salud, y la urgencia de apreciar a otros son usualmente connotaciones que surgen ante eventos difíciles y que posicionan mejor al líder de tal manera que muestre apertura, sensibilidad y disposición a enfocarse, es decir, a voltear más hacia lo trascendente y quitar la vista de lo transitorio.

Toda prueba tiene el potencial de dejar al líder o al seguidor en una mejor posición que con la que inicio, pero la respuesta resiliente (intencional y creativa) en mucho sentido es la que facilita la transformación de una catástrofe en un aprendizaje y de lo difícil en algo esperanzador.

4 Aspectos Clave para la Toma de Decisiones Eticas en el Liderazgo

La toma de decisiones efectiva es un asunto crucial en el liderazgo. El filósofo Alasdair MacIntyre (Saaty, 2011), de la Universidad de Boston, se refiere a 4 aspectos que una persona que debe tomar decisiones sobre temas sociales debe reunir:

1)    Veracidad sin simplificar excesivamente la complejidad. Nuestros procesos para el análisis de temas complejos con criterios limitados y poco sistemáticos es más fácil que mirar todas las variables críticas, encajarlas unas con otras y determinar sus prioridades e implicaciones. A corto plazo, un enfoque demasiado simplista en la resolución de conflictos puede satisfacer a algún partido en pugna, pero no es una forma idónea para obtener respuestas a problemas complejos.

2)    Justicia al evaluar costos y beneficios y asignar los costos a los que obtienen los beneficios. En esta dimensión, básicamente reina la idea de que todas las personas involucradas en una situación de toma de decisiones deben tener oportunidad de sopesar los costos y los beneficios. La oportunidad de involucrar y de fomentar la toma de consciencia al respecto implica un llamado a la responsabilidad compartida sobre las implicaciones y ventajas (o desventajas) de la decisión. Quienes reciben los beneficios deben ser quienes pagan los costos y viceversa. La justicia en este sentido implica que tengan voz y voto aquellos que soportan riesgos y peligros, además de tener acceso a la información oportuna y relevante.

3)    Habilidad para planificar sobre lo desconocido calculando los cambios, determinando donde es probable que ocurran y decidiendo que prioridades deben dictar la acción. Los líderes deben poder planificar y manejar proyecciones, tanto las deseadas como las no deseadas. La capacidad de tener una vista estrategia y prospectiva es vital en este sentido.

4)    Flexibilidad para adaptarse al cambio planificado e implementado y, en respuesta a nuevas condiciones planificando e implementando nuevamente. Este enfoque iterativo es esencialmente un proceso de aprendizaje; atenúa nuestra tendencia a permitir que las necesidades inmediatas nos dicten soluciones a corto plazo.

En este sentido, a través de estas 4 características la idea es formular procesos de mayor nivel analítico y fomentar una toma de decisiones socialmente responsable.

Referencia:

Saaty, T. (2011) Toma de Decisiones para Líderes. RWS Publications. Pittsburg, PA.

4 Razones para Convertirse en un Líder-Coach Certificado.

Muchos tildan al coaching como una moda pasajera, pero lo cierto es que sus resultados están demostrando que está aquí para quedarse, al menos un buen rato más. La relevancia del coaching efectivo consiste en que todas las destrezas involucradas precisamente se conjugan en un modelo a la medida de las necesidades de esta era, llena de retos por la innovación, la velocidad, la volatilidad, la diversidad generacional, la complejidad organizacional y su efecto en la construcción de la confianza en las relaciones, entre otros aspectos. La mayoría de ejecutivos y líderes asumen conocer lo que significa el coaching; sin embargo, cada programa nos confirma que de la gran mayoría de los ejecutivos que tenía una idea al respecto, era una idea vaga o somera de las reales dimensiones del coaching y su práctica profesional y que apreciaron la oportunidad de aclarar las dimensiones y aportar en la instalación de las competencias asociadas.

En resumen, estos cuatro aspectos proveen los argumentos base para afirmar su relevancia:

1.    En el coaching está inmerso el Estilo de Liderazgo del Siglo XXI, un líder-coach genera un ambiente conversacional y participativo propicio para la realidad laboral y empresarial actual. La gente quiere sentirse parte del proceso y del éxito de las organizaciones, y eso es precisamente lo que hace el coaching; básicamente cambia las bases desde las que se conversa en las organizaciones. El coaching habilita y empodera tanto al líder como a sus colaboradores para gestionarse con efectividad, coherencia, enfoque y significado.

2.    Un líder-coach está equipado para comprender e impactar su vida y la de sus colaboradores en el más amplio espectro y esplendor de sus potencialidades (incluyendo talentos, fortalezas, emociones, relaciones y creatividad). Muchos líderes quieren ayudar a desarrollar y potenciar a sus seguidores pero encuentran un techo a sus habilidades, algunos reconocen que les faltan ciertas herramientas para hacerlo. Al incorporar habilidades de coaching a su estilo de liderazgo, el líder fluye con mayor consciencia, confianza, estructura y enfoque en cuanto a lo que canalizar su ayuda a sus colaboradores se refiere.

3.    El coaching hace a la gente más efectiva al contribuir a definir y lograr metas alineadas a valores y en pro de un propósito superior. El coaching transformacional de Lifeforming Leadership Coaching se distingue por juntar las perspectivas de efectividad con propósito, impacto con coherencia, valores con práctica, respeto con innovación, estructura con flexiblididad; creando así un perfil elevado e integral en su abordaje de coaching.

4.    El Programa de Certificación en Coaching de Liderazgo de Global Leadership Consulting (Representante de Lifeforming Leadership Coaching) está alineado a las directrices de la Internacional Coaching Federation (ICF). Tal alineación provee un marco de referencia por parte de la Federación que más agrupa coaches profesionales alrededor del mundo, y que además provee una estructura de apoyo para sus aliados que les significa actualización ante las mejores prácticas, tendencias y modelos emergentes en la práctica profesional del coaching.

Te interesa conocer mas sobre como certificarte como Coach de Liderazgo, aqui encontraras mas informacion: Certificacion en Coaching [Global Leadership Consulting]

Un Grito por el Liderazgo Auténtico

La autenticidad es un tema emergente en los predios de estudiosos del liderazgo. Parece ser que ante la exposición posible a través de las redes sociales virtuales, la inmediatez de la información y las desilusiones del modelo de liderazgo tradicional; los seguidores/colaboradores están solicitando a gritos “Autenticidad en el Liderazgo”. La autenticidad se refiere a la capacidad de alguien de mostrarse tal cual es, sin intenciones ocultas, sin fachadas ficticias, en su forma pura y originaria. Ser auténtico tiene una conexión cercana y vital con el fortalecimiento del carácter del líder.

En el libro que publique junto a Arnoldo Arana titulado “El Carácter: Factor Clave en la Gestión del Líder”, se toma en referencia el autor Guinness mencionando que el carácter “yace más profundamente que filosofías, alianzas, membrecías o logros, aún más profundo que las virtudes”; y en torno al legado griego de ser la estampa indeleble sobre una persona, el concepto de carácter se impone a la realidad existente debajo de toda mascara, pose, encubrimiento o fachada social. El carácter genuino no da tregua a la falsedad o a la adaptación para la complacencia a las demandas de la sociedad (que muchas veces se perciben como irracionales y exigentes en lo que a respuestas creativas significa). Alguien que se comporta bien externamente, pero que internamente mantiene resentimiento, lascivia, egoísmo u orgullo, es descrito en este sentido como alguien hipócrita. Al explorar el origen de la palabra “hipócrita” en el contexto griego, es posible aclarar mucho al respecto. En las obras de teatro de la época, un hipócrita era sencillamente alguien que demudaba su rostro fácilmente de una expresión a otra. Un actor que era capaz de interpretar y cambiar de un momento de risa a uno de llanto, de ánimo a tristeza, de euforia a templanza. Si bien la palabra hipócrita no estaba asociada a una connotación denigrante sino artística, el uso de esa expresión fuera de ese contexto denota una transmutación anímica de la esencia de alguien que le hace ser percibido como no auténtico, sino disfrazado, cambiante, falso. En este sentido, el carácter precisa la revelación de lo interno de forma auténtica, sin disfraces ni retoques para complacer al público. Para esto es importante distinguir que el carácter no es personalidad, imagen, reputación o celebridad. (Sampedro & Arana, 2011).

Ahora bien, la autenticidad plantea un reto y es que en el momento que un líder trata de ser auténtico, entonces deja de serlo. Ser auténtico es algo más relacionado con la coherencia personal que con otra cosa; se trata de estar: 1) alineado intencionalmente con el sistema de valores declarado, 2) dispuesto a recibir continua retroalimentación; 3) en constante desarrollo hacia su máximo potencial; y 4) sinceramente comprometido con la transparencia en su gestión de vida.

Referencia:

Adaptación y Extracto del Libro “El Carácter: Factor Clave en la vida del Líder” (J. Sampedro y A. Arana (2011)

El Poder del Insight en el Coaching de Liderazgo

Un insight es un momento sublime de consciencia, convergencia y transformación en el que la persona encuentra luz con respecto a un asunto, se da cuenta de algo que no se había dado cuenta antes, cambia de perspectiva con respecto a algún asunto, y/o encuentra alguna solución creativa en medio de un desierto de ideas. Mediante un insight una persona "capta", "internaliza" o comprende, una "verdad" que le es revelada. Puede que ocurra inesperadamente, luego de un trabajo profundo o como el subproducto de una progresión de estados y/o técnicas.

El insight es un magnifico momento que es permitido por la mente humana y que la tecnología aun no puede sustituir. El autor J. Martínez comenta que, “Podemos poner a los ordenadores a buscar, almacenar, memorizar y entregarnos información mientras las personas podemos dedicar nuestro tiempo, esfuerzo y cerebro a pensar, a soñar y a imaginar. Hay que dejar que los ordenadores hagan el trabajo sucio.” Su postulado reta a usar al máximo el potencial del cerebro humano en funciones sinápticas solo atribuidas a él. Todo líder-coach ha de conocer las dinámicas involucradas en que ocurran los insights, a fin de  promoverlos y dirigirlos hacia el avance de su gente y en particular en el contextodel desarrollo organizacional. Los asuntos, tanto personales como organizacionales, de aprendizaje, de creatividad y de efectividad, todos, se nutren en buena parte de la capacidad de “darse cuenta” o de tener poderosos “insights”.

Lo que buscan los líderes es provocar transformación en la conducta de los colaboradores, para eso, los líderes catalizan insights en sus colaboradores al “sacudir” y/o “alterar” sus estados de consciencia, usualmente en conexión con la práctica del coaching referida a formular preguntas poderosas. Aunque un insight puede ser intelectual, lo idóneo es que implique una profunda participación emocional; e incluso que comprometa y proyecte las estructuras profundas de su ser hacia el cambio.

En el contexto del liderazgo es sumamente valioso reconocer que el compromiso, la responsabilidad y la determinación para actuar surgen de la toma de conciencia propia, del alumbramiento, del momento “aha”. Nada mejor para un líder que algún colaborador se “dé cuenta” por sí mismo de algún asunto, sin que se lo tenga que referir su líder. Cuantas veces los líderes intentan transferir o forjar ideas en sus seguidores pero las mismas nunca llegan a ser “de ellos”. En este sentido, uno de los beneficios de permitir y lograr que los colaboradores decidan por ellos mismos, luego de darse cuenta de algo, es que asumen la responsabilidad de sus acciones y están en una mejor posición para asumir cualquier consecuencia que se derive de las mismas. En la medida que un líder da consejos, es decir, da recetas o fórmulas a sus colaboradores sobre cómo se hacen las cosas, en esa misma medida está limitando sus capacidades para pensar, para activar la creatividad, para buscar soluciones; en pocas palabras, para tener insights significativos. En el contexto del coaching de liderazgo se refiere a dejar que el coachee (persona que recibe coaching) configure su propia bitácora de gestión y avance hacia un liderazgo consciente, responsable y efectivo.

4 Distintivos de las Organizaciones Sinergisticas

En la búsqueda de optimizar los procesos que conllevan hacia la ejecución efectiva, surge la idea de la organización sinergistica que requiere el siglo XXI. Los autores Davis y Bright (2002) proponen interesantes ideas para el mundo corporativo al compartir sobre el poder de las organizaciones sinergisticas vistas a través de sus cuatro elementos distintivos, que son: cooperación, comunicación, compasión y creatividad. (Bright and Davis 2002).

• La cooperación, vista como la capacidad de comprender la co-existencia y la unión para la acción de efectividad incrementada, es necesaria en un mundo tan competitivo. Ponerse de acuerdo, ceder espacios, reconocer la necesidad de otros y la apertura para la convivencia; son los demostrativos de la cooperación genuina.
• La comunicación juega cada vez más un rol estratégico en el devenir organizacional, sobre todo al intentar posicionarse en un mundo de medios abiertos, inmediatez y tecnología disponible.
• La compasión, vista como el actuar coherente ante las necesidades percibidas de nuestro prójimo organizacional (es decir, de todos los autores cercanos e involucrados en el ecosistema organizacional), y que pinte más como un atributo consistentemente integrado a la cultura y no sencillamente como un elemento de “responsabilidad social” con fines mercadotécnicos.
• La creatividad otorgando posibilidades a un mundo retado por circunstancias complejas. Los equipos capaces de hoy son equipos creativos, dispuestos a romper fina y ágilmente los trazos del pasado organizacional e hilar las fibras del futuro con nociones que reten lo tradicional, pero que encajen con la propuesta de valor requerida.

La más significativa contribución de esta propuesta parece estar dada alrededor de considerar esos cuatro distintivos de las organizaciones sinergisticas como la cura que permitiría moverse efectivamente ante la apatía, insensibilidad, ambigüedad, irrelevancia, celos, aislamiento, inflexibilidad y mentes cerradas; elementos que de una u otra manera se han juntado para constituir un coctel toxico y han mantenido a las organizaciones alejadas de la posibilidad de diseñar esquemas genuinamente colaborativos.

Los autores Bright y Davis llevan el concepto de las organizaciones sinergisticas aún más allá hacia la integración de la organización con su ecosistema (especialmente con sus clientes), y refieren a la necesidad de sus líderes a ser intencionales al “acercarse a la comunidad alrededor para crear un centro de refrescamiento y poder”; y para “servir como puentes para el mundo alrededor nuestro”.

¿Es tu organización sinergistica? ¿Cuál de los cuatro elementos distintivos necesitas reforzar?

Fuente:

Libro “Beyond all Limits” (2002) Por: J. O. Davis y B. Bright.