Los roles del líder en la facilitación del aprendizaje virtual

El liderazgo cada vez más exige la dependencia de medios virtuales para la comunicación y la gestión de equipos colaborativos. Según el autor Xavier Marcet, “Nuestra etapa está marcada por la complejidad. Venimos de una etapa definida por la complicación. Lo complicado produce problemas. Lo complejo produce paradojas. Formamos a gente para un mundo complicado cuando lo que van a encontrar es un mundo complejo. ¿Cómo vamos a resolver este abismo?”.

Es importante tomar consciencia sobre el rol del líder en esta era, en particular para lograr que el intercambio en la organización se lleve a cabo en un ambiente colaborativo, significativo y duradero; incluso en la complejidad que representa dicho intercambio entre las variadas generaciones involucradas en el medio ambiente de trabajo. El énfasis en el desarrollo de dichos espacios de interacción con tintes de una gestión autonómica, responsable y crítica de los colaboradores es un reto significativo pero necesario de abordar. Los diversos roles del líder en la esfera del intercambio cada vez más virtual gravitan alrededor de las perspectivas de la experiencia, el conocimiento, el intercambio social, las capacidades organizativas, la dimensión orientadora/estratégica y los aspectos técnicos involucrados.

Estas dimensiones implican el buen funcionamiento de los actores en un sistema de aprendizaje que implica asuntos individuales y grupales, creativos y regulatorios, sincrónicos y asincrónicos, formales e informales, académicos y vivenciales, planificados e improvisados, temporales y atemporales, entre otros.

El autor Martinez sintetiza los diversos roles de quien dirige el aprendizaje virtual en dos, el de gestionar personas y el de gestionar la interacción entre las personas (en este caso en un ambiente virtual). Destacando el enlace profundo entre ambos roles, y para eso es importante que dicho facilitador/líder cuente con habilidades conversacionales y de facilitación que guíen el proceso, que le hagan una pieza fundamental pero sin ser percibido por los colaboradores como el máximo protagonista; y por último que le permitan llevar a cabo procesos de coaching efectivamente sin estar físicamente presente.

La virtualidad del aprendizaje precisa que los actores conozcan y aprendan a funcionar apropiadamente en el sistema en el que están (y faciliten que otros lo hagan también); según las características del mismo según sus beneficios y retos, pros y contras, capacidades y limitaciones; pero siempre comprometido con lograr el objetivo principal, que ocurra el aprendizaje y que este sea significativo para el desarrollo de los involucrados.

Deudas del Liderazgo

Uno de los fundamentos más importantes en la gestión de todo líder es el de ser alguien que capta las necesidades de sus colaboradores y activa los mecanismos necesarios para proveerles la solución más pronta, eficaz y sincera posible. En este sentido si alguien no ha provisto para las necesidades de su gente, entonces tiene una deuda histórica con ellos. No siempre se da lo que se debe o lo que se quiere dar a otros, o quizás no se da a tiempo. El reto no es solo el de saldar deudas monetarias; también hay deudas de índole moral, espiritual, civil, organizacional y de liderazgo. La gente merece alcanzar su potencial y para ello hay una serie de compromisos que todo líder ha de cumplir. 

A continuación se refieren algunas áreas de posibles deudas y su respectiva sugerencia de como saldarlas:

·         Capacitación y Desarrollo: La gente en la organización precisa desarrollarse, tanto profesional como integralmente. Algunos mecanismos a través de los cuales puede servirse es obsequiando libros, enviando a la gente a cursos, inspirando el autodesarrollo, entre otros.

·         Trato de honor: No tratar a alguien mal no significa automáticamente que se le está tratando con honor. Toda persona precisa ser tratada con honor, respeto y dignidad. Si una forma de comunicación irrespetuosa dura por largos años, la moral de los colaboradores ha de erosionarse significativamente. Es posible honrar a las personas al usar el tono adecuado, el lenguaje corporal adecuado y las palabras adecuadas. Es decir, aquel acompañamiento integran que afirma, edifica, confirma y anima. El uso de elogios verbales y palabras de aprecio continuo por lo que las personas son, por loq ue hacen y por lo que son capaces de hacer es de vital importancia en entregr honor.

·         Atención: No prestarle atención a las necesidades e ideas de la gente es un problema. El ser humano tiene una necesidad intrínseca de aportar en asuntos significativos. En este sentido es posible crear mecanismos y/o espacios para escuchar genuinamente a la gente, darle seguimiento y respuesta oportuna a sus ideas, y empoderar a la gente a llevar a cabo las ideas planteadas.

·         Seguimiento: Las visiones, los proyectos y las metas generan grandes expectativas en la gente; y por eso es vital que se le dé seguimiento a los tiempos de realización de las etapas de cada proyecto que plantea el líder o la organización. Si la gente percibe una desconexión entre las expectativas, la disposición y la realidad en cuanto a algún proyecto, seguramente se desconectaran. Es posible crear mecanismos, indicadores de gestión (tableros) o cuadros de avance que permitan la sintonía, la sincronía y el seguimiento oportuno de lo significativo en la organización.

·         Reconocimiento: Los colaboradores en una organización precisan ser reconocidos tanto por los atributos como persona y como profesional, por entregas bien realizadas y por los resultados totales de su gestión. Es posible  reconocerles privada y públicamente, otorgar incentivos monetarios o no monetarios, ascenderlos a nuevos niveles de responsabilidad, entre otros. 

La aspiración de todo líder ha de existir en un estado de solvencia integral, sin deudas; o al menos mantenerse en un acto continuo, consciente e intencional para  balancear positivamente su status ante sus colaboradores, todo en pro de un ejercicio de liderazgo cada vez más efectivo y de impacto sostenido. 

¿Tienes alguna deuda? ¿Cómo puedes empezar a saldarla?

Momentos Didácticos en el Coaching

Si algo distingue el ejercicio del liderazgo efectivo es la capacidad de sacar provecho de situaciones conflictivas, diferencias, confrontaciones y/o dificultades. Aunque estén conscientes de la realidad, los líderes prefieren pensar siempre en lo positivo que se le puede sacar a las circunstancias. Todo evento significativo con tinte de dificultad conlleva implícita la oportunidad de catalizar positivamente un aprendizaje. En este sentido, funcionar desde el perfil del Líder-Coach implica ser un catalizador de la consciencia, un agente de cambio y facilitador de aprendizaje; tanto en los tiempos difíciles como en los tiempos de calma, en un contexto emergente o en uno planificado, ya sea para sacar de la zona de confort a los colaboradores o para introducirlos en ella cuando sea necesario. 

Es por eso que los líderes son buscadores de oportunidades para el aprendizaje, son didactas empedernidos hacia el desarrollo, son especialistas en reencuadrar cualquier situación y tornarla en una experiencia útil para su gente. Esos espacios de transformación creativa son también conocidos como Momentos Didácticos, y representan oportunidades con las que cuenta todo líder para intervenir cuando la energía, motivación o estructura mental de una persona o grupo de personas tiende hacia el fracaso durante un proceso significativo. Según Lifeforming Leadership Coaching, un momento didáctico puede ser definido en dos maneras diferentes: 1. Una experiencia de la vida real donde se nos muestra la verdad. En oposición a que solamente nos digan la verdad. 2. Una serie de circunstancias que nos hacen conscientes de un problema de crecimiento y nos provee una motivación adicional para tratar con ello.

Los líderes distinguen muy bien entre experiencia y aprendizaje; la experiencia es lo que ocurre e involucra a las personas, mientras que el aprendizaje es lo que los involucrados sacan de lo que les ocurre. La primera es la mayoría de las veces incontrolable, la segunda conlleva un alto nivel de intencionalidad, proactividad y técnica implícita. La mayoría de colaboradores en el momento de cualquier conflicto se encuentran tan enfocados en el fenómeno en si de lo que está ocurriendo (en comprenderlo y en resolverlo), que precisan de alguien funcionando en otro nivel (uno más estratégico) para que intervenga oportunamente y ayude a sacarle provecho hacia el aprendizaje significativo. Un evento o circunstancia se puede convertir en aprendizaje, en parte, a través del riesgo implícito que toma un líder para hacer una intervención vía preguntas poderosas, retos significativos y reflexiones calibradas. El abordaje sostenido e intencional de momentos para que se tornen “didácticos” es un significativo mecanismo de todo líder efectivo para funcionar en su rol de acelerador de procesos en positivo.

Como crear un ambiente organizacional de autenticidad

El asunto de crear un ambiente organizacional que propicie la autenticidad es responsabilidad de todo líder. Para ello hay dos aspectos clave: el primero, se refiere a la conciencia y alineación intencional de los valores individuales y corporativos; y el segundo, se refiere al desarrollo de un sistema comunicacional/conversacional desde el coaching que facilite la apertura, la transparencia y el aprendizaje continuo. Para este fin, se presentan a continuación algunas prácticas que propenden en una organización a reforzar la autenticidad en su liderazgo o con sus colaboradores:

ü  Ser chévere y trabajar con gente chévere: Esto refiere a que si es posible desarrollar genuina amistad y conexión especial en el contexto de trabajo. La organización Great Place to Work ha descrito como un factor fundamental para el desarrollo de culturas excelentes el hecho de que a la gente le gusten las personas con las que trabaja. Es decir, la posibilidad de estar agradecido, y a la vez manifestar aprecio y admiración mutua entre compañeros de trabajo sirve para crear un ambiente de expresión libre y auténtica.

ü  Instalar un patrón conversacional donde la gente usualmente comparte “la historia completa”, es decir, no omite intencionalmente alguna información relevante o sencillamente se esfuerza por proveer toda la información que los demás necesitan para ser efectivos y destacarse en algo.

ü  Se dan respuestas sinceras. Mucha gente conversa en las organizaciones a nivel cliché, es decir, a nivel superficial. Preguntan lo mismo, y la gente responde lo mismo, por hábito o para evitar complicaciones. Sin embargo, la autenticidad precisa de respuestas no repetidas, originales y sinceras; todos los días.

ü  El personal en cargos de liderazgo/gerencia media lleva a cabo instrucciones dentro de un ambiente de apertura y aceptación para expresar libremente sus ideas, sugerencias u opiniones. Saber presentar ideas disonantes, retroalimentar aparentes incoherencias en la gestión, o inconformidades en el trato es un arte que ha de ser dominado, motivado y estar presente en organizaciones auténticas.

ü  Se aprende y acostumbra a abordar proactivamente cualquier asunto de incomodidad que emerja. Los conflictos son abordados lo más pronto posible. Además, son manejados de forma colaborativa, evitando así que escale cualquier asunto y dar cabida a asuntos que en esencia no tendrían por qué ser considerados realmente conflictos.

ü  Se aprende y acostumbra a discernir y elegir el medio más apropiado para comunicarse con las demás personas según la naturaleza o dimensión del asunto. Así como hay ciertos asuntos que se pueden tratar vía correo electrónico o vía telefónica; sin duda, hay otros que precisan una efectiva interacción cara a cara.

ü  La afirmación y valoración por el trabajo realizado es un asunto continuo.

ü  El éxito es definido en términos de logros compartidos y resultados de efectividad acordados. No todo se trata de obtener resultados financieros, aunque estos son importantes; también han de existir otros indicadores de éxito con los que la gente se identifique y conecte emocionalmente para llegar a celebrar el éxito colectivo.

Liderar con Carácter

La comprensión tradicional del carácter como la composición esencial de los individuos, tiene interesantes implicaciones para el liderazgo. El autor Guinness, plantea básicamente tres razones. Primero, el carácter de un líder no debe ser confundido con debilidad, blandura o precaución. Su idea fundamental es fortaleza, no seguridad. Segundo, el carácter puede incluir tanto malas como buenas cualidades. La falta de confianza en otros que mostró Stalin era tanto una cualidad de carácter como lo era el coraje indomable de Churchill. Tercero, en muchos casos el carácter-aun con sus deficiencias- está ya formado cuando la gente asume las más altas posiciones de liderazgo, más allá de la esperanza de que un cambio mayor pudiese ocurrir. Las relaciones públicas puede que escondan temporalmente lo que el carácter realmente es y puede que sugiera transformaciones aún pendientes, sin embargo, el carácter siempre emerge. Y siempre tendrá consecuencias.

Por otra parte, el emergente llamado a tratar desde el carácter los problemas del mundo moderno (el crimen, la mediocridad en las escuelas, la dependencia del estado, la indulgencia, la corrupción, la viveza, entre otros), surge de la frustración de aquellos que han querido afrontarlos infructuosamente a través de mecanismos puramente técnicos, económicos, legislativos o de estrategias de arquitectura social.

Es obvio que ha faltado algo más que una buena estrategia. C.S. Lewis afirmó lo siguiente, “Removemos el órgano y demandamos la función del mismo. Forjamos hombres sin corazón y esperamos de ellos virtud y dedicación. Nos reímos del honor y nos sorprendemos al encontrar traidores entre nosotros. Trozamos la planta y aun así esperamos que produzca fruto”. El asunto está en los asuntos profundos del ser humano, no en lo cosmético. En pocas palabras, si queremos frutos en el liderazgo (Comportamientos loables), como sociedad precisamos estar más dispuestos a atender y alimentar sus raíces (Carácter).

Referencia:

Adaptado del Libro “El Carácter: Factor Clave en la Gestión del Líder” por Jesus A. Sampedro y Arnoldo A. Arana

3 Dimensiones del “Chequeo y Avance” en el Desarrollo de Liderazgo

Si quieres ir rápido, camina solo

Si quieres legar lejos, ve acompañado.

Proverbio Africano

Uno de los asuntos más significativos del coaching en el contexto de liderazgo es la posibilidad y la intencionalidad de ser acompañado y acompasado en la vida para el logro de lo que es significativo y prioritario. Se relaciona con la palabra “accountability”, que usualmente es traducida como “rendir cuentas”; sin embargo, la cultura moderna parece darle una connotación poco amigable. La premisa detrás de su fachada es darse cuenta de la relevancia de no andar solos o como llaneros solitarios en la jornada de vida y liderazgo, se fundamenta en la necesidad de tener acompañantes profesionales en el camino que permitan sostener la perspectiva, el ritmo y el pulso apropiado en la gestión. Los más recientes hallazgos de la neurociencia apuntan al óptimo funcionamiento del cerebro como un ente netamente social, significando esto que el énfasis en la dimensión relacional muestra cada vez más su valor y trascendencia; y que querer ir solo en la vida tiene limitantes en el largo plazo. En este sentido, a continuación se presentan tres dimensiones de chequeo y avance que todo líder precisa orquestar para optimizar su jornada de efectividad en el liderazgo:

1.    Chequeo y avance sobre un asunto específico. Esto se relaciona con darle seguimiento a asuntos concretos. En el contexto del coaching, el coachee (persona que recibe coaching) define la agenda de aquello en lo que particularmente quiere chequear su avance. Esto parte entonces de un objetivo o meta que tenga claridad y que sea especifica en su planteamiento (Ejm. cambiar un hábito, desarrollar una nueva competencia, expandir la red relacional, mejorar cierta área de vida, entre otras). Usualmente el paradigma de las metas con las dimensiones REALM (Relevante, Específica, Alcanzable, Limitada en el tiempo y Medible) facilita una plataforma para su concreción. Este tipo de chequeo consecutivo se resume en, “qué quieres que te pregunte sobre el avance”.

2.    Chequeo y avance en cuanto al liderazgo. Esto se relaciona con la gestión total como líder; ¿Qué tan buen líder está siendo?, ¿Cómo lo mide? ¿Cómo le perciben sus seguidores/colaboradores? ¿Cuán efectivo está siendo? Todo líder precisa de algún sistema de chequeo continuo de gestión, especialmente en el contexto del coaching es de mucha utilidad la oportunidad de ser confrontado con la realidad, ser motivado con las posibilidades, y ser explorado en la profundidad. La cercanía de gente sincera que haga las preguntas difíciles, a tiempo y con un propósito genuino de optimización de la gestión, siempre acompañan la buena gestión de todo líder.

3.    Chequeo y avance de la vida en general. En los muchos roles de un líder pudiesen existir muchos desequilibrios. La complejidad del liderazgo pudiese traer descuidos en áreas vitales de la vida [Ejm. Familia, salud, recreación, etc.]; que sin duda a la larga pudiesen impactar negativamente la buena gestión del líder. Carácter es gestionarse integralmente, sin escusas y con intencionalidad hacia el éxito en ser y hacer todo aquello para lo que nacimos. Es de suma relevancia para todo líder tener a alguien que le ayude a mantener las áreas débiles bajo observación y las áreas de fortaleza en perspectiva. La perspectiva de otros es importante, ya que es necesario invitar a otros a que “vean lo que yo no puedo ver” y “me pregunten lo que yo no me preguntaría a mí mismo” en todas aquellas áreas vitales que sostienen en coherencia el liderazgo.

Las tres dimensiones son mejor puestas en práctica ante la presencia de algún coach o líder-coach que provea confianza y que sepa adecuadamente intervenir en positivo la jornada de algún otro líder. La intervención honesta, intencional y esperanzadora de ese “otro confiable” provee un sentido superior de ética, confianza y efectividad en la gestión integral de todo líder.

Referencia:

Tres tipos de Rendición de cuentas (Manual de Lifeforming Liderazgo Coaching)

Resiliencia: 3 Dimensiones del Crecimiento ante la Adversidad

Cada experiencia difícil o retadora nos cambia, queramos o no, lo notemos o no. Sin embargo, no es lo que nos ocurre en la experiencia solamente lo que nos queda, sino lo que hacemos o como procesamos lo que nos pasa lo que vale. En este sentido, el termino resiliencia (capacidad de aguantar y salir fortalecido ante la adversidad) ha emergido como una forma de comprender los procesos de avance y sostenibilidad del ser humano; y en particular en su interacción con los procesos y las instituciones en las que está involucrado. Ampliando sobre lo mencionado por el psicólogo N. Gómez, es interesante ver con perspectiva de liderazgo esperanzador los acontecimientos difíciles en la vida de todo individuo; para eso importante dividir el crecimiento que ocurre después de algún evento significativo (postraumático) en tres categorías:

1. Cambios en uno mismo: ante el afrontamiento de una situación traumática, muchas personas desarrollan un aumento de confianza en las propias capacidades para afrontar cualquier adversidad que pueda ocurrir en un futuro. Cuando se hace frente a un suceso de este tipo el individuo crea una incrementada confianza en sí mismo mediante la cual se siente capaz de enfrentarse a casi cualquier otra cosa.

2. Cambios en las relaciones interpersonales: ante acontecimientos traumáticos, las personas se dan cuenta y valoran las ayudas que reciben (o dejan de recibir) de otras personas, así emergen pensamientos como “Ahora sé quiénes son mis verdaderos amigos”. Si bien los momentos difíciles son cuando más valioso se hace poder contar con algún tipo de apoyo de parte de terceras personas, usualmente eso es consecuencia del entramado interactivo o el capital relacional construido previamente. Cualquier toma de consciencia en este punto altera la fibra interactiva, emocional y volitiva de cualquier líder y le proyecta hacia la carencia o la riqueza con la que cuenta en esta área, y particularmente lo posiciona mejor para accionar hacia el futuro cualquier mejoría al respecto.

3. Cambios en la espiritualidad: cuando una persona pasa por una experiencia traumática, pasan muchas cosas por su mente, una de ellas es apreciar el valor de cosas que antes daba por supuestas sin valorarlas de verdad, como es el creer en la existencia de un ser superior en el cual podrían apoyarse. La fragilidad de la vida, el sentido de querer trascender, el valor de la salud, y la urgencia de apreciar a otros son usualmente connotaciones que surgen ante eventos difíciles y que posicionan mejor al líder de tal manera que muestre apertura, sensibilidad y disposición a enfocarse, es decir, a voltear más hacia lo trascendente y quitar la vista de lo transitorio.

Toda prueba tiene el potencial de dejar al líder o al seguidor en una mejor posición que con la que inicio, pero la respuesta resiliente (intencional y creativa) en mucho sentido es la que facilita la transformación de una catástrofe en un aprendizaje y de lo difícil en algo esperanzador.

4 Aspectos Clave para la Toma de Decisiones Eticas en el Liderazgo

La toma de decisiones efectiva es un asunto crucial en el liderazgo. El filósofo Alasdair MacIntyre (Saaty, 2011), de la Universidad de Boston, se refiere a 4 aspectos que una persona que debe tomar decisiones sobre temas sociales debe reunir:

1)    Veracidad sin simplificar excesivamente la complejidad. Nuestros procesos para el análisis de temas complejos con criterios limitados y poco sistemáticos es más fácil que mirar todas las variables críticas, encajarlas unas con otras y determinar sus prioridades e implicaciones. A corto plazo, un enfoque demasiado simplista en la resolución de conflictos puede satisfacer a algún partido en pugna, pero no es una forma idónea para obtener respuestas a problemas complejos.

2)    Justicia al evaluar costos y beneficios y asignar los costos a los que obtienen los beneficios. En esta dimensión, básicamente reina la idea de que todas las personas involucradas en una situación de toma de decisiones deben tener oportunidad de sopesar los costos y los beneficios. La oportunidad de involucrar y de fomentar la toma de consciencia al respecto implica un llamado a la responsabilidad compartida sobre las implicaciones y ventajas (o desventajas) de la decisión. Quienes reciben los beneficios deben ser quienes pagan los costos y viceversa. La justicia en este sentido implica que tengan voz y voto aquellos que soportan riesgos y peligros, además de tener acceso a la información oportuna y relevante.

3)    Habilidad para planificar sobre lo desconocido calculando los cambios, determinando donde es probable que ocurran y decidiendo que prioridades deben dictar la acción. Los líderes deben poder planificar y manejar proyecciones, tanto las deseadas como las no deseadas. La capacidad de tener una vista estrategia y prospectiva es vital en este sentido.

4)    Flexibilidad para adaptarse al cambio planificado e implementado y, en respuesta a nuevas condiciones planificando e implementando nuevamente. Este enfoque iterativo es esencialmente un proceso de aprendizaje; atenúa nuestra tendencia a permitir que las necesidades inmediatas nos dicten soluciones a corto plazo.

En este sentido, a través de estas 4 características la idea es formular procesos de mayor nivel analítico y fomentar una toma de decisiones socialmente responsable.

Referencia:

Saaty, T. (2011) Toma de Decisiones para Líderes. RWS Publications. Pittsburg, PA.

4 Razones para Convertirse en un Líder-Coach Certificado.

Muchos tildan al coaching como una moda pasajera, pero lo cierto es que sus resultados están demostrando que está aquí para quedarse, al menos un buen rato más. La relevancia del coaching efectivo consiste en que todas las destrezas involucradas precisamente se conjugan en un modelo a la medida de las necesidades de esta era, llena de retos por la innovación, la velocidad, la volatilidad, la diversidad generacional, la complejidad organizacional y su efecto en la construcción de la confianza en las relaciones, entre otros aspectos. La mayoría de ejecutivos y líderes asumen conocer lo que significa el coaching; sin embargo, cada programa nos confirma que de la gran mayoría de los ejecutivos que tenía una idea al respecto, era una idea vaga o somera de las reales dimensiones del coaching y su práctica profesional y que apreciaron la oportunidad de aclarar las dimensiones y aportar en la instalación de las competencias asociadas.

En resumen, estos cuatro aspectos proveen los argumentos base para afirmar su relevancia:

1.    En el coaching está inmerso el Estilo de Liderazgo del Siglo XXI, un líder-coach genera un ambiente conversacional y participativo propicio para la realidad laboral y empresarial actual. La gente quiere sentirse parte del proceso y del éxito de las organizaciones, y eso es precisamente lo que hace el coaching; básicamente cambia las bases desde las que se conversa en las organizaciones. El coaching habilita y empodera tanto al líder como a sus colaboradores para gestionarse con efectividad, coherencia, enfoque y significado.

2.    Un líder-coach está equipado para comprender e impactar su vida y la de sus colaboradores en el más amplio espectro y esplendor de sus potencialidades (incluyendo talentos, fortalezas, emociones, relaciones y creatividad). Muchos líderes quieren ayudar a desarrollar y potenciar a sus seguidores pero encuentran un techo a sus habilidades, algunos reconocen que les faltan ciertas herramientas para hacerlo. Al incorporar habilidades de coaching a su estilo de liderazgo, el líder fluye con mayor consciencia, confianza, estructura y enfoque en cuanto a lo que canalizar su ayuda a sus colaboradores se refiere.

3.    El coaching hace a la gente más efectiva al contribuir a definir y lograr metas alineadas a valores y en pro de un propósito superior. El coaching transformacional de Lifeforming Leadership Coaching se distingue por juntar las perspectivas de efectividad con propósito, impacto con coherencia, valores con práctica, respeto con innovación, estructura con flexiblididad; creando así un perfil elevado e integral en su abordaje de coaching.

4.    El Programa de Certificación en Coaching de Liderazgo de Global Leadership Consulting (Representante de Lifeforming Leadership Coaching) está alineado a las directrices de la Internacional Coaching Federation (ICF). Tal alineación provee un marco de referencia por parte de la Federación que más agrupa coaches profesionales alrededor del mundo, y que además provee una estructura de apoyo para sus aliados que les significa actualización ante las mejores prácticas, tendencias y modelos emergentes en la práctica profesional del coaching.

Te interesa conocer mas sobre como certificarte como Coach de Liderazgo, aqui encontraras mas informacion: Certificacion en Coaching [Global Leadership Consulting]

Un Grito por el Liderazgo Auténtico

La autenticidad es un tema emergente en los predios de estudiosos del liderazgo. Parece ser que ante la exposición posible a través de las redes sociales virtuales, la inmediatez de la información y las desilusiones del modelo de liderazgo tradicional; los seguidores/colaboradores están solicitando a gritos “Autenticidad en el Liderazgo”. La autenticidad se refiere a la capacidad de alguien de mostrarse tal cual es, sin intenciones ocultas, sin fachadas ficticias, en su forma pura y originaria. Ser auténtico tiene una conexión cercana y vital con el fortalecimiento del carácter del líder.

En el libro que publique junto a Arnoldo Arana titulado “El Carácter: Factor Clave en la Gestión del Líder”, se toma en referencia el autor Guinness mencionando que el carácter “yace más profundamente que filosofías, alianzas, membrecías o logros, aún más profundo que las virtudes”; y en torno al legado griego de ser la estampa indeleble sobre una persona, el concepto de carácter se impone a la realidad existente debajo de toda mascara, pose, encubrimiento o fachada social. El carácter genuino no da tregua a la falsedad o a la adaptación para la complacencia a las demandas de la sociedad (que muchas veces se perciben como irracionales y exigentes en lo que a respuestas creativas significa). Alguien que se comporta bien externamente, pero que internamente mantiene resentimiento, lascivia, egoísmo u orgullo, es descrito en este sentido como alguien hipócrita. Al explorar el origen de la palabra “hipócrita” en el contexto griego, es posible aclarar mucho al respecto. En las obras de teatro de la época, un hipócrita era sencillamente alguien que demudaba su rostro fácilmente de una expresión a otra. Un actor que era capaz de interpretar y cambiar de un momento de risa a uno de llanto, de ánimo a tristeza, de euforia a templanza. Si bien la palabra hipócrita no estaba asociada a una connotación denigrante sino artística, el uso de esa expresión fuera de ese contexto denota una transmutación anímica de la esencia de alguien que le hace ser percibido como no auténtico, sino disfrazado, cambiante, falso. En este sentido, el carácter precisa la revelación de lo interno de forma auténtica, sin disfraces ni retoques para complacer al público. Para esto es importante distinguir que el carácter no es personalidad, imagen, reputación o celebridad. (Sampedro & Arana, 2011).

Ahora bien, la autenticidad plantea un reto y es que en el momento que un líder trata de ser auténtico, entonces deja de serlo. Ser auténtico es algo más relacionado con la coherencia personal que con otra cosa; se trata de estar: 1) alineado intencionalmente con el sistema de valores declarado, 2) dispuesto a recibir continua retroalimentación; 3) en constante desarrollo hacia su máximo potencial; y 4) sinceramente comprometido con la transparencia en su gestión de vida.

Referencia:

Adaptación y Extracto del Libro “El Carácter: Factor Clave en la vida del Líder” (J. Sampedro y A. Arana (2011)