Ideas sobre liderazgo y visión

Se puede concebir el liderazgo como el proceso creativo de sostener visiones vivas. Sin visión no hay claridad en la dirección a seguir, y no hay esperanza en el futuro.
“Sin visión, la gente perece” Proverbios 29:18 (Paráfrasis)
“La visión es una imagen mental clara de un futuro preferible compartido por el líder a sus seguidores y se basa en una comprensión exacta de la organización y de su ambiente actual y futuro. La visión es específica, una declaración detallada de la
dirección y de la unicidad; es estratégica. La visión crea el futuro. Un líder visionario es un agente del cambio. Para que una visión tenga impacto, debe ser compartida. La visión de cada organización debe ser única. La visión desafía a cada uno en una organización.”

Barna, G. The Power of Vision. Ventura, California: Regal, 1984.
La Santa Biblia

La persona detrás de todo esto

La persona detrás de todo esto (Extracto del artículo “Las 3P’s para forjar líderes determinados”. Por Jesus A. Sampedro H.)

Hoy más que nunca, las organizaciones dependen de la(s) persona(s) que esta(n) detrás de ellas dirigiéndolas. El éxito de cualquier emprendimiento o proyecto depende de la capacidad de la persona a cargo. Esta perspectiva impregna a diversas organizaciones incluyendo corporaciones, pymes y organizaciones sin fines de lucro.
El cambio de paradigma desde la persona que sabe "cómo" funciona el negocio hacia la persona "que" mueve el negocio, nunca ha sido tan evidente. Jim Collins, menciona en una entrevista que “la pregunta de “quien?” es la más significativa ahora. Pienso en eso siempre que tomo decisiones, si es referido a quién debo emplear o a quién contratar para renovar mi cocina. Todo depende del "quién". (Leadership Journal, 2003)
El punto es que la cuestión más apremiante detrás del éxito organizacional recae sobre el liderazgo, y es generalmente la credibilidad de los líderes la que mantiene "funcionando" la maquinaria organizacional; pero más importante aun es que esta misma credibilidad es la que inspira a la gente a lograr cosas más allá de sus propias expectativas.

Leadership Journal (2003). Five Questions for Good to Great author Jim Collins (article) by Helen Lee, guest contributor. Tuesday, August 05, 2003.

Mayor es el que sirve (Historia Interesante- Perspectiva de Liderazgo de Servicio)

Un suboficial estaba dirigiendo las reparaciones de un edificio militar durante la revolución norteamericana. Daba órdenes a gritos a los soldados que tenía bajo su mando tratando de lograr que levantaran una pesada viga de madera. Mientras los soldados luchaban en vano para colocar la viga en su lugar, un hombre que pasaba por allí se detuvo para preguntar al que estaba encargado por qué no ayudaba a los otros hombres. Con toda la pompa de un emperador, el soldado a cargo respondió: «Señor, ¡yo soy un cabo!» «¿De veras? --contestó el que pasaba-- no lo sabía.» Luego, quitándose el sombrero y haciendo una reverencia dijo: «Disculpe, cabo.» Entonces el extraño dio unos pasos y se unió a los soldados para ayudarlos a levantar la pesada viga. Cuando el trabajo estuvo terminado se volvió y le dijo al cabo: «Señor, cuando tenga otro trabajo así y no tenga suficientes hombres, envíe a llamar a su Comandante en jefe, y yo vendré a ayudarle por segunda vez.» El cabo se quedó estupefacto. La persona que le hablaba era el general Washington.

ODB (2001) Mayor es el que sirve. Tomado de Internet el 20 de abril de 2008 de www.odb.org

Aproveche sus mejores horas del día

El hábito de aprovechar las mejores horas del día consiste en programar las actividades sobre las cuales tenemos control de acuerdo con el ritmo de nuestra energía personal o según el ciclo de actividad diaria de nuestro entorno laboral o familiar. También es importante en este hábito no permitir el tiempo reactivo en estas horas del día, sino precisamente aprovechar este tiempo e invertirlo de la mejor manera.
Lo apropiado es reservar las actividades importantes, difíciles, creativas, para los momentos "bajos" del día, durante los cuales se presentan menos urgencias y problemas que atender. Igualmente, es conveniente dejar las tareas rutinarias, las menos exigentes, para las horas "pico" o las cercanas a ellas, pues son tareas que pueden manejarse aun en medio de frecuentes interrupciones. La realización de reuniones, juntas o comités importantes es conveniente programarlas para las horas "bajas", Igual las entrevistas importantes, las llamadas telefónicas clave.

Tomado de Manual del Curso "Self Management. Uso Sabio del tiempo y eficacia personal" de Global Leadership Consulting (2008)

Aproximación artistica a la alineación organizacional (Mozart en la oficina)

¿Cuanta coordinación, coherencia y armonía percibes en tu organización?
¿Cuánto ensamble orquestal existe entre tu gente?

¿Como puede un líder desarrollar la confiabilidad?

 Comprométase a la transparencia: Cuando alguien anda con muchos rodeos, no es claro en su andar, quizás tenga algo que esconder. Y si no, al menos eso hará pensar en sus seguidores. Comprometerse a ser transparente significa procurar voluntariamente que otros conozcan, en lo posible, nuestros puntos de vista, algunos de nuestros secretos compartibles, nuestra vida tal cual es.

 Busque y mantenga un Mentor o Coach: Los líderes deben tener amigos, mentores o coaches que les ayuden a ver sus puntos ciegos, les reten a pensar y actuar coherentemente, constaten sus valores y les ayuden a avanzar en la dirección correcta.

 Esfuércese por tener una accesibilidad idónea: ¿Puede la gente conseguirle o tener acceso a usted? Esto dependerá de la implementación de un Sistema de Comunicación Eficiente (SCE). Es obvio que un líder no podrá atender a cada persona en el momento que esa persona le requiera; sin embargo, el líder debe generar un sistema que logre suplir adecuadamente dicha necesidad lo más pronto posible. Esto tendrá dimensiones diferentes en cada líder, sin embargo es importante considerar:
1.Proveer adecuada información de contacto (decir que le contacten vía email o vía teléfono según sea su preferencia), o sugerir contactar a la persona adecuada en caso de que el asunto no sea inherencia directa del líder.
2.Responder adecuada, relevante y efectivamente las comunicaciones.
3.Proveer información sobre cuando usted no estará disponible (por ejemplo, en caso de viaje).

 Busque obtener constante feedback por parte de sus seguidores: Pregúntele de vez en cuando a sus seguidores o miembros de equipo: ¿hay algo que no esta claro en lo que hacemos? ¿Hay algo que haya puesto en duda mi reputación o la reputación de la organización en el último mes? ¿Te he ofendido en algo? ¿Estoy siendo congruente con mis valores, tus valores y los valores de la organización? ¿Que puedo hacer para desarrollar aún más confianza entre los miembros de nuestro equipo?

Urgencia organizacional: Retención del talento en un mundo sin compromiso

Todo parece indicar que los tiempos en los que la gente duraba "décadas" en una organización se están acabando. A pesar de que ciertas investigaciones a nivel de liderazgo organizacional indican lo importante de la permanencia en una organización, el mundo de hoy esta presionando a la gente a decidir en base beneficios a corto plazo, afectando así su tiempo de compromiso con una organización en particular. Sin embargo, en una investigación realizada por Bennis y Nanus a 60 directores ejecutivos de éxito de empresas reconocidas presentaron una interesante data con respecto a los beneficios de la estabilidad y perdurabilidad de la gente en una organización. Según los autores, “el promedio de años al servicio de la compañía era de 22,5 años y el de años como director ejecutivo, de 8,5” (Bennis y Nanus, 1995).
Por otra parte, una encuesta realizada por la Asociación Americana de Gerencia y el Instituto de Recursos Humanos de EEUU identificó lo que consideran son los elementos conductores del cambio futuro y las competencias de liderazgo requeridas a nivel mundial. Los elementos conductores son: competencia global, necesidades de los clientes, eficiencia operacional, rapidez de los cambios, necesidad para innovar, retención del talento, fusiones y adquisiciones, calidad de producto y de servicio, tecnología de información y gobierno. (IFTDO, 2006). Igualmente Khurana refiere que "un rasgo distintivo del panorama de negocios de hoy es que la mejor forma para alcanzar altos retornos para los accionistas es maximizar los esfuerzos y el compromiso de los empleados."(Khurana, 2002).
Concluyendo así que la retención del talento y la maximización de los esfuerzos y el compromiso de la gente representan una de las grandes fuerzas que requieren atención por parte de los líderes para garantizar la perdurabilidad y sostenibilidad del éxito organizacional en esta era.

NOTA: Le agradecemos tome un minuto para compartirnos su opinión sobre lo que ayuda a mantener el compromiso en la gente en la encuesta del lado derecho del blog. Gracias.

Bennis, W. & Nanus, B. (1985). Leaders: Strategies for taking Charge. Harper & Row Publishers, Inc. New York, NY.
Khurana, R. (2002). Searching for a corporate savior: The irrational quest for charismatic CEOs. Princeton, NJ: Princeton.

IFTDO (2006). IFTDO News. International Federation of Training and Development of Organizations. Number 2. Retrieved on 03/22/07 from http://www.iftdo.org/

Caso: Una gerente que regaló un guante de Béisbol.

La ley de la siembra y la cosecha (Perspectiva a largo plazo)

Caso: Una gerente que regaló un guante de Béisbol. Pequeños detalles que hacen la diferencia en el largo plazo. (Canfield y otros, 1996)

Una historia original de Rick Philips citada en el famoso libro Sopa de pollo para el alma en el trabajo relata que en una oportunidad le preguntaron a una gerente de la Corporación CIRCLE K sobre “¿Que le había hecho que se quedara por tanto tiempo en la empresa hasta llegar a convertirse en gerente?”, ella respondió con su voz casi quebrada, que hacia algún tiempo atrás había recibido “un guante de béisbol de 19 dólares”, y que eso básicamente era lo que la había hecho permanecer allí.
Esa mujer, llamada Cynthia, le digo a un grupo que ella originalmente había tomado un trabajo de cajera en esa empresa mientras que buscaba algún trabajo mejor. En su segundo o tercer día detrás del mostrador ella recibió una llamada telefónica de su hijo de nueve años Jessy. El necesitaba un guante de béisbol para las pequeñas ligas en las que jugaba. Ella le explicó que para una madre soltera el dinero no alcanzaba y que su primer cheque iba a ser para pagar facturas pendientes. Y que quizás ella pudiese comprarle el guante de béisbol con su segundo o con su tercer cheque.
Cuando Cynthia llego de trabajar a la mañana siguiente, Patricia, la gerente de la tienda, le dijo que por favor viniese a su oficina en la parte de atrás de la tienda. Cynthia se preguntaba a si misma si quizás ella había hecho algo mal o había dejado alguna parte de su trabajo incompleto del día anterior. Ella estaba un poco inquieta y confusa.
Patricia le entrego una caja. Le dijo, “yo escuche tu conversación con tu hijo ayer, y yo se que es muy difícil explicarle algunas cosas a los niños. Esto es un guante de béisbol para Jessy; por que puede que no entienda lo importante que el es, aunque tu tengas que pagar tus facturas de servicio antes de que le compres el guante. Tu sabes que quizás aquí no podamos pagarle tan bien como nos gustaría a gente como tu; pero si nos preocupamos por la gente, y quiero que sepas que tu eres importante para nosotros”.
El haberla considerado, la empatía y el amor mostrado por esta gerente de tienda demuestra de una manera vivida que la gente recuerda más cuanto un empleador le manifiesta aprecio que cuanto le pagan. Una importante lección considerando el precio de un guante de béisbol.

Canfield, J. et al (1996) Chicken soup for the soul at work: stories of courage, compassion, and creativity in the workplace. Deerfield Beach, FL. Health Communications, Inc.

El secreto de la creatividad empatica

Lo importante no es solo detectar las necesidades de la gente a nuestro alrededor, es igual de importante el hacer algo al respecto. Manifestar empatía, es básicamente ponerse en los pies de la otra persona; mientras que ser creativo implica buscar nuevas manera de ver y hacer las cosas. Al unir estas dos perspectivas tenemos la creatividad empática. Es básicamente ser sensible a la realidad de las personas y pensar fuera de lo convencional para suplir de manera relevante cualquier necesidad y sobrepasar su expectativa de atención, servicio y manifestación de aprecio. La creatividad empática es procurar entender a las personas y activar constantemente la mente para ingeniar maneras particulares y personalizadas de servicio a otros. Es, en pocas palabras, manifestar aprecio personalizado de forma creativa.


Sampedro, J. (2007) Manual de Calidad de Servicio. Global Leadership Consulting. p.19. Valencia, Venezuela.

Evolución de los Estilos del Liderazgo (Segun Umidi)

 Estilo Comandante Militar.
Estilo de Dirección Jerárquico.
Nadie cuestiona la autoridad.
Sólo un líder, y el resto son seguidores.
VALOR CLAVE = LEALTAD.

 Estilo del Director Ejecutivo “CEO” (por sus siglas en inglés).
El Modelo de Negocio que comunica la visión a los seguidores.
La visión viene a ser tan importante como la posición.
VALOR CLAVE = PRODUCTIVIDAD.

 Estilo Capitalista/Industrialista.
Pioneros y emprendedores.
Prioridad de ser el primero en hacer algo.
VALOR CLAVE = INNOVACIÓN.

 Estilo Coach de Liderazgo.
Desarrollar personas, no sólo el programa.
Las relaciones son una prioridad.
La participación y el trabajo en equipo es el método.
VALOR CLAVE = CONEXIÓN Y CRECIMIENTO.


Fuente: Umidi, J. (2007)Coaching. II Convencion Latinoamericana del CPEC "El liderazgo Integral". Oct 207.