¿Hacia una perspectiva ecléctica del Desarrollo de Liderazgo?

¿Qué hace que una persona desarrolle su liderazgo? ¿Cómo generar una cultura organizacional de liderazgo que garantice avance efectivo y armónico? ¿Qué contribución logran generar realmente los métodos formales y tradicionales en el desarrollo de liderazgo? Estas son preguntas profundas que hacen temblar a los investigadores y ponen en entredicho la multimillonaria inversión en desarrollo de liderazgo en el mundo organizacional.

Los enfoques tradicionales consideran (de una u otra forma) que para el ejercicio del liderazgo es importante la integración de elementos genéticos, experienciales e intervenciones. Sin embargo, la complejidad del eco-sistema que gravita alrededor del mundo organizacional actual (Práctico, teórico y formativo) pareciera estar re-pensando paradigmas y debatiéndose con incomodidad entre esquemas formales e informales, metodologías educativas validadas y no validadas, mezclas creativas (eclécticas y poco usuales) de tecnologías/técnicas de enseñanza para “enseñar” y/o desarrollar el liderazgo.

Algunos acercamientos modernos para el desarrollo de liderazgo incluyen: las artes como herramienta educativa, el Coaching como método no-formal de enseñanza y acompañamiento, las experiencias vivenciales extramuros cuasi-turísticas, experiencias de cocina en equipo, la indagación narrativa como herramienta comunicacional, derivaciones deportivas al liderazgo, educación a distancia e iniciativas autodidactas, redes o comunidades de aprendizaje en línea, inmersión en intercambios y proyectos globales, entre otros. Algunas preguntas a formular al respecto serian: ¿Cuál reporta genuina utilidad? ¿Cómo configurar una mezcla idónea entre elementos formales y no formales de desarrollo de liderazgo para un momento organizacional en particular? ¿El hecho de no ser validadas les quita efectividad o disminuye su capacidad para moldear a esta generación? ¿Qué otras técnicas seguirán surgiendo?

Finalmente, es interesante la puesta en práctica de esquemas de desarrollo que sean intencionales y genuinamente funcionales; siempre y cuando logren realmente producir el tipo de liderazgo idóneo que movilice gente y organizaciones a enfrentar los retos del mundo actual y en la dirección anhelada.

Afrontando a un mundo complejo y no lineal a través del “Eco-liderazgo” de Western.

El autor Simon Western, en su libro Leadership A Critical Text (Sage, 2008) citado por la International Leadership Association, ha identificado cuatro discursos que han dominado el pensamiento de liderazgo en el siglo pasado, estos son: el líder como controlador, terapeuta, mesías y el discurso emergente de “Eco-liderazgo”
Según Western, estos discursos de liderazgo provienen de condiciones sociales, políticas y económicas muy particulares y se asumen como una forma normativa de pensamiento acerca del liderazgo.

El discurso del líder Controlador crea un tecnócrata enfocado en la eficiencia y en el control de los recursos, materiales y humanos. El Terapeuta, que emergió en la era post guerra, reflejó la individualización de la sociedad e incorporó una cultura terapéutica al infundir una base más robusta de la sociedad al mercado de trabajo a través del movimiento de las relaciones humanas. El líder Mesías fue la respuesta a la caída económica de occidente y el levantamiento de los tigres asiáticos en los 1970’s. Este líder mesías provee un liderazgo carismático y visión frente a un ambiente turbulento e incierto.

El nuevo discurso emergente es Eco-Liderazgo. Este surge de darse cuenta de lo finito de los recursos naturales, la globalización y las nuevas tecnologías en una sociedad conectada en red. Modelos de liderazgo lineares y jerárquicos se hacen obsoletos con las compañías tratando de comprender como liderar grandes y complejas organizaciones que operan como un eco-sistema. La ética, el espíritu de liderazgo, liderazgo distribuido y asimétrico, y conectividad son conceptos clave para el discurso del Eco-liderazgo. El eco-liderazgo es una nueva manera de pensar sobre como liderar, y que aún no esta completamente comprendida.


ILA (2009) Simon Western, "Eco-leadership and Leadership Formation". International Leadership Association 2009 Webinar Series. Retrieved from the internet on 11/08/09 from http://www.ila-net.org/webinars/

¿Qué actitud chequea usted con su gente: satisfacción, participación o compromiso?

El autor Robbins menciona las tres actitudes relacionadas con el trabajo que más resaltan en las investigaciones: la satisfacción en el trabajo, la participación en el trabajo y el compromiso con la organización.

Satisfacción en el trabajo (o laboral): Se refiere a una concepción general de la actitud del individuo hacia su trabajo. En este sentido, la satisfacción se refiere a que una persona que tiene satisfacción con su trabajo demuestra actitudes positivas.

Participación en el trabajo: Mide el grado en el que una persona se identifica, psicológicamente hablando, con su trabajo (es decir, con lo que hace) y considera que su desempeño percibido es importante para su sentido de valía personal. Por consiguiente, una persona con alta participación no solo se identifica sino que también se interesa realmente en él.

Compromiso con la organización: Es un estado en el que un empleado se identifica con una organización y sus metas, y quiere seguir formando parte de ella. En este caso, una persona se identifica con la organización (no necesariamente con lo que hace). Investigaciones han referido tanto la participación como el compromiso tienen una relación negativa con el ausentismo y la rotación. El compromiso parece ser mejor indicador que la satisfacción porque es una respuesta más general y duradera a la organización en conjunto.

Robbins, S. (2004) Comportamiento Organizacional. 10a. Ed. Mexico, Pearson Educación. (pgs.72-73)

La filosofía Sudafricana "Ubuntu"

La filosofía social Ubuntu, referida por Nelson Mandela, abrió el camino a un cambio significativo del sistema de valores que sostenía al bello país de Sudáfrica que según el autor Krause se basa en los valores de solidaridad de grupo, compasión, respeto, dignidad humana y unidad colectiva. (Krause, 2002)

Corne Bekker, profesor de Liderazgo en Regent University, explica de forma precisa en la siguiente cita acerca de esta filosofía emergente de liderazgo que influyó en la realidad de Sudáfrica:

“Muchos estudios recientes han resaltado la necesidad desesperante de una forma de liderazgo dentro de África que sea autóctono, innovador y basado en valores que movilice a una amplia variedad de participantes alrededor de la común meta de reconstruir la sociedad Sudafricana que ha sido estropeada por la discriminación racial, prevalencia de enfermedades, injusticias económicas, corrupción, crimen y fallos de liderazgo. Este nuevo paradigma emergente post-industrial de liderazgo ha ayudado a los sudafricanos a empezar a pensar en el liderazgo como algo llevado a cabo en comunidad en vez a través de la actuación de un individuo privilegiado. La filosofía de Ubuntu puede ser descrita como la capacidad, en la cultura africana, de expresar compasión, reciprocidad, dignidad, humanidad y mutualidad en el interés de construir y mantener comunidades de justicia y cuidado mutuo.” (Bekker, 2007)

Ubuntu es una forma nativa Africana de vida comunal, y más que una forma de describir los valores africanos, Ubuntu es una filosofía social que esta profundamente arraigada en la cultura africana. Según Louw, la filosofía Ubuntu sirve como el fundamento espiritual de las sociedades africanas. Es una visión unificada o cosmovisión preservada a través de la máxima Zulu “umuntu ngumuntu ngabantu”, que refiere a que una persona es una persona a través de otras personas.” (Louw, 2007)


Referencias:
- Lynden D. Krause and Richard Powell, Preparing school leaders in post-apartheid South Africa: a survey of leadership preferences of principals in Western Cape, 2002
Journal of Leadership & Organizational Studies, Vol. 8, No. 3, 63-78. This material was referred by Corné Bekker in the presentation: Cross Cultural Leadership: A South African Perspective. Regent University-DSL Residency 2006.
- Corne Bekker, comment on “Ubuntu Leadership”. Inner resources for leaders Blogspot, Online: http://innerresourcesforleaders.blogspot.com/2007/06/ubuntu-leadership.html [12 October 2007].
- Dirk J. Louw, Ubuntu: An African Assessment of the Religious Other, 1998. Unpublished paper: University of the North. Online: http://www.bu.edu/wcp/Papers/Afri/AfriLouw.htm [15 November 2007]. This material was referred by Corné Bekker in the presentation: Cross Cultural Leadership: A South African Perspective. Regent University-DSL Residency 2006.

El liderazgo de Martin Luther King Jr.

Los autores Hellriegel y Slocum describen el liderazgo de Martin Luther King Jr. dentro del modelo que “ilustra el modelo de carisma. La crisis de los derechos civiles, las características personales de King, su habilidad para inspirar el compromiso con una visión radical (en esa época).” Igualmente comentan los autores que, “Los seguidores que fueron atraídos hacia él y la visión que expresaba, y una serie de éxitos (derribar los muros de la segregación mediante la protesta no violenta), se unieron y dieron por resultado un creciente movimiento social”. (Hellriegel y Slocum, 2004, pág. 277)
Martín Luther King articuló una visión e inspiró a sus seguidores. Poseía así mismo la capacidad de: motivar, de conformar una cultura entre sus seguidores en base a principios sólidos e ideales comunes y de crear un ambiente favorable para el cambio. Fundamentó la esencia de la teoría de liderazgo de Koontz al influir sobre las personas para que se esforzaran en forma voluntaria y con entusiasmo para el logro de las metas del grupo que era la libertad, en un momento y en un país con segregación racial.
Según el autor John W. Maxwell, Martin Luther King Jr. es considerado como ejemplo en la ley del sacrificio al escalar muy alto y avanzar en su liderazgo por los derechos civiles. Se reunió con presidentes y dio grandes discursos que son considerados como algunos de los mejores ejemplos en oratoria en la historia norteamericana. Sin embargo, por sus ideales fue apedreado, acuchillado y atacado físicamente; y a pesar de que una bomba fue detonada en su casa, su visión y su influencia siguieron adelante. Al final, sacrificó todo lo que tenía. (Maxwell, 2007, pág. 259).

Referencias:
Chávez Ortiz, Adriana. Descripción de Liderazgo: Martin Luther King Jr. Cultura y Comportamiento Organizacional. MACU. 2009.
Don Hellriegel, John W. Slocum. Comportamiento Organizacional. Thompson. 2004.
John C. Maxwell. Las 21 leyes irrefutables del liderazgo. Grupo Nelson. 2007.

Factores clave de culturas innovadoras.

“La innovación depende de las ideas, y la principal fuente de ideas son los individuos talentosos” (Leavy, 2005)

Según el autor Leavy, compañías reconocidas por sus procesos innovadores, tales como 3M y Nokia, comparten al menos cuatro factores determinantes en la cultura organizacional que son fundamentales para su éxito:
1) Colocar a la gente y a las ideas como lo más importante de su filosofía gerencial.
2) Dar a la gente espacio para crecer, intentar cosas y aprender de sus errores.
3) Construir un sólido sentido de apertura, confianza y comunidad en toda la organización.
4) Facilitar la movilidad interna del talento.

Todas cuatro son clave para el desarrollo de un clima interno en donde la creatividad individual y la iniciativa puedan florecer, y el talento y las ideas puedan circular libremente; para que de esta manera el capital intelectual pueda ser apalancado al máximo.

Leavy, B. (2005) A leader’s guide to creating an innovation Culture. STRATEGY & LEADERSHIP Journal. VOL. 33 NO. 4 2005, pp. 38-45, Q Emerald Group Publishing Limited.

Propósito y Concentración: Elementos esenciales en el liderazgo personal.

El propósito del líder

"Si hay esperanza en el futuro, hay poder en el presente" Zig Ziglar

Un propósito claro en la vida del líder es la clave para vivir y alinear a la gente adecuada en la dirección correcta, para lograr avanzar organizaciones a un nuevo nivel y para dejar un legado digno. Es importante que el líder sepa hacia donde va y porqué va hacia allá. Las personas deben ser primero persuadidas por dos cosas:

1) Lo primero, es reconocer cual es la recompensa que espera tener al final del camino; esto proporciona un incentivo claro e inmediato. Muchos líderes no saben porque hacen lo que hacen; y peor aún, lo hacen a conciencia.

2) Lo segundo, es llegar a reconocer el llamado a estar y mantenerse en una carrera en específico; esto proporciona enfoque. Es decir, es importante que el líder reconozca si esta en el “estadio” correcto y que sus habilidades funcionan acorde con la disciplina en la que esta participando.

Al tener claros estos dos puntos, el entusiasmo o la pasión serán obvios y contribuirán al cumplimiento de su propósito esencial.



Concentración: El esfuerzo concentrado produce eficacia.

Vivir por prioridades conduce a un esfuerzo concentrado y el esfuerzo concentrado produce resultados extraordinarios. La gota de agua no orada la roca por su contundencia, sino por su frecuencia. La luz alineada produce el rayo láser. Cuando un rayo de luz está compuesto por rayos de idéntica frecuencia y amplitud, se lo llama coherente, la energía del mismo crece en proporción descomunal respecto a un rayo no coherente. La luz coherente es más conocida por el nombre de rayo láser. La luz de un tubo fluorescente apenas ilumina los sólidos, pero el láser perfora el acero. ¿Cuál es la diferencia? Coherencia, focalización, esfuerzo concentrado. Lo mismo ocurre con el desempeño del líder cuando esta enfocado: es más efectivo y también más eficiente. Al enfocarse en las prioridades, el líder aprovecha mejor sus recursos: tiempo, energía, habilidades, etcétera.


Arana, A. (2006) Liderazgo de Excelencia. Por publicar.
Sampedro, J. (2006) Las 3 P’s del Liderazgo. Mentor Gerencial. 1ra Edición. Valencia, Venezuela.

Coaching de Liderazgo para transiciones de Vida.

Toda persona atraviesa por diversas etapas en su vida. Cada etapa tiene un esplendor particular y cede espacio a otra nueva etapa en medio de serios procesos de transición o crisis. En su artículo del Harvard Business Review titulado “Las Siete Edades de un Líder”, el autor de liderazgo Warren Bennis logró parafrasear de Shakespeare las siguientes etapas: Infante, Niño de Escuela, Amante, Soldado, General, Hombre de Estado y Sabio. El mismo Bennis comenta que, “Una manera de aprender sobre liderazgo es observar cada una de estas etapas de desarrollo, y considerar los asuntos y las crisis que son típicas de cada una de ellas”.
Tener la perspectiva adecuada en cada etapa y gestionar la transición entre etapas es importante en la vida de todo líder para garantizar la perdurabilidad de su gestión; sin embargo, las escuelas de negocios no parecen estar preparando a los líderes para esas crisis. Esta realidad inspira a la búsqueda de sabiduría, responsabilidad y congruencia a lo largo de la vida del líder; y para tal fin, es de mucho beneficio la intervención de un Coach como agente de cambio, acompañante o sencillamente como alguien que acompasa entre etapas. En este sentido, un buen despliegue de capacidades por parte de un coach implicará crear conciencia de la situación (según sea la etapa en la que se encuentra el líder), enfocar hacia lo esencial, mantener el ánimo y el avance hacia metas claras, entre otras. El coach será un catalizador, facilitador y optimizador de los procesos que experimente el líder a través de sus propias transiciones de carrera o de vida, y hacia la obtención de resultados superiores.

Bennis, W. (2004) The Seven Ages of the Leader. Harvard Business Review. Boston, Ma.

El valor de la “Indagación Apreciativa” en el mundo organizacional.

En 1980, David Cooperrider en su tesis doctoral junto a Suresh Srivastva desarrolló en la Clinica de Cleveland la idea de diagnosticar su funcionamiento basado en los factores que dan “vida” al sistema, iniciando así un beneficioso y expansivo efecto alrededor del concepto conocido como la indagación apreciativa.

Según el mismo Cooperrider y Whitney, la indagación o diálogos apreciativos se trata de “la búsqueda co-evolutiva de lo mejor de las personas, sus organizaciones, y lo pertinente al mundo en el que se encuentran.” Igualmente consideran que el arte de lo apreciativo es “el arte de descubrir y valorar aquellos factores que dan vida a una organización o grupo.” Esta área de estudio y perspectiva tiene como centro la formulación de “preguntas que fortalecen la capacidad de un sistema para aprehender, anticipar y enaltecer el potencial positivo.”
En el ámbito organizacional y social, uno de los más significativos aportes de la indagación apreciativa es que procura intencionalmente movilizar la visión y la voluntad del grupo. Igualmente, forma parte de un proceso que “implica llevar a cabo entrevistas y narración de relatos para extraer lo mejor del pasado y preparar así la escena para la visualización efectiva de lo que puede ser”; es decir, en un sentido de prospectiva logra diferenciar entre lo posible, lo probable y lo deseado. Según refiere Losada, “la aplicación de una intervención apreciativa en una organización cubre cuatro fases durante varios días: descubrir (lo mejor), soñar (el futuro), diseñar (el plan) y ejecutar (la acción).”

La indagación apreciativa en lugar de negación, crítica y diagnósticos en espiral, básicamente ve hacia el pasado y el presente queriendo evocar “logros, virtudes, potenciales inexplorados, innovaciones, fortalezas, pensamientos elevados, oportunidades, hitos, momentos culminantes, valores encarnados, tradiciones, competencias estratégicas, historias, expresiones de sabiduría, revelaciones del espíritu o alma del emprendimiento y visiones de futuro posibles y valoradas.” Representando así una cosmovisión muy útil en tiempos de cambio para revitalizar el terreno de lo posible en la mente del líder.


Cooperrider, D.L. and Whitney, D. (2001) A Positive Revolution in Change: Appreciative Inquiry. Retrieved from the Internet on 05/11/2009 http://appreciativeinquiry.case.edu/intro/whatisai.cfm

Losada, J. V. (2009). Coaching, PNL e Indagación apreciativa: Una alianza sinérgica. Debates IESA Volumen XIV. Numero 1, 13-15.

¿Artistas o Líderes?

En su edición de febrero de 2004, la revista Harvard Business Review propuso una idea impactante “El MFA es el nuevo MBA” (MFA siglas en inglés para el titulo terminal de maestría en artes finas, y MBA siglas en inglés para la maestría en administración de negocios). El autor Pink comenta allí que las escuelas de posgrado en artes están “experimentando un influjo de corporaciones queriendo reclutar su talento.” Según Koshalek, “Las corporaciones están buscando en la creatividad y en la innovación la forma para que sus productos y servicios se distingan de los demás.”
Esta realidad muestra la necesidad emergente de individuos con mentalidad artística para que emerjan como los nuevos líderes organizacionales.
La escuela de negocios Wharton entrevistó a John Barr, director de la firma Morgan y Stanley por cerca de 30 años, quien apoya esta perspectiva artística del liderazgo y la gerencia actual al mencionar que le provee “una apreciación de la plenitud y la complejidad de las cosas”.
Tomando entonces para la reflexión que una cosmovisión que aprecie la simplicidad y la espontaneidad en las decisiones, una más humanitaria y flexible perspectiva de las relaciones, y una capacidad de respuesta creativa y ecléctica de la realidad puede resultar de mucha utilidad para enfrentar con ingenio la complejidad moderna.

HBR (2004) Breakthrough Ideas for 2004: The HBR List Harvard Business Review Article. Feb 1, 2004.

Wharton School's Center for Leadership and Change Management (2004). Poetry and Investment Banking: It's All about Risk. Retrieved from http://www.iceved.com/ICEVED3/Information.nsf/fdetalle_noticia?OpenForm&id=1D4B29A3C8CD958CC1256F95003DE26B