Feliz 2011

Estimados Lideres,

Gracias por ser parte de este sitio. Ustedes son parte esencial de "Recursos Para Lideres".
El liderazgo se desarrolla colaborativo, reflexivo e intensional. De adentro hacia afuera. Por eso le invitamos a pausar, reflexionar y relanzar su liderazgo en este 2011.
Seguimos comprometidos en nutrir la mejor practica posible del liderazgo desde latinoamerica para el mundo.

Feliz 2011!!

Dr. Jesus A. Sampedro Hidalgo.

Free Resources to help you boost integrally your Leadership in 2011

Una breve mirada a la prospectiva

Movilizar contingentes de personas hacia una exploración seria del futuro a fin de influir en el, es del dominio de la prospectiva. Quedarse de manos cruzadas y ver como el futuro nos llega, parece cada vez más una práctica menos loable según los cambios estratégicos que están ocurriendo en el entorno global. A continuación una serie de constructos sobre prospectiva de diversos autores tomados del Libro Prospectiva Política de la Dra. Buena Paz.
Rivera Porto dice que conjeturas del tipo “qué pasaría si”, nos ayudan a medir las consecuencias, crear imágenes posibles y evaluar estas alternativas para encontrar oportunidades, brechas o incluso antifuturos que prevenir. Semánticamente prospectiva viene del latín prospicere, que significa “ver adelante, ver a lo lejos, ver a todos lados, a lo largo a lo ancho, tener una visión amplia”. Conceptualmente significa “lo que concierne al porvenir, lo que concierne a la inteligencia cuando está orientada al porvenir”. Es considerada una disciplina, no una ciencia, ya que el futuro no es un objeto de estudio (por cuanto aun no existe).
Algunas ideas asociadas o exploradas en conjunto con la prospectiva son: futuros alternativos, futuribles (futuros posibles), convergencias de planeación de largo plazo, cambio social, entre otros. Jib Fowles, define esta disciplina como “el esfuerzo de anticipar y prepararse para el futuro antes de que este se devele.” En fin, la prospectiva puede ser vista como una herramienta metodológica útil para reflexionar y proponer respuestas en un mundo complejo de estructuras sistémicas. Según Richard Slaughter, uno de los precursores de este campo, es un mecanismo urgente para intencionalmente hacer la transición hacia un mundo más sostenible, mientras aun hay tiempo.

Buena Paz, G. (2004). Prospectiva Política. Guía para su comprensión y practica. Proyecto Papime. 1ra Edición. Facultad de Ciencias Políticas y Sociales de la UNAM. México, D. F.

7 pautas para realizar una evaluación de desempeño con éxito

Ambos, empleados y gerente precisan basar su sistema de retroalimentación en un claro entendimiento mutuo. Por ejemplo, las metas y los objetivos deben ser indicados con anterioridad, de forma clara y consistente. También, es importante que todos los participantes conozcan el marco filosófico de la organización (misión, visión y valores) y estén habilitados para comprender como su trabajo contribuye al adecuado direccionamiento organizacional. A continuación, se describen siete pautas a seguir al manejar evaluaciones de desempeño:
1) No debe haber sorpresas. No es idóneo que este sea el momento de expresar al empleado que usted está decepcionado con su funcionamiento. Como gerente, es importante que usted pueda notificarle al empleado acerca de hábitos pobres de trabajo justo cuando una acción o conducta es detectada, no al final de la gestión.
2) Esté preparado. Recolecte previamente información clave, tales como correspondencia, reportes, memos y correos electrónicos. Estos datos le apoyarán a clarificar específicamente los puntos que usted está intentando compartirle al empleado. Es muy valioso que los empleados también puedan hacer su propia lista de logros.
3) No trate a los empleados como niños. Las evaluaciones de desempeño no deben ser azotes verbales. De ser posible dé al empleado una copia por anticipado de la evaluación para que se prepare y así pueda abordar y discutir sobre una evaluación informada, previniendo así reacciones fuertes de forma impulsiva. Además, destaque lo bueno y lo deficiente.
4) El feedback debe ser constructivo. Después que usted identifica las deficiencias en el empleado, en que caso de que las hubiese, provea también maneras o estrategias sobre cómo sobreponerse a ellas.
5) Las evaluaciones son un tiempo para la discusión, no para la negociación. Este es un tiempo en donde lo valioso es conversar sobre el pasado a la vez que se busca construir hacia un mejor futuro. No conviene entrar en temas que impliquen reconfiguración de condiciones contractuales, esquemas de trabajo y cambios en el sistema de remuneración, entre otros. Este evento es significativo para retroalimentar, la búsqueda de nuevos esquemas puede ser realizado en un tiempo y en un encuentro posterior.
6) No espere un acuerdo perfecto. Este totalmente consciente de que quizás tendrá que enfrentar que el empleado este en franco desacuerdo con la interpretación que usted provea sobre los resultados planteados, y es importante que esté dispuesto a discutirlas abiertamente.
7) Sea Claro. Cuando culmine la revisión, es importante que el empleado haya sido informado sobre las áreas exitosas y donde existan posibilidades de mejoras, así también como un plan de acción para lograr mejoría en dicha(s) área(s) (2).
Adaptado de:
Bullock, J., Christensen, C., Henderson, R., Sampedro, J. (2003) “The performance Review: is there more to it?” Regent University. BUS640 Leading People, Project.

La innovación empieza por mí

En el 2do Foro de Liderazgo y Sociedad “Liderando desde la Innovación” organizado por Global Leadeship Consulting, el Dr. Gary Oster (ex-ejecutivo en corporaciones transnacionales de tecnología, profesor asociado de Innovación y Emprendimientos, y Director del Programa Doctoral de Liderazgo Estratégico en Regent University en EEUU) presentó sobre como iniciar y energizar la innovación organizacional a través de sencillos cambios en las prioridades y acciones personales. A continuación, se presentan 10 estrategias para que el líder o gerente pueda vencer las dificultades e implementar con éxito la innovación corporativa:
1. Expanda su concepto de lo que puede ser innovado.
2. Comunique constantemente a sus subordinados que la innovación es importante.
3. Profundice en la su relación con clientes actuales y futuros.
4. Ignore las “mejores prácticas” de la industria.
5. Contrate empleados que no le gusten.
6. Colóquese objetivos imposibles.
7. Haga que sus clientes lo odien.
8. Cáigase rápido y frecuentemente.
9. Recoja y comparta información ampliamente.
10. Tenga coraje.

Oster, G. (2009). La innovación empieza por mí. Trabajo presentado en el 2do. Foro de Liderazgo y Sociedad de Global Leadership Consulting, Octubre, Valencia.

Aprendizajes de liderazgo en el Caso de mineros en Chile.

Sin duda que la historia de éxito del rescate de 33 mineros con vida en chile da para muchas reflexiones y aplicaciones en cuanto a la gestión en situaciones extremas de cambio y liderazgo organizacional. Una de ellas es la subsistencia en medio de condiciones extremas. La creatividad, el trabajo en equipo, la cohesión, el sentido de patriotismo, la confianza mutua y la esperanza fueron ingredientes clave para subsistir a 700 metros de profundidad, con hasta 35 grados de temperatura, humedad ambiental del 90%, racionamiento de alimentos, y diversos caracteres temperamentales. Francisco Javier Garrido, socio director de EBS Consulting Group (España-Chile) y director general de la Business School Universidad Mayor en Chile, comenta sobre tres conceptos que surgen de esta experiencia límite y que son aplicables al mundo empresarial. El primero es la experiencia del equipo, determinante en la lectura del contexto y las posibilidades esperanzadoras pero reales de ser rescatados. EL segundo, es el liderazgo del minero de mayor rango o antigüedad en las labores mineras, y su rol al cohesionar al equipo, asignándoles tareas y racionando los recursos disponibles. Por último, el jefe en términos de guía espiritual del grupo: surge con fuerza la presencia de lo que los griegos llamaban la “sabiduría del general” (strategon Sophia), interprete y tomador de las mejores decisiones posibles para el grupo.
Por otra parte, el equipo que desde arriba hizo posible el rescate demostró una insigne entereza, creatividad, disposición, patriotismo y un sentido de apertura a los mejores aportes (sin importar de donde vinieran) que contribuyó a un final feliz de lo que pareció una película de no ficción y aleccionadora para el mundo que observaba.

Universia-Knowledge@Wharton (2010) Lecciones de liderazgo y trabajo en equipo a 700 metros bajo tierra. Tomado de internet el 25/10/2010
http://www.wharton.universia.net/index.cfm?fa=viewArticle&ID=1943

La “Regla de 10” en la historia

La mayoría de las grandes civilizaciones a través de la historia han reconocido la importancia de los procesos supervisorios para el logro de grandes obras. Usaban muy comúnmente la famosa “Regla de 10”, en la que una persona que velaba por el buen funcionamiento (Supervisaba) era asignado por cada diez personas que ejercen una tarea. A continuación se mencionan algunas referencias:

 1.750 A.c.- Egypto: La evidencia muestra “Ushabis” (Siervos) y “Viziers” (Supervisores). Con una relación de 10 ushabis por cada vizier.
 1.500 - 1.400 A.c. aprox. –Hebreos: Moisés implementó, a recomendación de su suegro Jetro, un sistema de liderazgo basado en la regla de 10.
 1.295 A.c.- Marco Polo mencionó como los de Manchuria y Mongolia usaban la regla de 10.
 1.532- 1.200 A.c. – Los Incas evidenciaron este sistema en su organización social.
 600 A.c.-China (Sun Tzu). Usado como componente importante del sistema militar para el orden y las reglas operativas.

Ante la contundente evidencia histórica de este radio de acción organizativa, y al menos intentando mantener cierto grado de cercanía al número diez, conviene evaluar: ¿Cuántas personas tenemos actualmente a nuestro cargo? ¿Cuán eficiente estamos siendo con el número de personas que estamos supervisando actualmente? ¿Conviene hacer algo para acercarnos a la regla de diez?
Wren, D. A., (1994). The Evolution of Management Thought. New York: John Wiley & Sons; llc

Sugerencias para alinear valores personales y organizacionales

Una de las estrategias sugeridas por Kouzes y Posner para ayudar a alinear los valores formales y percibidos en una organización consiste en que cada miembro de la organización haga un ejercicio de conciencia para reconocer sus propios valores. En la mayoría de los casos el principal asunto es la falta de claridad que las personas tienen con respecto a sus valores personales y por esa razón no pueden considerar su grado de alineación con los valores de la organización.
Luego del proceso de identificación y clarificación de los valores personales y las percepciones de los valores organizacionales a nivel de toda la organización; es importante considerar las siguientes sugerencias de Quigley que facilitan la alineación de los valores en la organización:
- Comunique claramente los valores de la organización.
- Tenga una actitud abierta para aceptar los valores que son importantes para las personas.
- Otorgue a los valores la misma importancia que se les da a las cifras.
- Exprese los valores de manera explícita, breve y en conductas observables.

El tener éxito en esta tarea definirá el grado de cohesión y el sentido de dirección enfocado al logro de la visión y misión de la organización.

Kouzes, J M. and Posner, B. Z. (2005) El Desafío del Liderazgo. Buenos Aires: Editorial Gránica.

Historia Guatemalteca de Éxito (La Cajita Feliz de McDonald’s)

Desde 1970, McDonald’s de Guatemala comenzó a distinguirse desde un simple operador de restaurant hasta impactar a la multimillonaria corporación. McDonald’s estableció planes de mercadeo innovadores que han sido adoptados a nivel mundial. En 1978 McDonald’s de Guatemala dio a luz las fiestas de niños; y en 1980 el “Menú de Ronald”, que luego se convertiría en el concepto de la “Cajita Feliz”, les dio reconocimiento mundial al recibir varios premios mundiales.
McDonald’s invito a la Sra. Maria Cofino de Fernández, una operadora de restaurant en Guatemala, a presentar en una convención mundial su idea sobre el Menú de Ronald para niños y las cajitas pequeñas con porciones mas pequeñas para niños. Así es como comenzó la “Cajita Feliz”.

Según la Sra. Cofino las fiestas para niños se hicieron populares cuando se empezó a proveer un espacio más grande de manera que se pudiesen realizar fiestas con piñata y pastel de cumpleaños. Hoy Hong Kong también provee este mismo tipo de servicio.

Al comienzo de los 80’s la Señora Cofino diseño el menú de desayuno, que también ha sido un éxito explosivo. En 1979 se logro innovar aun más el servicio de “Drive Thru” o “AutoMac” al proveer un servicio a domicilio del McMenú.

Luego de sistematizar y formalizar la idea, la idea fue traída a Dick Brams, de la corporación franquiciadora McDonald’s, quien en 1979 tomó el concepto, lo desarrollo y lo mercadeo al resto del mundo al lanzar una campaña mundial del concepto de la “Cajita Feliz”.

La Señora Cofino estaba sencillamente buscando nuevas formas de rescatar a la compañía de la bancarrota. Sus planes para desarrollar nuevas estrategias le abrieron la mente al concepto de mercadear sus productos a los niños, y de esta manera no solo tuvo éxito en su entorno, sino que transformo completamente el modelo que negocios de una de las corporaciones más grandes del mundo. Igualmente demostró la inmensa capacidad Latinoamericana para formular ideas creativas y marcar la pauta mundial en la implementación de conceptos innovadores.

Munley, Almarie E. (2009) From Innovation to Transformation: Leading with New Ideas.
Presentation at the International Leadership Association (ILA) International Conference. Prague, Czech Republic.

Actitud en el Trabajo en Equipo

Principales Prácticas del Liderazgo Empresarial, a la manera de la India (The India Way)

El Dr. Michael Useem, co-autor del libro The India Way, presento a través de un webinar ante la International Leadership Association, sobre cómo los más reconocidos líderes empresariales de la India están revolucionando la forma de gerenciar. Entre los muchos aspectos interesantes que invitan a explorar lo que está ocurriendo en la emergente India, a continuación se presenta un resumen de las principales prácticas de la manera de la India presentadas por el Dr. Useem:

1) Involucramiento holístico con los empleados: Los líderes de negocio de la India perciben a sus firmas como empresas orgánicas donde el sostenimiento de la moral y de la cultura de la compañía son tratados como obligaciones críticas y son fundamentales para su éxito. La gente es percibida como activos a ser desarrollados, no como costos a ser reducidos; como fuente de ideas creativas y soluciones pragmáticas; y como quienes traen su liderazgo a la compañía. La creación de capacidades cada vez más fuertes en la fuerza laboral es para ellos un objetivo primordial.

2) Improvisación y Adaptabilidad: En un ambiente complejo, y muchas veces volátil con pocos recursos y muchas prohibiciones; los líderes de negocios han aprendido a depender de su intuición para las innumerables complicaciones que enfrentan recurrentemente.

3) Proposiciones Creativas de Valor: Dado el gran tamaño y la intensa competencia del mercado doméstico con clientes que disciernen y están conscientes del valor de las cosas, muchos de modestos recursos, los líderes de negocios han aprendido a ser muy creativos en su oferta de valor. Mantienen una cultura ancestral, a la vez que de manera eficiente inventan nuevos conceptos de productos y servicios que satisfacen las necesidades de sus consumidores.

4) Sentido amplio de misión y propósito: Enfatizan ampliamente los valores personales, una visión para el crecimiento, y pensamiento estratégico. Además de servir a los intereses de los accionistas, persiguen propósitos más amplios que incluyen a la sociedad. Se sienten orgullosos por el éxito de las empresas, pero también por la prosperidad familiar, el desarrollo regional y el surgimiento de la nación.

Estas prácticas permiten no solo conocer la actualidad y las razones detrás del éxito de esta economía emergente, sino evaluar aspectos particulares, aplicaciones y aprendizajes para líderes de otros contextos culturales.

Useem, M. (June 30, 2010) The India Way: How India’s Top Business Leaders Are Revolutionizing Management, with Dr. Michael Useem [Webinar] International Leadership Association (ILA). Retrieved on June 30, 2010, from https://www2.gotomeeting.com/join/793529283/106418092

Vaclav Havel Distinguished Leadership Award 2009 ILA Conference

December 09, 2009 — Vaclav Havel welcomes the International Leadership Association to Prague for its 11th annual conference then shares a few thoughts on leadership and the role he played in the Velvet Revolution. For more information about ILA, go to www.ila-net.org.

Warren Bennis Distinguished Leadership Award

In October 2007, the International Leadership Association presented Warren Bennis with its annual Distinguished Leadership Award at a ceremony in Los Angeles, CA at the University of Southern California. Please enjoy this 8 min. clip of highlights

El Reto: Lograr un sentido de significado colectivo. La Estrategia: Cuidar el rebaño.

Retener el talento ya no es el paradigma, ahora la urgencia es luchar por cuidar el talento de tal manera que no quieran irse. En un sentido figurativo, las ovejas (empleados) de los rebaños corporativos (organizaciones) están en un ambiente (mercado) sumamente amenazante y a la vez seductor que ofrece amplias tentaciones en los alrededores; incluyendo desde pastores agresivos con orientaciones quita-oveja, pasando por el acecho de agentes capta-ovejas para el
intercambio inter-rebaño, hasta llegar a opciones de supervivencia nómada, es decir, de emprendimientos de jornadas autodirigidas. Todo esto pone de manifiesto el atentado a la permanencia de las ovejas en su rebaño, y exige así una respuesta urgente de parte del líder que se traduzca en hacer algo nuevo y que de resultado en el cuidado de sus ovejas y en la creación de un ambiente en el que les sea grato permanecer, por lo que son y logran al estar allí.

A continuación se refieren algunas consideraciones importantes para proveer un cuidado idóneo el rebaño y también para fomentar un sentido colectivo de “Significado” en la organización, que intencionalmente faciliten el desarrollo y la permanencia de las mismas:
Integrar intencional y cuidadosamente el trabajo inter-generacional.
Cuidar los mandos medios con especial atención.
Usar prudente y sabiamente los servicios de las empresas de gestión de procura y colocación de talentos.
Crear un contexto habilitante.(Abrir espacios para la generacion de ideas creativas)
Asignar mentores internos en la organización.
Generar un sentido de responsabilidad en los seguidores.

Sampedro, J. (2010) El sentido de significado en las organizaciones. Newsletter - Global Leadership Consulting. Edición 14, Año 4. Liderazgo ante los nuevos escenarios organizacionales.

Líderes Confiables

El tema de la confiabilidad del líder puede también verse en el espectro de algunos nombres asociados tales como: predictibilidad, fidelidad, probidad, entre otros. Un líder confiable es una persona que es reconocida como alguien noble, fiel, insigne, leal, fiable o alguien digno de recibir el depósito de nuestra confidencia, es alguien que provee un sentido de seguridad a sus expectantes seguidores, es alguien de quien se puede depender sin problemas y a ciegas, ya que ha sido probado y ha salido comprobada su fidelidad.

Generalmente confiamos en líderes predecibles, no en un sentido aburrido, sino en el sentido de saber que no defraudarán, sino que actuarán coherentemente; y en líderes “cuyos puntos de vista son conocidos.” (Bennis y Nanus, 1985) Según Bennis y Nanus, “los líderes confiables se dan a conocer; y manifiestan su posición claramente” (Bennis y Nanus, 1985). Ellos también mencionan que, “la confiabilidad implica rendición de cuentas, predictibilidad y consistencia” (Bennis y Nanus, 1985) Es decir, para ser confiable, el líder precisa ser abierto en su forma de vida de tal manera que la gente pueda predecir, de cierta forma, su actuar que tal manera que les reporte un grado significativo de tranquilidad y estabilidad.

El sabio rey Salomón dijo que, “De todo hombre se espera lealtad”; sin embargo, muchos líderes se preguntan ¿Cómo puede uno ser confiable o leal? ¿Es la confiabilidad una condición imprescindible en todo líder? ¿Es la confiabilidad una cualidad desarrollable? ¿Cómo saber si somos confiables como líderes? Y si lo somos, ¿Qué grado de confiabilidad poseemos?

Bennis, W. and Nanus, B. (1985) Leaders, the strategies for taking charge. New York, NY: Harper & Row Publishers.
La Santa Biblia. Nueva Versión Internacional (NVI) (Proverbios 19:22)

Liderando desde las Virtudes

Las virtudes, según los textos morales y filosóficos, son las características centrales del carácter. Se trata de valores universales que son más fácilmente percibidos a través de la personificación en lo cotidiano de un individuo.
C.S. Lewis se refiere a las virtudes como componentes esenciales de la moralidad y las asemeja con la evidente perseverancia en aplicar acciones hasta que se conviertan en cierta calidad de carácter. En este sentido, son aquellas calidades continuamente manifestadas en el diario actuar de un individuo, no acciones asiladas y esporádicas. Según el mismo Lewis, existen 4 virtudes cardinales y 3 virtudes teologales. Las virtudes cardinales, aquellas que todas las personas reconocen, poseen ese nombre ya que sirven de “eje” o “pivotes”. Proviene de la palabra latina que significa “gozne de una puerta”. Dichas virtudes cardinales son:
Prudencia: Sentido común, práctico, tomarse el trabajo de pensar en lo que se está haciendo y el resultado probable de ello.
Temperancia: Se refiere al disfrute de los placeres con medida, con miras al beneficio personal o colectivo.
Justicia: El nombre de todo lo que llamamos “juego limpio”; incluye honradez, reciprocidad, confianza, cumplimiento de promesas, y todo eso.
Fortaleza: Esta incluye dos clases de valor: la que se enfrenta al peligro y la que sostiene en la hora del dolor. “Agallas” quizás lo defina mejor.
Es hora de buscar pautas de conexión entre estas virtudes y el liderazgo. ¿Posee usted estas virtudes? ¿Está interesado en desarrollarlas? ¿Ve usted necesidad y/o beneficios de crear culturas organizacionales alrededor de estas virtudes? Es quizás esta reflexión la que nos lleve a volver a los más esenciales postulados morales para capturar la esencia de la demanda del mundo actual para el liderazgo. Un liderazgo lleno de estas virtudes.

A handbook and classification. Tomado de Internet el 02/06/2009 de
http://spanish.authentichappiness.org/Default.asp

Lewis, C.S. (1977) Mere Christianity. Editorial Caribe. Miami, Fl.

Historias Venezolanas de Emprendimiento e Innovación (El Rojo Piñerero)

Partiendo de un sin fin de evidencias, Venezuela es un país con gente de talento e ingenio. El autor Rafael Arráiz Lucca, en su libro Historias Empresariales Venezolanas, narra algunas interesantes propuestas que han emergido en el último siglo de un país que vibra naturalmente por ser emprendedor, progresista e innovador. Una de esas historias es la del Rojo Piñerero. El Hato Piñero de la Familia Branger, ubicado en el estado Cojedes, es testigo de una búsqueda iniciada en los años 50’s de una raza de ganado más rendidora. La búsqueda entre las razas extranjeras importadas, su adaptabilidad a la tierra y a las condiciones climáticas; junto al conocimiento científico y al instinto de los dueños, y la evolución de la demanda del mercado por carne de buena calidad, terminó por producir una raza autóctona. Las razas cebuinas que pastaban en el Piñero se le sumo un rebaño de Nelore traído de Brasil en los años setenta. Luego trajeron las razas agnus (Escandinava), Aberdeen Agnus (Escocesa) y Hereford (Inglesa), para mezclarse con las preexistentes, para llegar en el año 1984, a una combinatoria excepcional: El Rojo Piñerero. Este ganado es de buena adaptación, rusticidad, longevidad, precocidad, temperamento, habilidad materna, desempeño en la ceba y conformación carnicera pero, a la vez, con una buena calidad a bajo costo. Este logro de la ganadería venezolana demuestra lo valioso de la experimentación, el tesón emprendedor, y de la puesta en práctica del talento que vive en Venezuela al servicio de la innovación y el desarrollo.

Arráiz Lucca, A. (2008) Historias Empresariales Venezolanas. Caracas, Grupo Editorial Random House Mondadori.

Comunicándonos a través de 3 tipos de historias

Los autores Albert y Vadla construyen sobre el comentario de Tichy (1997) que invita a desarrollar y compartir tres tipos de historias con el fin de persuadir y conectarse con la audiencia desde una perspectiva más afectiva que racional, en donde todo líder puede beneficiarse al experimentar todas tres (Albert and Vadla, 2008). A continuación un resumen de cada una:

• Historias sobre quién soy yo cubren las historias personales sobre el individuo.
Ellas incluyen la exploración de experiencias personales (Eventos, relaciones y situaciones) que han moldeado el sistema de creencias del individuo (valores, intereses de carrera y cosmovisión).
• Historias sobre quien somos son historias sobre un grupo, familia u organización que incluye eventos y experiencias significativas que han moldeado su identidad común. Estas historias ayudan a: elevar los esfuerzos colaborativos, la reflexión colectiva y el reconocimiento de marca; ayudan también a enfatizar o clarificar las creencias, la historia común o los valores compartidos. Según Denning, un uso especial de estas historias dentro del contexto organizacional es para asuntos relacionados a la marca. El menciona que “las marcas de fuerte presencia están basadas en una narrativa- una promesa que la compañía le hace a los clientes, una promesa que la compañía debe cumplir. Es una historia que el cliente posee en referencia a la compañía y a sus productos y servicios. La narrativa de la marca la posee el cliente, no la compañía” (Denning, 2007).

• Historias acerca del Futuro son historias que comparten una perspectiva hacia el futuro. Usualmente se refiere e incluye asuntos de metas, sueños y visión. Denning se refiere a esto como “Guiando a la gente hacia el futuro” y que puede ayudar a movilizar a la audiencia desde donde están hacia donde necesitan estar, al hacer que se familiaricen y se sientan cómodos con el futuro en sus mentes” (Denning, 2007).

Referencias Bibliograficas:
Denning, S. (2007). The secret language of leadership: How leaders inspire action through narrative. San Francisco: Jossey-Bass.

Albert, J. & Vadla, K. (2008) The Uses of Storytelling in the Leadership Development Process: Transformative Classroom Pedagogy. Breakout session at the International Leadership Education Association Conference.

Caso Sun Microsystems: Como el mentoring ayuda a generar mejores tasas de retención en el personal.

En octubre de 2006, Sun Microsystems, una empresa tecnológica con sede en Santa Clara, California, publicaba los resultados de un estudio que evaluaba el valor del mentoring. El estudio, dirigido por Gartner -una firma de investigación y consultoría-, y Capital Analytics –una empresa de servicios y software-, empleaba análisis estadísticos para examinar el impacto financiero del mentoring y cómo podía Sun enfocar sus gastos en esta área. El estudio concluía que “el mentoring tenía un impacto positivo sobre los mentores y los protegidos, generando empleados que son muchos más valiosos para el negocio”.
Los investigadores analizaron los datos de más de 1.000 empleados de Sun Microsystems a lo largo de un periodo de cinco años clasificados de acuerdo con su puesto, como por ejemplo administrativos o ingenieros. El estudio examinaba 68 variables –incluyendo el área del producto, salario base, código del empleo previo y motivo de cese- para encontrar alguna correlación con media docena de variables: escala salarial del trabajador, cambios en la escala salarial, resultados, ascensos, incrementos salariales por méritos e incrementos salariales por promoción.
El estudio encontró que el 25% de los empleados del grupo de estudio que había participado en el programa de mentoring de la empresa había conseguido cambios en sus escalas salariales, porcentaje que en el grupo de control que no había participado en el programa era 5%. Las investigaciones también mostraban que el programa tenía beneficios financieros positivos para los mentores: el 28% de los mentores del grupo de estudio habían disfrutado un cambio en su escala salarial en comparación con el 5% del grupo de control. Además, el estudio determinaba que los administrativos se beneficiaban más del programa de mentoring que los ingenieros. “Este resultados era en cierto modo contra-intuitivo, ya que Sun esperaba que los puestos de mayor jerarquía fuesen los más beneficiados del programa”, se explica en el estudio.
Los investigadores también aprendieron que el programa de mentoring de Sun era menos efectivo para los trabajadores que obtienen los mejores resultados. Esta era una conclusión especialmente sorprendente, ya que la mayoría de los programas de mentoring se centran en desarrollar el potencial de este tipo de empleados, ante lo cual los investigadores concluyen que “la mejor inversión para Sun sería gastar el dinero en los trabajadores con resultados modestos para ayudarles a incrementar sus resultados”.
Estas son otras conclusiones del estudio: los mentores eran ascendidos con mucha mayor frecuencia (hasta seis veces) que aquellos que no participaban en el programa; las tasas de retención eran mucho más altas entre protegidos (72%) y mentores (69%) que entre los empleados que no participaban en el programa de mentoring (49%).

Fuente: (Tomado de)
Wharton Universia. “La transformación del concepto de lealtad y los beneficios del 'mentoring'.” Wharton School of Business, Mayo 2007.
http://www.wharton.universia.net/index.cfm?fa=viewArticle&ID=1352
(accesado Diciembre 18, 2009).

Nuevo libro "Innovation Tournaments"

Tal y como señalan en su nuevo libro Innovation Tournaments: Creating and Selecting Exceptional Opportunities (Torneos de innovación: creación y selección de oportunidades excepcionales), identificar nuevas oportunidades debería ser un bien necesario, no un lujo.

Entrevista con los autores Terwiesch y Ulrich.(siga el link)

http://www.wharton.universia.net/index.cfm?fa=viewArticle&id=1753&language=spanish&specialId=115

Principios de persuasión para transformaciones culturales intra-organizacionales.

A continuación se presentan algunos principios de persuasión que ofrece Cutpil y otros autores, citado por Hoyle, que sirven como guías útiles para medir como las organizaciones exitosas influencian el involucramiento de los empleados en el cambio cultural (Hoyle, 1995):

1- Principio de la Identificación: La mayoría de las personas ignora una idea o un punto de vista a menos de que ellos perciban que eso afecta sus miedos, deseos, anhelos, o aspiraciones personales.
2- Principio de la acción: La gente raramente compra ideas que estén separadas de la acción.
3- Principio de la familiaridad y la confianza: La gente compra ideas solo de aquellos en quienes confía; ellos son influenciados por, o adoptan, solo aquellas opiniones o puntos de vista que son planteados por individuos, corporaciones o instituciones que ellos consideran son creíbles.
4- Principio de Claridad: La situación debe ser clara, no confusa. Debe tener solo una interpretación.

Estos principios son fundamentales para comprender el rol que juega un líder ante cualquier iniciativa de transformación cultural. La efectividad en el uso de estos principios está supeditada a la construcción previa y progresiva de los mismos; y al uso adecuado en términos de momento y congruencia práctica al contexto organizacional.

Hoyle, J. R. (1995). Leadership and Futuring: Making Visions Happen (Roadmaps to Success: The Practicing Administrator's Leadership) Thousand Oaks, CA: Corwin Press.

Elementos Aristotélicos de retórica para la persuasión (Logos, Pathos y Ethos)

Nohria, profesor de Harvard, considera que los líderes efectivos logran manejar los elementos clásicos de la retórica presentados siglos atrás por el filósofo Aristóteles. Dichos elementos son: 1) Apelar al sentido de lo que es racional (logos); 2) Apelar a las emociones (pathos); o 3) Hacer argumentos basados en el sentido de valores (ethos). Los grandes líderes usan de forma extensiva estos elementos retóricos y así logran facilitar los medios comunicativos; lo cual a su vez determina la capacidad de los miembros de experimentar significado y unidad. (Blagg and Young, 2001)

Blagg, D. and Young, S. (2001). What Makes a Good Leader?. Harvard Business School Bulletin, February 2001. Retrieved on 02/02/2005 from http://hbsworkingknowledge.hbs.edu/item.jhtml?id=2141&t=moral_leadership&noseek=one