Lideres que crean sistemas de Calidad en el Servicio

El asunto no es si el líder sabe proveer calidad de servicio, el asunto es que logre diseñar e implementar un sistema de calidad de servicio que funcione aun cuando él no esté presente.

Al referirse a la calidad de servicio vista desde el ADN-Ácido DesoxirriboNucleico de una entidad (o como componente esencial de su gestión) versus desde la DNA-Detección de Necesidades de Adiestramiento (o como un componente más de capacitación); es  también importante referir a los sistemas de soporte que permitirán que todos se involucren en el servicio, y que garanticen la calidad, la eficiencia y la excelencia ante cualquier circunstancia. Se trata de sistemas que minimicen el error, que maximicen la predictibilidad del servicio, y que permitan la replicabilidad del mismo en ambientes diversos, condiciones adversas, y con personas distintas.

Supongamos que algún restaurant establece la siguiente norma: “Cada 15 minutos el mesero encargado del día limpiará las mesas, indistintamente de que este sucia o no, haya sido usada o no”. Muchos pensarán: “Pero si no ha sido usada, ¿Para qué se necesita volver a limpiar?, ya está limpia la mesa”, o “¿Y si está ocupado el mesero, aun así debe limpiar?”. Aunque estas sean buenas razones, lo interesante es pensar que quizás detrás de esta norma este el interés de no descuidar la pulcritud del sitio, algo muy valorado por los clientes. Esta norma requiere diligencia y propende a crear un oficio y un hábito que permitirá la replicabilidad.

Otro ejemplo es si una aerolínea falla en prestar un servicio excelente, automáticamente va a generar incomodidad, más sin embargo la desconfianza se generará en la medida en que más experiencias desagradables se repitan. Una vez que la confianza se pierde, no importará cuanto traten de subsanar el daño, es difícil ganarla de nuevo. Los clientes mal-tratados volverán solo si no tienen otra opción.

En este sentido concluimos que crear un servicio confiable significa crear sistemas confiables, y crear sistemas confiables significa implementar normas, prácticas, hábitos y controles que hagan confiable, replicable y predecible la experiencia.

Fuente:

Tomado del Manual del Curso "Calidad de Servicio" de Global Leadership Consulting (2010)

Preguntas para destapar la creatividad y activar la innovación

En el proceso de coaching funciona una forma de preguntar que destapa posibilidades en el coachee. Cuando un líder enfrenta tiempos de sequía cognitiva, imaginativa, y/o estancamiento de acción, es importante reconocer que existen ciertos elementos usables a través del coaching que permiten una exploración de nuevas posibilidades ante situaciones y retos de liderazgo. La humildad para aceptar nuevas y/o mejores ideas junto con la paciencia y la perseverancia para buscar más opciones, son elementos clave que necesitan ser guiados a través de procesos mentales congruentes. Uno de los roles esenciales de un coach es ayudar a llevar al coachee a que él mismo logre explorar opciones sobre alternativas o futuros preferidos. Según el modelo de coaching GROW de John Whitmore (Acróstico en inglés para: Goals, Reality, Options, Will). Dicho modelo procura el avance inicialmente, aunque no estrictamente progresivo, hacia la determinación de metas, luego asume profundizar para conocer de manera más detallada la condición o realidad a tratar, seguidamente se exploran las opciones disponibles o posibles, y por último se indaga sobre la determinación y la voluntad de elegir la mejor y más significativa ruta hacia la consecución de las metas planteadas. El proceso enfatiza la descripción de varias opciones (alternativas de acción o de resolución de retos) y culmina con la selección de una. Dicha selección implica la autodeterminación y la comprensión de las dimensiones del reto por abordar.

El líder como coach precisa evadir durante el proceso el ser autocomplaciente al limitar la exploración de opciones por parte del coachee; más bien es importante procurar ayudarle a abrir ventanas conversacionales. Las preguntas en este espectro son el primordial mecanismo de transporte para estas ventanas conversacionales. Michalko se refiere, en relación a esto, a una especie de curiosidad infantil y un alto grado de indagación. En tanto que el autor Ramiro Ponce, comenta que el maestro de quien más aprendió “se limitaba a decir durante casi todas sus clases una sola frase: "¿Qué más se te ocurre?’”

Formular preguntas clave (a uno mismo y a otros) ayuda a que el líder-coach se convierta en: un abridor de tanques de pensamiento, activador creativo, explorador de oportunidades, buscador de nuevas dimensiones, o un agente de cambio.

Liderazgo Sin Sorpresas

Los líderes son quienes crean el ambiente de confianza organizacional en el que las sorpresas relacionales se disminuyen casi a cero. La confiabilidad construida en la gestión individual del líder deriva en confianza relacional, lo cual a su vez impacta el ambiente organizacional. ¿A qué líder le gusta que de repente, de un colaborador muy valioso, salgan estas palabras “Jefe, tengo que hablar con usted algo”? (y que esto implique la decisión de su salida inesperada de la organización); probablemente a ninguno. O cuando momentos de verdad llegan en forma inesperada y hacen tener que  experimentar desenlaces no deseados que van desde descubrir mentiras hasta desmantelar estafas, pasando por confabulaciones, deslealtades competitivas, alianzas no oficiales, alteraciones de procesos, robos de materiales o productos de la organización, encubrimiento, incumplimiento de regulaciones, relaciones ilícitas, entre otras. El líder ha de crear un ambiente tal que la gente sepa que esperar de él, y él que se espera de la gente.

Para evitar las sorpresas entre los miembros de un equipo de trabajo, es importante:

1.     Generar la mayor claridad posible sobre los elementos y acuerdos mutuos que hacen exitosa a una relación, gestión, un cargo, una función, un proyecto. El trabajo del líder es crear un contexto habilitante y de claridad en cuanto a expectativas, reglas del juego (Ejm. Filosofía de trabajo, criterios de trato mutuo y tiempos de entrega), indicadores de medición, resultados esperados, entre otros. Mientras mayor claridad exista en la gestión, las personas pueden moverse a mayor velocidad en pro de cumplir su propósito y función dentro de la organización. Cuando hay claridad relacional, aún un despido es congruente; mientras que cuando no hay claridad relacional cualquier contratación puede ser incongruente.

2.     Acoplar procesos hacia la congruencia, es decir, que logren alinear la planificación, con el seguimiento, y la celebración de logros obtenidos. La efectiva capacidad de ejecución de los colaboradores esta usualmente correlacionada positivamente con el seguimiento de parte de los líderes hasta que las ideas se conviertan en realidad.

3.     Expresar los descontentos a tiempo, mucha gente espera mucho para comunicar oportunidades de mejora o incomodidades, abriendo así la puerta para que inquietudes pequeñas crezcan al no ser atendidas.

Una relación de respeto mutuo implica conocer y estar a la talla de las expectativas que las demás personas tienen de su gestión y comportamiento, aun cuando esas personas no estén. El compromiso es de ambos lados, de los colaboradores hacia los líderes y de los líderes hacia los colaboradores. Un liderazgo sin sorpresas surge de un ambiente empoderante donde hay confianza, proactividad, transparencia, sinceridad, respeto y responsabilidad.

¿Qué está haciendo para dar y recibir menos sorpresas en su interacción con sus colaboradores?

Tipos de Preguntas en el Coaching

Al ayudar al coachee, el coach sabe que para cada meta y aspiración que este tenga hay una serie de preguntas que funcionan mejor. Un ejemplo en este sentido es la lista o serie de 85 preguntas que ha configurado a manera referencial el Observatorio Europeo de Coaching y que a continuación se enlistan según sus determinados contextos de aplicación:

• Preguntas para determinar el perfil del cliente y tenerlo en cuenta al diseñar el plan de acción personalizado.
• Preguntas para reconectarlo / ayudarlo a encontrar un rumbo.
• Preguntas para ayudarlo a cambiar de perspectiva.
• Preguntas para la toma de conciencia.
• Preguntas para crear acción.
• Preguntas para establecer la meta.
• Preguntas para diseñar un plan de acción.
• Preguntas para que el cliente encuentre soluciones propias.

Igualmente, dentro de cada etapa en una conversación o proceso de coaching conviene usar ciertos tipos de preguntas. La organización Lifeforming Leadership Coaching identifica principalmente cuatro tipos de preguntas poderosas:

1)     Preguntas Directas: Apuntan directamente a la esencia del asunto.

2)     Preguntas Abiertas: Abren la puerta del corazón pero dejan que el aprendiz dirija la conversación.

3)     Preguntas que provocan el tomar responsabilidad: Se enfocan en tomar responsabilidad y ser proactivo.

4)     Preguntas Reveladoras: Ayudan al coachee a mirar la situación en nuevas maneras.

Si bien todo buen coach construye su propio inventario de preguntas; sin embargo, simultáneamente precisa afinar su intuición de tal manera que le permita hilar la red de preguntas en torno al sentido emergente de la conversación y no necesariamente en función de fórmulas preconcebidas. 

Tiene usted su inventario de preguntas? Tome como referencia algún listado pero asegúrese de afinarlo a su propio estilo.

Propósito y Concentración: Elementos esenciales en el liderazgo personal

El propósito del líder

"Si hay esperanza en el futuro, hay poder en el presente" Zig Ziglar

Un propósito claro en la vida del líder es la clave para vivir y alinear a la gente adecuada en la dirección correcta, para lograr avanzar organizaciones a un nuevo nivel y para dejar un legado digno. Es importante que el líder sepa hacia donde va y porqué va hacia allá. Las personas deben ser primero persuadidas por dos cosas:

1)    Lo primero, es reconocer cual es la recompensa que espera tener al final del camino; esto proporciona un incentivo claro e inmediato. Muchos líderes no saben porque hacen lo que hacen; y peor aún, lo hacen a conciencia.

2)    Lo segundo, es llegar a reconocer el llamado a estar y mantenerse en una carrera en específico; esto proporciona enfoque. Es decir, es importante que el líder reconozca si esta en el “estadio” correcto y que sus habilidades funcionan acorde con la disciplina en la que esta participando.

Al tener claros estos dos puntos, el entusiasmo o la pasión serán obvios y contribuirán al cumplimiento de su propósito esencial.

Concentración: El esfuerzo concentrado produce eficacia

Vivir por prioridades conduce a un esfuerzo concentrado y el esfuerzo concentrado produce resultados extraordinarios. La gota de agua no orada la roca por su contundencia, sino por su frecuencia. La luz alineada produce el rayo láser. Cuando un rayo de luz está compuesto por rayos de idéntica frecuencia y amplitud, se lo llama coherente, la energía del mismo crece en proporción descomunal respecto a un rayo no coherente. La luz coherente es más conocida por el nombre de rayo láser. La luz de un tubo fluorescente apenas ilumina los sólidos, pero el láser perfora el acero. ¿Cuál es la diferencia? Coherencia, focalización, esfuerzo concentrado. Lo mismo ocurre con el desempeño del líder cuando esta enfocado: es más efectivo y también más eficiente. Al enfocarse en las prioridades, el líder aprovecha mejor sus recursos: tiempo, energía, habilidades, etcétera.

Referencia:

Manual del Curso "Liderazgo: Impulsando la capacidad de influencia de los lideres." Global Leadership Consulting. (2009)

Entrevista a Jesus A. Sampedro Hidalgo por Esther Suarez de Emprendedores Empresariales Exitosos (EEE)

Experiencia Empresarial Positiva de Jesús A. Sampedro Hidalgo, Director de Global Leadership Consulting.

El Liderazgo Ubuntu de Nelson Mandela para Sudáfrica

Nelson Mandela

Sudáfrica es un país situado en la punta sur del continente africano. Tiene una población de 44,2 millones (estimada en julio de 2006). Este país ha pasado por una lucha por tierra, diamantes y oro, que comenzó en 1806 y se intensificó a causa de la subyugación de los habitantes nativos por parte de los británicos, y posteriormente por los holandeses. Después de la guerra de Boer en 1902, la resultante unión de Sudáfrica funcionó según una política de apartheid (Separación), es decir, desarrollo separado de las razas. Esto fue confirmado cuando, en 1948, el Partido Nacional ganó las elecciones de todos los blancos, y comenzó a aprobar legislación que codificaba e imponía una política aún más estricta de dominio blanco y separación racial. En los primeros años de la década de 1960, después de una protesta en Sharpeville, en la cual fueron murieron 69 de los participantes en la protesta, y 180 fueron heridos, el Congreso Nacional Africano (ANC) y el Congreso Pan-Africano (PAC) fueron culpados por esto.

Nelson Mandela y muchos otros líderes que se oponían al apartheid fueron condenados a prisión por cargos de traición. Las luchas físicas y emocionales de los surafricanos son conocidas por muchos. Las historias de opresión, palizas, terror y aun muerte son incontables. La sentencia de prisión para toda la vida dictada contra Mandela por sabotaje no le impidió trabajar para inspirar en otros el sueño de una nueva Sudáfrica, un hogar para todos los llamados sudafricanos (sin distingos de raza). La sentencia contra Mandela fue conmutada, y salió de la prisión en febrero de 1990. La década de 1990 puso fin políticamente al apartheid, e inició un gobierno de la mayoría negra. Tan pronto como Mandela fue liberado, y en contra de todo pronóstico, él predicó unidad y sanidad.

La visión de Mandela era “por Sudáfrica, una nación sanada”. Mandela quería Ubuntu. Esta es una ideología surafricana que se enfoca en la comunidad, o humanidad hacia otros. La filosofía social de Ubuntu, a la cual se refería Mandela, introdujo un cambio significativo en el sistema de valores sustentador de este bello país, a uno que, según Krause, confía en los valores de solidaridad grupal, compasión, respeto, dignidad humana y unidad colectiva. La idea fue captada y se difundió por toda Sudáfrica. A Mandela se le otorgó el Premio Nobel de la Paz en 1993; y el 10 de mayo de 1994 tomó posesión como el primer presidente de Sudáfrica democráticamente elegido.

Como consecuencia de su liderazgo y legado, Sudáfrica se ha ido convirtiendo poco a poco en  una economía más productiva e industrializada que exhibe muchas características asociadas con los países que están en desarrollo; sin embargo, ha logrado mucho progreso.

Adaptado del libro en ingles “Una Plataforma de Liderazgo para la transformación: Ideas e historias basadas en valores paraentidades emergentes alrededor del globo” de Jesus A. Sampedro Hidalgo (2008)

¿Cómo cohesionar equipos de diferentes generaciones?

El rol del líder en esto es crear intencionalmente un ambiente para el intercambio conversacional significativo y donde reine la confianza. Es preciso entender que no todo el mundo habla a través del mismo canal hoy en día, unos prefieren hablar cara a cara y otros, por ejemplo, se comunican a través de las redes sociales electrónicas. Las generaciones emergentes conversan a través de medios poco cómodos para las generaciones anteriores (quizás por lo rápido, complejo, asincrónico y aparentemente trivial). Si un líder se cierra a escuchar a través de los diversos canales que la tecnología y la sociedad moderna le facilitan, pronto perderá conexión emocional con sus seguidores. 

Los autores Von Krogh, Ichijo y otros hablan de la importancia de crear un “Ambiente Habilitante” (sea este físico, virtual, mental o una mezcla de los tres). Algunos otros prefieren el uso de metáforas, como la de ver al ambiente organizacional como un jardín donde el rol del jardinero es permitir que mil flores florezcan (Experimentación) y suculentas frutas se cosechen (Efectividad y sustentabilidad). Lo importante, en este sentido, es construir una cultura de honor y en donde la colaboración emerja, propender conversaciones por muy incomodas que estas puedan ser. Dejar cualquier prejuicio a un lado y creer en la riqueza que emerge en la diversidad, ambas son parte esencial para que la cohesión ocurra entre cosmovisiones y los sistemas de valores inter-generacionales generen riqueza relacional.

Tips para dirigir efectivamente a las generaciones emergentes

Ante los retos particulares de las generaciones emergentes, es importante preguntarse, ¿Qué competencias o iniciativas de liderazgo son requeridas para dirigir efectivamente a las generaciones emergentes (especialmente los Millenians o Gen. Y)? A continuación una lista concisa de recomendaciones, producto de la síntesis de diversos autores y experiencias:

• Se necesita: Flexibilidad, generosidad, capacidad para ser facilitador (no profesor), y facilidad para comunicar.
• Ser proveedores de tecnología. Aprovechar las ventanas de oportunidad que la tecnología y las redes sociales electrónicas permiten. Ellos no quieren desconectarse, sino ser apalancados en la tecnología. Considerar seriamente la conveniencia de permitir la adopción en el trabajo de las tecnologías que ellos deseen, bajo un acuerdo de cumplimiento de metas claramente establecidas.
• Fomentar mucho el trabajo en equipo, desarrollo de proyectos, etc.
• Crear un sistema intensivo de apreciación, apoyo y reconocimiento particular para ellos.
• Inspirar con el ejemplo. Cuando los líderes se involucran con ellos y se hacen parte de sus tareas; entonces logran hacerse sentir cercanos, ganándose así la admiración y el respeto de ellos. Ellos están acostumbrados a ver a las personas de cerca, siendo auténticos, tal como son. Es importante procurar escuchar, conectarse y generar “feeling” con ellos.

Comprendiendo a la Generación Y (Millenials) en la Organizacion

Se ha preguntado ¿Cómo hacer que los llamados Millenials se comprometan con empleos, mantengan la concentración, se apeguen a normas y  procedimientos? La respuesta es con tolerancia, cercanía y coaching. Muchos jóvenes de la generación emergente no sueñan con trabajar toda la vida en una empresa en particular, como lo hacían generaciones anteriores. Esto presenta un gran reto para los empleadores. Nuestra investigación y experiencia desarrollando Programas de Liderazgo y Orientación Vocacional en colegios y con los hijos de los trabajadores en empresas nos ha permitido documentar algunas realidades que todo líder precisa saber para liderar efectivamente y evitar puntos de tensión con las generaciones emergentes (especialmente la Generación Y):

• Son Multi-Tarea. 
• Están acostumbrados a recibir continuamente retroalimentación, apoyo y reconocimiento. 
• Son “Nativos Digitales”
• Saben que aprenden rápido y que saben mucho
• Buscan autonomía, no control.
• Tienen un alto sentido colectivista.
• Abogan por la integración entre vida laboral y personal.

Es importante que el líder no subestime a esta generación. Los líderes precisan ayudar a la generación emergente a pasar del compromiso, al involucramiento, hasta llegar a la pasión.