Lanzamiento de Libro Internacional de Nuevas Perspectivas de Liderazgo en Gales (Reino Unido)

Recientemente se realizo el lanzamiento desde Gales (Reino Unido) del Libro “New Thinking on Leadership: A Global Perspective” (Nuevo Pensamiento en el Liderazgo: Una Perspectiva Global).  Editado por Hilarie Owen, quien es fundadora del Instituto de Liderazgo de Gales y fuese directora de Servicios de Liderazgo de la Policía de Inglaterra, Gales e Irlanda del Norte.  A este libro contribuyeron diversos y reconocidos autores de alrededor del mundo tales como Warren Bennis y Keith Grint, Tracy Manning, entre otros. El ha sido publicado por la editorial Kogan Page. Global Leadership Consulting tendrá el privilegio de estar presente el 25 y 26 de Febrero de 2013 en la conferencia de presentación del libro que se estará realizando en Gales (Reino Unido). Esta cita de líderes mundiales contara con la participación de nuestro director el Dr. Jesús A. Sampedro Hidalgo, quien es uno de los co-autores del libro y realizará una presentación sobre la perspectiva latinoamericana emergente de liderazgo.

El poder de las “Palabras de Afirmación” en el Liderazgo

¿Quiere motivar a su gente verbalmente, pero no sabe cómo?  Eso les pasa a muchos líderes. El sistema lingüístico es un poderoso recurso para inspirar y motivar a las personas, aunque no es el único, este precisa estar acompañado de un sistema integral de coherencia y estrategia individual y organizacional que le complemente. Mark Twain refirió “Puedo vivir dos meses con un cumplido”, haciendo alusión a lo refrescante y empoderante que pueden ser una palabras de ánimo una vez que entran en la vida de una persona. Los líderes precisan conocer este arte de la afirmación por la palabra y disciplinarse a enriquecer su perspectiva, vocabulario y práctica al usar apropiada, sensible e intencionalmente las palabras a favor de los seguidores y por consiguiente de la organización. La filosofía de Lifeforming Leadership Coaching expresa que todo líder-coach ha de configurar un sistema compuesto de: Apoyo, Motivación, y Rendición de Cuentas. Los tres elementos implican un uso positivo y afirmativo del lenguaje en pro de contribuir al éxito en la gestión personal y organizacional del coachee.

Muchos líderes no animan verbalmente a sus seguidores porque no saben cómo hacerlo. Usualmente es debido a que no se han dedicado a aprender cómo hacerlo, el valor de hacerlo; o sencillamente porque su vocabulario para hacerlo es escaso. Según Gary Chapman, existen varios tipos de palabras de afirmación que toda persona puede usar:

1)     Palabras de Ánimo: Sirven para inspirar valor y requieren simpatizar y ver a mundo desde la perspectiva de la otra persona.

2)     Palabras Amables: Son palabras bondadosas.

3)     Palabras de Afecto y Aprecio: Por lo que la persona es.

4)     Palabras de Elogio: Por lo que la persona hace.

5)     Palabras de Estimulo: para dar aliento.

6)     Palabras que orientan: hacia lo moral y lo ético.

Al ver estas distintas perspectivas, todo líder precisa auto-diagnosticar cual tipología de afirmación está usando o no, y emprender así una jornada de aprendizaje, disciplina y esfuerzo para enriquecer su vocabulario y desarrollar el hábito de inspirar constantemente a sus seguidores con palabras que les llenen de vida y les facilite el ser cada vez más efectivos.

Referencias

Chapman, G. & White, P. (2011) The 5 Languages of Appreciation in the Workplace. Northfield Publishing; Chicago, IL.

LLC (2005). Manual de certificación en coaching de liderazgo. Lifeforming Leadership Coaching. Virginia Beach, Va.

2 Formas de Acercamiento entre Líder-Seguidor

El liderazgo se centra en lo que ocurre entre el líder y el seguidor. Ese punto medio en el que ocurre la conexión relacional, la interacción o el vínculo entre estos; determina el nivel de efectividad e impacto sostenido de dicha relación. Un líder que no nutre o descuida dicho espacio intermedio de interacción, verá afectada su relación tarde o temprano. Si el líder es percibido lejano y/o con pocas “amarras” con sus seguidores, cualquier acontecimiento podría socavar la relación, y esto traería resultados negativos. El líder efectivo se esfuerza en fortalecer los vínculos; entrelazar y afianzar la relación con sus seguidores de diversas maneras. Muchas organizaciones de servicio entienden la relevancia de fortalecer el vínculo pero en el contexto de las relaciones con sus clientes, se refieren a la “venta cruzada” de productos o servicios en la que se espera que el cliente adquiera más de un producto o servicio a fin de que fortalezca su Interacción a través del tiempo y por consiguiente le sea más difícil separarse de ella por lo fortalecido de la relación. Nutrir todo aquello que mantiene avivado y fortalecido dicho vínculo es una misión diaria de todo buen líder. Según Putnam (2000) existen dos tipos de capital social: uno que llama inclusivo (o bridging) y otro inclusivo heterogéneo (bonding).  El primero se refiere a un vínculo en donde se refuerzan lazos que buscan la homogeneidad; el segundo, a una clase de cohesión que se genera sobre aspectos heterogéneos. Ampliando desde esas perspectivas, se refieren a continuación las dos formas de acercamiento entre el líder-seguidor:

1)    Construir Puentes para el Acercamiento (Bridging): Se refiere a cuando varios elementos están separados y precisan acercarse y/o hacer contacto. El objetivo es crear nuevas avenidas de intercambio, generar una nueva forma de acercamiento, establecer un punto robusto de roce, abrir surcos de conexión. En pocas palabras aproximarse al seguidor que esta o se percibe lejano y crear un vínculo donde no lo había. Algunas acciones individualizadas que contribuyen a esto serian: visitas con propósito, emails profundos, reconocimiento público intencional e invitaciones especiales.

2)    Fortalecer Cuerdas de Unión (Bonding): Se refiere a cuando varios elementos que estando juntos precisan fusionarse, fortalecer su integración o consumar su vinculación a otro nivel. Algunos sinónimos serian: enlace, empate, engarce, ligadura, anudamiento, cadena, red, aparejo, aligación). El objetivo es robustecer una un unión, que aunque ya existe, es percibida frágil o débil.

El reto para cada líder es diariamente asegurarse primero de establecer vínculos y luego fortalecerlos y a la vez saber cuál de las dos formas precisa usarse situacionalmente con cada seguidor.  

Referencia:

Putnam, R. (2000). Bowling alone. The collapse and revival of American Community.  Simon and Schuster, New York.

4 Tendencias para el Futuro del Desarrollo de Liderazgo (Según el Centro para el Liderazgo Creativo -CCL)

Más centrado en el desarrollo vertical

Hay dos tipos diferentes de desarrollo - horizontal y vertical. Una gran cantidad de tiempo se ha invertido en desarrollo "horizontal" (competencias), pero muy poco en desarrollo "vertical" (etapas de desarrollo). Los métodos para el desarrollo horizontal y vertical, son muy diferentes. Desarrollo horizontal puede ser "transmitido" (de un experto), pero el desarrollo vertical debe ser ganado (por sí mismo).

La transferencia de una mayor apropiación de desarrollo para el individuo

Las personas se desarrollan más rápido cuando se sienten responsables de su propio progreso. El modelo actual anima a la gente a creer que alguien más es responsable de su desarrollo - recursos humanos, su gerente, o coaches. Es preciso ayudar a la gente a cambiarse del asiento del pasajero al asiento del conductor de su propio desarrollo.

Mayor atención al liderazgo colectivo en lugar de liderazgo individual

El desarrollo de liderazgo ha llegado a un punto de estar demasiado enfocado en el individuo y es elitista. Hay una transición que ocurre desde el viejo paradigma en el que el liderazgo reside en una persona o función, a uno nuevo en el que el liderazgo es un proceso colectivo que se propaga a través de redes de personas. La asunto esencial cambia de "¿Quiénes son los lideres?" a preguntar ¿Qué condiciones son necesarias para qué un liderazgo florezca en la red? ¿Cómo se logra difundir  la capacidad de liderazgo a toda la organización y así democratizar el liderazgo?

Mucho mayor énfasis en la innovación en los métodos de desarrollo de liderazgo

No hay modelos simples, o programas existentes, que serán suficientes para desarrollar los niveles de dirección colectiva necesaria para cumplir con un futuro cada vez más complejo. En su lugar, una era de rápida innovación será necesaria para que las organizaciones experimenten con nuevos enfoques que combinan diversas ideas en nuevas formas y compartirlas con los demás. La tecnología y la web se proveen ambos de infraestructura e impulso al cambio. Las organizaciones que adoptan los cambios se posicionan mejor que aquellas que lo resisten.

Traducido y Adaptado de:

Petrie, N. (2011) Future Trends in Leadership Development. Center for Creative Leadership.  Colorado Springs, CO. Retrieved from the internet on 15/02/1012 from http://www.ccl.org/leadership/pdf/research/futureTrends.pdf

Seminario "Liderazgo Confiable"

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La confianza está en el centro del buen ejercicio del liderazgo. Sin confianza es más difícil hacer inversiones, cerrar tratos, concluir satisfactoriamente proyectos, tomar decisiones, optimizar sistemas organizacionales; hasta dormir se vuelve un dilema si algún área de vida carece de confianza. La erosión de la confianza en el mundo corporativo moderno ha dejado una oleada de cinismo, egoísmo, y desintegración relacional. La gente experimenta confianza en la interacción con otra gente, con las organizaciones, con las marcas, y con los países. La confianza es un asunto acumulativo y distintivo que crea una especie de capital espiritual dentro del cual los individuos de un sistema funcionan tranquilos o intranquilos,  capciosos o ingenuos, arriesgados o reservados. Una vez que se ha perdido la confianza, es todo un arte su reconstrucción. Es por eso relevante que el líder conozca los elementos más importantes de la confianza de manera tal que pueda cuidarla y fortalecerla.

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Los 5 Lenguajes del Aprecio Corporativo

El autor Gary Chapman refiere la importancia de entender y sintonizarse con cinco lenguajes de aprecio o emocionales, como herramienta clave de influencia positiva relacional. Los cinco lenguajes son: Palabras de Afirmación, Tiempo de Calidad, Dar Regalos, Actos de Servicio, Toque Físico. Esta “forma de ver” las expresiones afectivas, puede facilitar y hacer más efectivo el intercambio en el universo comunicacional de cualquier contexto, sea este familiar, social, u organizacional. En este sentido, es importante que todo líder logre dominio personal y difusión congruente a lo largo y ancho de la organización de dichos lenguajes. Es a través de estos lenguajes que una persona puede canalizar su percepción o manifestación de aprecio. Cada individuo puede que reconozca todos, pero posee uno o dos lenguajes con mayor intensidad, es decir, que le hablan de manera más profunda a las emociones que el resto de los lenguajes. El centro de esto es que cuando alguien se expresa en el lenguaje principal de la otra persona, se genera una apreciación favorable o atracción ya que está satisfaciendo su necesidad básica de sentirse apreciado. Las relaciones pueden mejoran grandemente al sustituir expresarse en “nuestro propio lenguaje” y ocurre el aprendizaje de expresarse con regularidad en “el lenguaje de la otra persona”. A continuación se detallan brevemente los cinco lenguajes:

• Primer lenguaje: Palabras de Afirmación. Implica el uso de palabras que edifican, confirman y animan. Es decir, el uso de elogios verbales y palabras de aprecio representan poderosos comunicadores de las opiniones y los afectos. Cuando alguien recibe elogios, se dispones a retribuir la gentileza recibida.
• Segundo lenguaje: Tiempo de Calidad. Es cuando se le presta verdadera atención a alguien. Es pasar tiempo juntos, compartiendo, oyendo y participando de actividades significativas. Es comunicar a través de la presencia total que el interés y la atención son reales, en este sentido, cantidad y calidad de tiempo son importantes.

·         Tercer lenguaje: Dar regalos. Los regalos son evidencias visibles y tangibles de aprecio. Es importante comprender la naturaleza esencial de un regalo. La palabra griega “charis”, significa “gracia o un regalo inmerecido”. De acuerdo con su verdadera naturaleza un regalo no es algo que necesariamente merezca una persona; se da porque el dador desea expresar su aprecio, y punto. No se requiere necesariamente que los regalos sean de gran valor monetario. Los regalos son símbolos visuales de aprecio, aceptación y reconocimiento, y crean la atmosfera necesaria para el intercambio de ideas y emociones.

• Cuarto lenguaje: Actos de Servicio. Para la persona cuyo lenguaje principal es actos de servicio, las palabras realmente pueden estar vacías sino van acompañadas de actos de servicio. La verdadera grandeza se expresa en el servicio. Este lenguaje es dado y recibido libremente, y su realización solicitada.
• Quinto lenguaje: Contacto Físico. El contacto físico, como gesto de aprecio, es una forma poderosa de comunicación. Este lenguaje precisa expresarse desde el respeto, la sensibilidad y la adecuación a la etapa de madurez relacional o al género de la persona (niño o adulto, mujer u hombre). Aunque este lenguaje precisa realizarse en el momento, la forma y el lugar oportuno; sin embargo, representa un excelente recurso de expresión comunicacional.

Hágase el firme propósito de descubrir su primer lenguaje y asegúrese de comunicarse en el primer lenguaje de su receptor, no en el suyo.

Chapman, G. & White, P. (2011) The 5 Languages of Appreciation in the Workplace. Northfield Publishing; Chicago, IL.

Oro Olímpico para Líderes

Existen muchos paralelismos entre el entrenamiento y el desempeño del atleta olímpico con los deberes y privilegios de todo líder. A continuación se presentan cinco interesantes lecciones que todo líder puede tomar en torno a la participación de atletas en los juegos olímpicos:

1) El entrenamiento indispensable: El impresionante esfuerzo, sacrificio de placeres, y dedicación de todo deportista olímpico es digno de admiración. La condición inexorable de arduo entrenamiento por 10 meses (según Horacio) incluía regímenes de: alimentación, ejercicio, relación con el entrenador y prácticas. Todo apuntaba a un estilo de vida esforzado y disciplinado.

2)     Seguir las reglas olímpicas: El dominio de las reglas de la competencia es prioridad número uno para el atleta. Cumplir con ellas conlleva a optar por el premio. Agustin desafío a un corredor, al imponerle esta condición: “Puede que des grandes pasos, pero, ¿no estas corriendo fuera de la pista?”. No se trata de solo competir, sino también de competir bien; de forma honesta y dentro de los linderos correctos.

3)     Sobreponerse a los obstáculos: Hay muchos factores que pueden desviar la concentración del atleta en alcanzar la meta. Por ejemplo, una atleta Venezolana declaró a la prensa sobre lo incómodo e injusto que a su parecer fue la intervención (penalización) de  parte de un juez durante su competencia en Londres 2012; y con lágrimas lamentó el impacto que eso tuvo en su resultado final. Interpretaciones de los referees, mala intensión o deslealtad por parte de otros competidores, vestimenta inadecuada, condiciones desfavorables climáticas o del terreno, entre otros; son factores que pueden jugar un rol significativo en el desempeño y en el resultado final de todo atleta; sin embargo, el atleta ganador se sobrepone a todas ellas.

4)     Firmeza de Objetivo: La determinación a poner algo por encima de todo es crucial para los competidores. Ganar una carrera exige energía y perseverancia por parte del atleta. No se trata solo de competir, sino de representar a un país. La meta olímpica trasciende una simple competencia deportiva, denota no solo el esfuerzo humano; sino también el compromiso y las esperanzas de pueblos enteros al poner su confianza y expectativas en sus grandes deportistas. Una vez que el atleta ha iniciado una carrera, no puede darse el lujo de mirar hacia atrás (incluyendo sus añoranzas o desilusiones, al igual que éxitos y fracasos). La línea de llegada es su norte.

5)     El premio: Cicerón sostenía que el ganador de las olimpiadas recibía mas honra que el general conquistador que volvía de la guerra. La paradoja antigua era que una corona que se marchitaba (hecha de hojas de laurel) y sin ningún valor intrínseco, era a la vez el más ambicionado de todos los honores que la nación podía otorgar. No solo el momento era glorioso al ver al encargado olímpico colocar sobre su cabeza la corona de la victoria, sino que también sus admiradores le arrojaban flores y regalos. Los atletas competían con el premio del “Oro Olímpico” en mente, y eso les quitaba el sueño con la esperanza de convertirlo en energía para triunfar.

Adaptado de:

Sanders, J. O. (2009) Discipulado Espiritual. Editorial Portavoz. Michigan, Grand Rapids. (Pgs 80-88)

5 Estrategias No Convencionales de Influencia para Lideres

El liderazgo funciona en la cotidianidad de los intercambios mutuamente beneficiosos entre el líder y sus seguidores. Algunos autores han simplificado la definición de liderazgo a la palabra “Influencia”, y a pesar de que la amplitud del concepto exige mayor profundidad y extensión; sin embargo, la idea de buscar cómo generar una mejor y más robusta conexión, vinculo, impacto o sencillamente tener más “influencia” sobre los seguidores, es sin duda una forma un tanto practica de ver el rol cotidiano y positivo de todo líder. A continuación se presentan cinco estrategias o mecanismos a través de los cuales cualquier líder puede incrementar la movilización de sus seguidores:

1. El arte de saber escribir “Cover Letters”: Se trata de la capacidad de comunicar de forma persuasiva e impactante (principalmente vía escrita). Al invitar a otros a unirse y/o a mantenerse en algún proyecto o iniciativa organizacional, el líder precisa desarrollar el arte de poder inspirar  a muchos con pocas, bien organizadas e impactantes palabras.
2. Uso de metáforas: La iluminación de la mente y el corazón a través del uso sabio y prudente de metáforas. Usualmente la gente olvida información compleja (cifras, gráficos, normativas, etc.) pero difícilmente olvida una historia metafórica tomada de la cotidianidad humana o de la naturaleza (fauna, flora, y/o vida animal) que le haya impactado. En vez de impactar la mente a través de la razón, los líderes saben captar corazones a través de historias metafóricas (especialmente aquellas con coherencia y conexión clara con el asunto critico a transmitir).
3. El arte de celebrar los triunfos de la gente: Muchos líderes consideran que los proyectos cumplidos, los informes entregados, los años fiscales terminados, entre otros, son sencillamente gajes del oficio y que “para eso se les paga a los empleados”. Sin embargo, es importante cerrar positivamente los ciclos y/o logros organizacionales. Esto no se trata necesariamente de grandes celebraciones; sino de significativas y amenas ocasiones que lleven un sentido de cierre de ciclo, agradecimiento, equipo, avance, aporte significativo, y retroalimentación específica y motivante.
4. Creatividad en las reuniones. Quizás no haya algo menos productivo que un sinfín de reuniones aburridas. Los líderes saben cómo hacer para que a su equipo de colaboradores le guste reunirse con ellos. Usualmente incluyen una especie de magia creativa que se expresa a través de pequeños o grandes detalles que normalmente generan sorpresa y gran expectación de parte de los seguidores, y que mantienen un sentido de alerta y distinción ante las innumerables oportunidades de crecimiento y efectividad que las reuniones brindan. Algunas ideas son: comida especial, recurso audiovisual curioso, información relevante, regalos, visitantes especiales inesperados, premios o reconocimientos, formatos de presentación de la información, etc.
5. Iniciativas de Cercanía. Los líderes se las ingenian para hacer que las personas los sientan cercanos, disponibles y accesibles. Algunas recomendaciones al respecto:
1. Realizar actos aleatorios de bondad  que manifiesten aprecio y permitan dar en el grano de las necesidades de la gente. Tales como:

                                          i.    Invitación a eventos especiales: culturales (cine, concierto, obra de teatro, parques, etc.), no relacionado con lo profesional, de diversión familiar, etc.

                                         ii.    Otorgar días libres inesperados.

                                        iii.    Invitaciones a comer.

                                        iv.    Regalos.

                                         v.    Emails no convencionales, etc.

2. Aprender a usar los nombres de la gente y de sus familiares.
3. Prestar continuamente “Dos minutos de escucha activa”.
4. Enfatizar continuamente la retroalimentación descriptiva positiva
5. Invitar a la gente a tu mundo, es decir, en la medida de las posibilidades a tu oficina, casa, sitio predilecto, etc.
6. Modelaje sobre la marcha: llevarse a algún seguidor de compañía a alguna reunión, viaje o proyecto. 

3 Dimensiones Clave de la Resiliencia

La resiliencia es hoy en día un componente esencial en la gestión de todo líder, ya que esta capacidad (resiliencia) le permite generar un sistema que hace que la organización pueda soportar los embates de la realidad sin dejar de avanzar y cumplir con su misión. Según Matviuk, los autores Cynthia Lengnick-Hall y Beck Tammy afirman que hay tres componentes que contribuyen a la resiliencia en las organizaciones: la resiliencia cognitiva, la resiliencia conductual y la resiliencia contextual.

1.    La resiliencia cognitiva tiene que ver con la forma en la que la organización comprende su entorno y los cambios trascendentales implícitos. Esta implica también la capacidad de la organización para responder a esos cambios de forma competitiva. Esta dimensión corporativa implica que los miembros de la organización permiten que la organización esté a punto y encuadren su identidad (desde los valores) de tal manera que saben lo que tienen que hacer cuando la organización se enfrenta a una crisis.

2.     La resiliencia conductual se refiere a los hábitos y comportamientos que hacen que una organización esté dispuesta a actuar cuando vienen tiempos de incertidumbre. Cuando la organización tiene este tipo de resiliencia, la gente se comporta de tal manera que utiliza los canales de comunicación adecuados, interactúa inteligentemente con los demás y sabe dónde buscar para obtener información importante a la hora en situaciones inesperadas.

3.  La resiliencia contextual es un componente que refiere a las conexiones sociales internas de la organización. Las organizaciones resilientes tienen personal que ha desarrollado redes interpersonales que se aprovechan cuando la colaboración es necesaria para enfrentar y resolver una crisis. Constituye el sistema de interconexión relacional construido previo a la crisis y que es fácilmente activable en un momento determinado para garantizar una respuesta, una solución, una alternativa de supervivencia corporativa.

Estos tres componentes de la resiliencia florecen  sólo en organizacionales  que se caracterizan por la flexibilidad y se basan en: la forma de pensar compartida por todos los miembros de la organización, la capacidad de compartir claramente la visión de la organización, el establecer y mantener sólidas relaciones interpersonales que faciliten la coordinación y la cooperación, y donde todo el mundo sabe cómo reaccionar y obtener información cuando la organización se enfrenta a una crisis o situación inesperada.

Adaptado de:

Matviuk, S. (2008). Building Corporate Resilience: The Role of Leadership. Global CEO Magazine, Nov. 2008. Tomado de Internet el 15/12/2008 de http://www.iupindia.in/1108/GC_Building_Corporate_9.html

Las Reverberaciones en el Coaching

Un coach escucha las reverberaciones o ecos de significado profundo originados en el corazón y la mente del coachee. Usualmente los sueños, objetivos y/o anhelos significativos de vida son difícilmente compartidos por el coachee de “buenas a primera” o al iniciar una conversación/relación de coaching. El coach busca más allá de lo superficial, va hacia lo significativo. Es por eso que el coach precisa sabia y cuidadosamente ganarse la confianza de la persona que recibe el coach a fin de que este fluya en la conversación en confianza y apertura para tratar los asuntos cruciales. Ya que el coach busca, entre otras cosas, el insight o hallazgo profundo en cada conversación y sobre todo ante su intención de ayudar a las personas a movilizarse en la dirección de su mejor destino (representado en la convergencia de sus anhelos, sus talentos y sus hábitos), es importante que el coach sepa escuchar bien. Las implicaciones de una buena escucha requieren que el coach sea una especie de “Detective Emocional” y descubra la conexión entre el significado genuino de las palabras y las emociones asociadas. Lo relevante en este ejercicio indagatorio es, con un oído afinado, poder distinguir de las palabras; 1) las que la persona expresa; 2) las que intencionalmente se reserva y no dice; y 3) las palabras que oculta en lo profundo de su ser. Para esto se requiere el útil desarrollo de capacidades de intuición e indagación vía preguntas, la sabiduría para moverse y acompasar al coachee entre los dos espectros o continuos de competencia-incompetencia y consciencia-inconsciencia; y por último la sensibilidad para conectarse al diseño originario, la intensión y el sentido de responsabilidad personal de cumplir con su destino que tiene el coachee.

3 Claves para un Liderazgo Inspirador

1.     Los líderes tienen claro a quien sirven. 

     Uno de los más grandes dilemas de todo líder es reconocer cuál es su verdadero objeto primario de servicio. El ejercicio del liderazgo puede centrarse en el reconocimiento y la satisfacción de los intereses: del propio líder, de los seguidores/colaboradores, de los clientes externos, de la organización, de la sociedad en general, o de una mezcla de los anteriores. Esta era demandante de colaboración está requiriendo un énfasis en la dimensión de los seguidores/colaboradores. La frase de Zig Ziglar. “A la gente no le importa cuando sabes hasta que saben cuánto te importan” está  otorgando cada vez más razones para una gestión dedicada al bienestar integral de los seguidores como estrategia de gestión para el éxito.

2.     Los líderes saben que la efectividad está ligada a la afectividad.

La cercanía empoderante entre el líder y el seguidor contiene el potencial para desarrollar la capacidad y la confianza necesaria en ambos para hacer frente a las dificultades y retos emergentes. Es por eso relevante saber distinguir y tomar acción ante ocasiones, necesidades, realidades peculiares, y eventos especiales/fuera de lo común que pudiesen emerger y que signifiquen una alternación del sistema anímico de la gente a nuestro alrededor (Ejm. Cumpleaños, eventos familiares, salud, necesidad física, etc.). Esto, básicamente con la idea de ser relevantes a dichas necesidades a través del lenguaje de aprecio corporativo que más se adecue al momento y a la persona.

3.     Los líderes crean un código de honor y respecto.

No importa cuanta presión, dificultad o incertidumbre exista en el sistema organizacional, el trato decoroso, amable y respetuoso precisa mantenerse. Max Dupree refiere que “La primera responsabilidad del líder es definir la realidad, la última es dar gracias, entre las dos, sirve.” El líder entonces es responsable de crear un ambiente agradable dentro de la organización que facilite la interacción confiable, humilde, genuina y respetuosa que facilite la creatividad, la colaboración y la pasión por el trabajo. La congruencia al hablar del líder (contenido, tono y gestos) precisa acompañarse de un sistema conversacional empoderante (coaching) que distinga y apele al talento, y que facilite el sentido de co-responsabilidad (junto a los colaboradores) en la construcción de un ambiente impregnado de honor y respeto.

Gandhi y la configuración de sistemas de valores para la transformación.

Vamos a tratar de comprender la idea de un sistema de valores por medio de la historia de la independencia ocurrida en India, dirigida por Mohandas Karamchan Gandhi (Mahatma Gandhi), quien se propuso ver una India libre y unida, liberada del dominio británico, ejercido desde el exterior, y unido en lo interno, en medio de los diversos trasfondos religiosos del pueblo indio.

La propuesta de Gandhi tuvo una perspectiva de aspiración que se refería a los valores de libertad y unidad; sin embargo, tenía que ser apoyada por una estructura que pudiera trabajar para los logros de tales ideales. Uno de esos valores de apoyo se correspondía con el principio de no violencia de León Tolstoi. Otros dos valores fueron el respeto a la autoridad de la ley y el nacionalismo, ambos desplegados por su obvio sentido de orgullo nacional que lo llevó a describir gráficamente la fundación de los ideales nacionales. También, a pesar de los castigos dirigidos contra él, desarrolló un sentido de respeto por el pueblo y la legislación británicos, y “apoyó a los británicos en la Primera Guerra Mundial, y estimuló a los indios para que se unieran al ejército para defender al Imperio Británico, en condescendencia con el requerimiento de plena ciudadanía.” Su perseverancia, sacrificio  personal y disposición a pagar el precio en busca de los altos ideales de libertad y unidad (que lo llevaron a la cárcel varias veces), llegaron a ser un símbolo vívido del estado que intentaba, y servía como un ejemplo seguido por muchos en India (como se veía en su contribución directa hacia la realización de los ideales nacionales).

Los valores estaban integrados en un sistema que capturó voluntades de una manera coherente y ayudó a consumar un fin común; al fin y al cabo, y a pesar de las dificultades para lograr una perfecta unidad interna, India ganó su independencia en 1947.

Extracto del Libro: Sampedro, J. (2009) Estructura de liderazgo para la transformación. Ideas e historias basadas en valores para entidades emergentes alrededor del globo. Pgs. 18-19. Xlibris, USA.

Liderazgo Compartido.

La era de la innovación actual está exigiendo un liderazgo más colaborativo, un liderazgo compartido. Incrementar la sinergia y la simbiosis relacional dentro de la organización, hace ver al liderazgo moderno como una conversación creativa, amena, participativa y empoderante que se da en un área lounge entre co-responsables, y no como una simple relación jerárquica basada en el mando y el control. Si la gente en la organización no participa y aporta su creatividad es imposible que las organizaciones tengan éxito. En este sentido, si el conocimiento y la sabiduría no son colectivos sino que están concentrados en pocos individuos, la organización arriesga su futuro. La idea de generar un liderazgo compartido permite más fácilmente imaginar asuntos como la toma de decisiones, la innovación y la resolución de conflictos como partes del blindaje para el éxito de la organización. El liderazgo compartido según Deiss & Soete, (1997) significa “empoderar a individuos de todos los niveles y darles una oportunidad de tomar la conducción. El liderazgo compartido promueve un ambiente que responde con agilidad a lo nuevo. Promueve también un grado mayor de creatividad y racionalidad. Habilita a todos los individuos de la organización a probar sus ideas en lugar de esperar a que les bajen ideas y decisiones a través de las diferentes jerarquías." (CEO, 2001). El liderazgo compartido parte de la apertura e iniciativa de los líderes al decidir empoderar a sus seguidores; y además precisa desarrollar de competencias asociadas tales como el coaching. De ser así, el liderazgo compartido se convierte en un liderazgo que logra la endo-expansión y el afianzamiento como marca colaborativa de liderazgo.

CEO. (2001).¿Qué es el liderazgo compartido? Tomado el 13 de Abril de 2012 de

http://www.losrecursoshumanos.com/contenidos/1942-que-es-el-liderazgo-compartido.html

Seguidores: ¿Complicados o Resueltos?

La idea de fluir y no complicarse cuando el líder solicita algo es crucial. Hay dos tipos de seguidores, por una parte están los complicados que se enredan, divagan, son subjetivos, se defienden, y resisten el flujo natural de los procesos; por otra parte, están los resueltos que captan, son receptivos, buscan alternativas, fluyen rápidamente, resuelven, son empáticos y facilitan el curso de acción de los procesos. Los complicados usualmente son inefectivos y se terminan convirtiendo en una carga para el líder; estos, difícilmente ascienden y perduran en las organizaciones; mientras que los resueltos tienden a la efectividad, son de gran utilidad para el líder y se desarrollan en la organización con mayor facilidad y versatilidad.

En este sentido, es importante reconocer la incidencia de la cultura organizacional en este asunto. Hay culturas organizacionales que exigen rapidez debido a la naturaleza de urgencia que impera en el área funcional, tipo de negocio o industria en particular; y en este sentido, lo valioso está en la capacidad que pueda tener un seguidor  en adaptarse y responder a las exigencias de la cultura organizacional pero con una visión de transformación. La idea de procurar la transformación cultural es de suma valía ya que los líderes emergentes no solo descifran el código cultural organizacional para adaptarse, sino para optimizarlo en todos los sentidos posibles. Si una organización es percibida como una fábrica de explotación de personas y un cementerio de talentos; los verdaderos líderes tomaran las riendas con dedicación, sabiduría y colaboración para lograr la transformación del sistema hacia un ambiente habilitante y de fluidez.

Facultar a otros

(Adaptado de Evelyn Quiñonez)

Birona y Bambergerb (2011) explican que para que el individuo se sienta facultado, este debe percibir el ambiente laboral como liberador y no restringente. Al analizar esta aseveración, es interesante pensar en ¿qué factores limitan o habilitan a los individuos en las organizaciones?

Los autores Leea y Weib (2011) presentan un interesante concepto que permite explorar al respecto, ellos hablan del empoderamiento psicológico, lo cual definen como un constructo motivacional manifestado en cuatro cogniciones: significancia, competencia, auto-determinación e impacto. Esta descripción permite comprender que no es suficiente que la persona le agrade el área en la que está funcionando, sino que es preciso que perciba el trabajo como algo significativo en su vida y que se sienta capaz y competente para que así pueda sentirse cómodo en compartir sus ideas y desarrolle su creatividad. Además, si no tiene la auto-determinación para tomar iniciativas siempre va a estar esperando que otro lo haga. Por último, la importancia de que confíe en su capacidad para hacer un impacto significativo en sus funciones, en el área funcional (departamento), y sobre todo que vea la conexión entre lo que hace y los resultados de la organización ante la sociedad. Estos son aspectos importantes que permiten ver cómo es posible crear ese ambiente liberador para nuestros líderes emergentes.  

Referencia:

Birona, M. & Bambergerb, P.A. (2011). More Than Lip Service: Linking the intensity of empowerment initiatives to individual well-being and performance. The International Journal of Human Resource Management, Vol. 22:2, pp258-278.

Leea, J. & Weib,F. (2011) The Mediating Effect of Psychological Empowerment on the Relationship Between Participative Goal Setting and Team Outcomes: A study in China. The International Journal of Human Resource Management, Vol. 22:2, pp279-295.

Quinonez, E. (2011) Empoderamiento. Cultura y Comportamiento Organizacional (MACU). Foro de Discusión sobre Cultura Organizacional, Semana 5, Tomado el  3/29/2012.

4 Claves Esenciales para conformar Equipos de Alto Desempeño

El autor Loya comenta que “los equipos de alto rendimiento son grupos sumamente cohesivos, tanto disciplinaria como afectivamente”. También comenta que tienen “una alta interdependencia entre ellos y un sentido de la participación”. (Loya, 2006, p.63). Ese sentido se deriva en un nivel superior de sinergia y colaboración digno de estudio. Los equipos de alto desempeño aunque ni son imposibles de conformar, ni tampoco surgen espontáneamente. Usualmente la conformación de equipos de alto desempeño es un proceso intencional y viable de enseñanza-aprendizaje multidimensional. Loya comenta que “todos los miembros deben aprender a trabajar en equipo, la mayoría de las veces no se nos ha enseñado a trabajar como equipo, ni en casa, ni en la escuela. Estamos acostumbrados a trabajar solos y aislados, a cuidar nuestro trabajo sin que otros se enteren de lo que hacemos hasta que mostramos un resultado para que nos alaben” (Loya, 2006, p.63). La clave para marcar la diferencia en la conformación de equipos de resultados superiores es generar una sinergia que inicia en lo individual y se extiende hacia la sinergia de equipo. Loya comenta al respecto que “lo primero que debe aprenderse es perder el miedo a compartir y permitir que todos conozcan nuestro trabajo. Cuatro son los aspectos que deben aprenderse como base: dar y recibir, ofrecer y pedir. Muchas personas están dispuestas a dar si se les pide; otras están dispuestas a recibir si se les ofrece. Por eso, debe también aprenderse a ofrecer cuando otros necesitan de uno sin esperar a que se lo pidan, y a pedir cuando uno necesita de otros.” (Loya, 2006, p.64). El sentido de integración superior usualmente se inicia a un nivel de interacción humana que, aunque parece básico, implica tomar conciencia profunda de sus elementos fundamentales y tener apertura al intercambio.

Loya, S. F. (2006) Liderazgo en el comportamiento organizacional. México, Editorial Trillas (pgs. 63 y 64)

Significado y Pasión en la organización

El autor Robbins refiere a tres actitudes relacionadas con el trabajo que más resaltan en las investigaciones: la satisfacción en el trabajo, la participación en el trabajo y el compromiso con la organización (Robbins, 2004). De estas, el compromiso implica un orden superior ya que en esta el empleado no solo se identifica con la organización y sus metas, sino que también quiere seguir formando parte de ella. Lo relevante de esto es en torno al gran reto que tienen las organizaciones modernas de lidiar con empleados activamente no comprometidos, con el nuevo síndrome de “Boreout” (que aborda el fenómeno emergente de la salida de empleados por aburrimiento crónico), con el alto absentismo y con la alta rotación de la generación emergente (especialmente los jóvenes). Esta generación emergente se mueve por razones diferentes, la motivan cosas diferentes y se sostienen conectadas a través de esquemas mentales y sociales diferentes. La aspiración en este sentido va en línea con el concepto de Pasión por el Trabajo desarrollado por Scott Blanchard al referir que es “Es el estado de bienestar persistente, emocionalmente positivo, y basado en el significado de un individuo; que se deriva de pensamientos y sentimientos continuos y recurrentes de diversas situaciones organizacionales y laborales, que se traducen en intenciones y comportamientos de trabajo consistentes y  constructivos.” (Blanchard, 2011). La investigación de Blanchard ha identificado 12 factores que ayudan en la creación de un ambiente de trabajo que apasiona. Estos factores se ven asociados al sistema de conversaciones de la organización y se organizan de la siguiente manera:

·         Factores Organizacionales: Crecimiento, justicia en los procedimientos, justicia distributiva, y expectativas de rendimiento.

·     Factores asociados al cargo: Trabajo significativo, variedad de tareas, balance de la carga de trabajo, autonomía y retroalimentación.

·         Factores de moderación—Conexión con los colegas y Conexión con el líder.

Todo lo anterior le impone al líder un gran reto de ser el arquitecto social de la organización de tal forma que se conecte con los colaboradores al generar un ambiente de trabajo que se traduzca en algo significativo, relevante y trascendente para todos.

Robbins, S. (2004) Comportamiento Organizacional. 10a. Ed. Mexico, Pearson Educación. (pgs.72-73)

Blanchard, S. (2011). Employee Work Passion: Seek out your pockets of excellence. Ignite! Newsletter—November 2011.