Los 5 BlogPosts de Liderazgo más leídos de este 2013

Este 2013 tuvimos la oportunidad de seguir la interacción con miles de líderes en Iberoamérica y el mundo a través del blog. En caso de que te los hayas perdido, aquí compartimos los blogpost que tuvieron mayor resonancia y receptividad este 2013. Esperamos sean de utilidad y contribuyan a tu éxito en 2014:

• Las 4 Progresiones del Coaching: De la Visión al Logro.
• El Liderazgo Ubuntu de Nelson Mandela para Sudáfrica
• Coaching para fijar y alcanzar metas efectivamente
• Propósito y Concentración: Elementos esenciales en el liderazgo personal
• La Organización como Jardín y el Líder como Jardinero

Evite 2 errores comunes al planificar

Resumen tomado de una entrevista que me hicieron para la edición aniversario de la Revista Dinero (Numero 285 – Oct. 2013).

Los errores más comunes que muchos líderes organizacionales cometen al planificar son el auto-inducirse la miopía estratégica y la falta de planificación del seguimiento (ejecución). El primer asunto de la miopía estratégica se deriva de que el entorno organizacional actual pretende que los líderes sean “Tramitólogos”, significando esto tener que enfocarse en lo urgente ante la cantidad de requerimientos y/o situaciones que surgen día a día. En ese ejercicio, los músculos para “ver” a largo plazo se desmejoran o se van atrofiando progresivamente (miopía estratégica). Como consecuencia, el líder sin darse cuenta puede terminar planificando cada vez a más corto plazo, enfocándose solo en el aquí y en el ahora, y dejando progresivamente de usar su imaginación, capacidad visionaria y buscadora de oportunidades esperanzadoras a largo plazo. El otro asunto es la falta de planificación del seguimiento. Muchos planes inician bien pero mueren por falta de seguimiento. La idea es prestar más atención al momento de planificar en establecer mecanismos de seguimiento, acompañamiento, acompasamiento y ánimo a lo largo del camino en la prosecución de lo planificado. En pocas palabras, planificamos mucho, pero no planificamos el seguimiento con la misma rigurosidad. Nuestros estudios en Global Leadership Consulting arrojan que la capacidad de “ejecución”, o de hacer que las cosas sucedan, es uno de los factores clave para el liderazgo de alto impacto. En vista de estos dos asuntos, vea hacia adelante con esperanza y haga seguimiento a lo planteado.

Líderes y organizaciones que se sobreponen

Para que las organizaciones dejen de ser simples sobrevivientes y se convierten en organizaciones sólidas que se mantienen en el tiempo gracias a sus estrategias corporativas es preciso que desarrollen confiabilidad en el liderazgo y enfaticen en el equipamiento de las generaciones emergentes. Un reciente estudio global de Deloitte realizado a 1.300 líderes organizacionales y gerentes de capital humano de 59 países arrojó que el asunto que más les apremia actualmente es el desarrollo de liderazgo de la próxima generación, o mejor dicho, de los líderes que a futuro tomaran las riendas de las organizaciones de hoy. Las particulares características de las nuevas generaciones (ej. falta de compromiso, independencia, empuje, creatividad, conocimiento, autonomía, entre otras) que ingresan actualmente al mundo laboral representan un reto para la sostenibilidad organizacional. Por eso es preciso tomarlos en serio y formarlos bien. Por otro lado, al estudiar varios rankings que miden hoy día los mejores lugares para trabajar, es posible resaltar que el factor determinante para el éxito es la creación de un ambiente de confianza. En este sentido, los líderes precisan aprender a hacerse confiables ellos mismos primero y así modelar o impregnar el ambiente de confianza con sus equipos. Para esto la fórmula es una mezcla de competencia (Capacidad), apertura y honestidad (comunicacional), preocupación por los empleados, confiabilidad, identificación, reciprocidad y justicia.

Referencias

Deloitte (2013) Resetting Horizons Human Capital Trends 2013. Retrieved from the internet on 31/10/2013 from www.deloitte.com

Líderes: Interpretes de los tiempos

Los líderes son intérpretes de los tiempos, del momento actual, de las fuerzas que forjan el mercado, de las necesidades dentro y fuera de la organización. El asunto de saber qué hacer hoy para ser relevantes a los retos de hoy y de mañana está en el centro de la gestión de todo líder. Los autores Bennis y Nanus comentan que el liderazgo se trata de “hacer lo correcto”, es decir, hacer lo que se necesita hacer para movilizar a la organización en la dirección apropiada.

La respuesta individual y corporativa ha de estar adecuada (en fuerza, dirección y creatividad) a las exigencias del entorno, nada más, nada menos. Emprender iniciativas de avanzada ha de llevar temple en conexión entre el futuro y la realidad actual, no sirve solo ver el presente o solo ver el futuro, se requieren ambas. Igualmente, tratar de resolver asuntos de hoy con las estrategias, mentalidades, tácticas y recursos de ayer, sencillamente no producirán un impacto de efectividad.

El autor Henry Cloud se refiere a esto al reconocer que los líderes de carácter son aquellos que “enfrentan la realidad tal cual es”; sin embargo, ¿cómo puede un líder enfrentar una realidad que no comprende? El primer paso entonces es procesar y definir concretamente donde esta parada su gestión de liderazgo y que se necesita para abordarla de forma relevante.

En este proceso de definir la realidad, los líderes logran incrementar su noción al identificar tendencias en tres dimensiones: tendencias actuales, tendencias en conformación y tendencias emergentes. Identificar las tendencias actuales solo sirve para reconocer las fuerzas que conforman la realidad de hoy, solo es un proceso informativo ya que en términos estratégicos no hay mucho que hacer, solo convivir con ella luego de entenderla. Las tendencias en conformación son aquellas que ya han avanzado y tendrán un efecto posiblemente en un lapso de dos a tres años. Con ellas aún se puede hacer algo, especialmente a nivel de exploraciones tácticas. Y por último, las tendencias emergentes, son las que apenas pueden percibirse, requieren intuición para ser detectadas, aunque tendrán efecto probablemente en un periodo de cuatro a cinco años. Prestar atención intencional y constantemente a estas tres dimensiones amplia la capacidad interpretativa de todo líder.

Dentro de todo equipo siempre es útil tener por lo menos a un “interprete de los tiempos”, a alguien que funda con don de profecía, a algún pensador, a alguien que capte los flashes ocasionales, las señales, las evidencias que lanza el mercado y  los procesos, y que sea capaz de discernirlos y ordenarlos en forma de ideas concretas. Estos líderes son usualmente incomprendidos y tenidos por utópicos, pero son realmente valiosos retadores del status quo que terminan por acomodar a la organización hacia su mejor futuro.

Los 6 factores de persuasión de Cialdini en el contexto del liderazgo.

La persuasión es atracción, inspiración, hechizo, fascinación, impresión y aprehensión. Persuadir es motivar. Es, convertir el mensaje en un elemento de impacto. En la era post 2da Guerra Mundial, emergieron un sin fin de investigaciones sociales sobre “maneras en las que un individuo puede influenciar las actitudes y las acciones de otro”. Uniéndose a estas investigaciones, Robert Cialdini, en su artículo La Ciencia de la Persuasión refiere seis factores que traen específicas formas de cambio conductual y que son de gran interés para todo proceso de comunicación en el liderazgo. Estas seis tendencias básicas de comportamiento humano que entran en juego en la generación de respuestas positivas son: reciprocidad, consistencia, validación social, gusto o atracción, autoridad y escasez. A continuación se presenta una breve descripción de cada una:

• Reciprocidad: Las personas tienden a devolver favores/regalos, o a responder más favorablemente ante estos. Esto explica lo comunes que son las muestras gratis en mercadotecnia (Ejm: las tiendas de comida dan gratis para que el cliente pruebe algunos de sus productos, spas y clubes de salud ofrecen sesiones gratis, empresas de control de plagas ofrecen inspecciones gratis, etc.). En sus conferencias, Cialdini usa frecuentemente el ejemplo de Etiopía dando miles de dólares de ayuda a humanitaria a México tras el terremoto de 1985, retornando favores históricos (más de 40 años atrás México había ayudado a Etiopía). En fin, si una solicitud viene acompañada de un regalo-sin haberlo solicitado o querido- tiene mayor potencial de convencer a los potenciales clientes, ya que les puede hacer sentir la importancia de devolver el favor, o ser reciproco.
• Compromiso y Consistencia: Las personas que hacen público su compromiso para lograr algún objetivo, tienden a honrar ese objetivo más frecuentemente. Sin embargo, si la motivación para el compromiso inicial se elimina, las personas tienden a mantener el objetivo. Los compromisos públicos, por muy pequeño que sean, dirigen la acción futura. Por ejemplo, Joseph Schwarzwald de la Universidad Bar-Ilan en Israel y sus colaboradores, lograron redoblar su captación de contribuciones monetarias para los minusválidos en algunos vecindarios. El factor clave: dos semanas antes de solicitar las contribuciones solicitaron a los residentes que firmaran una petición para el apoyo de los minusválidos, logrando así que ellos hicieran un compromiso público por esa misma causa.
• Prueba/Validación Social: Las personas tienden a replicar comportamientos que ven en otras personas. Una forma básica en la que se decide que hacer en una situación es voltear a ver lo que otros están haciendo o han hecho en esa situación. Si muchos individuos han decidido a favor de una idea en particular, el ser humano es más propensos a seguir en esa dirección, ya que percibe que la idea quizás sea más correcta, más valida. Por ejemplo, en un experimento, una o más personas comienzan a mirar hacia el cielo, y terminan estimulando a transeúntes a mirar al cielo también. Otro ejemplo, un estudio encontró que una persona que intentaba levantar fondos incrementó el número de contribuciones recibidas luego de haber mostrado a dueños de casas una lista de vecinos que habían donado significativamente a una institución caritativa local, mientras más larga la lista, mayor el efecto.
• Gusto o Atracción: Las personas tienden a ser más fácilmente persuadidas cuando existe gusto, afinidad, afecto, conexión y/o atracción física entre la gente. La gente prefiere decirle sí a las personas a quienes ellos ya tienen una apreciación favorable y de quienes gustan de alguna forma. Por ejemplo, considere el éxito mundial de  la corporación Tupperware y su programa  de “fiestas en casa”. A través de un compartir casero de demostración, la compañía logra que sus clientes compren de un amigo a quien ya aprecian, el anfitrión, en vez de ser un vendedor desconocido.
• Autoridad: Se refiere a la tendencia a obedecer a figuras de autoridad, incluso si estas realizan actos objetables. Aquellos que hacen alarde de su experiencia, experticia o credenciales científicas quizás intenten sacarle provecho al poder de la autoridad. Algunos ejemplos son: “Los bebes son nuestro negocio, nuestro único negocio,” “Cuatro de cada Cinco doctores lo recomiendan,” y así sucesivamente. No hay nada de malo con tales declaraciones cuando son reales, porque usualmente es preferible escuchar la opinión de las verdaderas autoridades, de los expertos, de los que son una autoridad en el tema. Sus hallazgos ayudan a escoger mejor y más rápido.
• Escasez: La percepción de escasez genera demanda. Una gran evidencia demuestra que los objetos y las oportunidades se convierten en algo más deseado para la colectividad en la medida en que se hacen menos disponibles. Esto explica las características “únicas” de algunos productos, el uso de ofertas “por tiempo limitado" y su efecto positivo en ventas; al igual que la información que es exclusiva se hace usualmente mas persuasiva.

Al reflexionar sobre estas seis tendencias, es interesante considerar las implicaciones en cuanto a la ética y a la efectividad en la gestión comunicacional de todo líder. Por una parte, el conocimiento de estas tendencias del ser humano otorga al líder una valiosa herramienta para ejercer influencia sobre sus seguidores. La pregunta esencial es si será usada adecuadamente en función de una conciencia no egoísta y en pro de un bienestar mayor que incluya a los seguidores, la organización, y la sociedad en general. Por otra parte, el uso fluido, consistente y diestro de este conocimiento en el rol comunicacional del líder le coloca en un sitial privilegiado para inspirar y movilizar a sus seguidores, toda vez que vaya tras el cumplimiento de visiones de significado colectivo.

Fuentes Bibliograficas

Cialdini, Robert B. (2004) The science of persuasion. Scientific American Special Edition; Jan2004 Special Edition, Vol. 14 Issue 1, p70-77, 8p, 6 color, 1 bw.

Wikipedia (2010) Robert Cialdini. Tomado de internet el 08/01/2010 de http://es.wikipedia.org/wiki/Robert_Cialdini

Lideres que crean sistemas de Calidad en el Servicio

El asunto no es si el líder sabe proveer calidad de servicio, el asunto es que logre diseñar e implementar un sistema de calidad de servicio que funcione aun cuando él no esté presente.

Al referirse a la calidad de servicio vista desde el ADN-Ácido DesoxirriboNucleico de una entidad (o como componente esencial de su gestión) versus desde la DNA-Detección de Necesidades de Adiestramiento (o como un componente más de capacitación); es  también importante referir a los sistemas de soporte que permitirán que todos se involucren en el servicio, y que garanticen la calidad, la eficiencia y la excelencia ante cualquier circunstancia. Se trata de sistemas que minimicen el error, que maximicen la predictibilidad del servicio, y que permitan la replicabilidad del mismo en ambientes diversos, condiciones adversas, y con personas distintas.

Supongamos que algún restaurant establece la siguiente norma: “Cada 15 minutos el mesero encargado del día limpiará las mesas, indistintamente de que este sucia o no, haya sido usada o no”. Muchos pensarán: “Pero si no ha sido usada, ¿Para qué se necesita volver a limpiar?, ya está limpia la mesa”, o “¿Y si está ocupado el mesero, aun así debe limpiar?”. Aunque estas sean buenas razones, lo interesante es pensar que quizás detrás de esta norma este el interés de no descuidar la pulcritud del sitio, algo muy valorado por los clientes. Esta norma requiere diligencia y propende a crear un oficio y un hábito que permitirá la replicabilidad.

Otro ejemplo es si una aerolínea falla en prestar un servicio excelente, automáticamente va a generar incomodidad, más sin embargo la desconfianza se generará en la medida en que más experiencias desagradables se repitan. Una vez que la confianza se pierde, no importará cuanto traten de subsanar el daño, es difícil ganarla de nuevo. Los clientes mal-tratados volverán solo si no tienen otra opción.

En este sentido concluimos que crear un servicio confiable significa crear sistemas confiables, y crear sistemas confiables significa implementar normas, prácticas, hábitos y controles que hagan confiable, replicable y predecible la experiencia.

Fuente:

Tomado del Manual del Curso "Calidad de Servicio" de Global Leadership Consulting (2010)

Preguntas para destapar la creatividad y activar la innovación

En el proceso de coaching funciona una forma de preguntar que destapa posibilidades en el coachee. Cuando un líder enfrenta tiempos de sequía cognitiva, imaginativa, y/o estancamiento de acción, es importante reconocer que existen ciertos elementos usables a través del coaching que permiten una exploración de nuevas posibilidades ante situaciones y retos de liderazgo. La humildad para aceptar nuevas y/o mejores ideas junto con la paciencia y la perseverancia para buscar más opciones, son elementos clave que necesitan ser guiados a través de procesos mentales congruentes. Uno de los roles esenciales de un coach es ayudar a llevar al coachee a que él mismo logre explorar opciones sobre alternativas o futuros preferidos. Según el modelo de coaching GROW de John Whitmore (Acróstico en inglés para: Goals, Reality, Options, Will). Dicho modelo procura el avance inicialmente, aunque no estrictamente progresivo, hacia la determinación de metas, luego asume profundizar para conocer de manera más detallada la condición o realidad a tratar, seguidamente se exploran las opciones disponibles o posibles, y por último se indaga sobre la determinación y la voluntad de elegir la mejor y más significativa ruta hacia la consecución de las metas planteadas. El proceso enfatiza la descripción de varias opciones (alternativas de acción o de resolución de retos) y culmina con la selección de una. Dicha selección implica la autodeterminación y la comprensión de las dimensiones del reto por abordar.

El líder como coach precisa evadir durante el proceso el ser autocomplaciente al limitar la exploración de opciones por parte del coachee; más bien es importante procurar ayudarle a abrir ventanas conversacionales. Las preguntas en este espectro son el primordial mecanismo de transporte para estas ventanas conversacionales. Michalko se refiere, en relación a esto, a una especie de curiosidad infantil y un alto grado de indagación. En tanto que el autor Ramiro Ponce, comenta que el maestro de quien más aprendió “se limitaba a decir durante casi todas sus clases una sola frase: "¿Qué más se te ocurre?’”

Formular preguntas clave (a uno mismo y a otros) ayuda a que el líder-coach se convierta en: un abridor de tanques de pensamiento, activador creativo, explorador de oportunidades, buscador de nuevas dimensiones, o un agente de cambio.

Liderazgo Sin Sorpresas

Los líderes son quienes crean el ambiente de confianza organizacional en el que las sorpresas relacionales se disminuyen casi a cero. La confiabilidad construida en la gestión individual del líder deriva en confianza relacional, lo cual a su vez impacta el ambiente organizacional. ¿A qué líder le gusta que de repente, de un colaborador muy valioso, salgan estas palabras “Jefe, tengo que hablar con usted algo”? (y que esto implique la decisión de su salida inesperada de la organización); probablemente a ninguno. O cuando momentos de verdad llegan en forma inesperada y hacen tener que  experimentar desenlaces no deseados que van desde descubrir mentiras hasta desmantelar estafas, pasando por confabulaciones, deslealtades competitivas, alianzas no oficiales, alteraciones de procesos, robos de materiales o productos de la organización, encubrimiento, incumplimiento de regulaciones, relaciones ilícitas, entre otras. El líder ha de crear un ambiente tal que la gente sepa que esperar de él, y él que se espera de la gente.

Para evitar las sorpresas entre los miembros de un equipo de trabajo, es importante:

1.     Generar la mayor claridad posible sobre los elementos y acuerdos mutuos que hacen exitosa a una relación, gestión, un cargo, una función, un proyecto. El trabajo del líder es crear un contexto habilitante y de claridad en cuanto a expectativas, reglas del juego (Ejm. Filosofía de trabajo, criterios de trato mutuo y tiempos de entrega), indicadores de medición, resultados esperados, entre otros. Mientras mayor claridad exista en la gestión, las personas pueden moverse a mayor velocidad en pro de cumplir su propósito y función dentro de la organización. Cuando hay claridad relacional, aún un despido es congruente; mientras que cuando no hay claridad relacional cualquier contratación puede ser incongruente.

2.     Acoplar procesos hacia la congruencia, es decir, que logren alinear la planificación, con el seguimiento, y la celebración de logros obtenidos. La efectiva capacidad de ejecución de los colaboradores esta usualmente correlacionada positivamente con el seguimiento de parte de los líderes hasta que las ideas se conviertan en realidad.

3.     Expresar los descontentos a tiempo, mucha gente espera mucho para comunicar oportunidades de mejora o incomodidades, abriendo así la puerta para que inquietudes pequeñas crezcan al no ser atendidas.

Una relación de respeto mutuo implica conocer y estar a la talla de las expectativas que las demás personas tienen de su gestión y comportamiento, aun cuando esas personas no estén. El compromiso es de ambos lados, de los colaboradores hacia los líderes y de los líderes hacia los colaboradores. Un liderazgo sin sorpresas surge de un ambiente empoderante donde hay confianza, proactividad, transparencia, sinceridad, respeto y responsabilidad.

¿Qué está haciendo para dar y recibir menos sorpresas en su interacción con sus colaboradores?

Tipos de Preguntas en el Coaching

Al ayudar al coachee, el coach sabe que para cada meta y aspiración que este tenga hay una serie de preguntas que funcionan mejor. Un ejemplo en este sentido es la lista o serie de 85 preguntas que ha configurado a manera referencial el Observatorio Europeo de Coaching y que a continuación se enlistan según sus determinados contextos de aplicación:

• Preguntas para determinar el perfil del cliente y tenerlo en cuenta al diseñar el plan de acción personalizado.
• Preguntas para reconectarlo / ayudarlo a encontrar un rumbo.
• Preguntas para ayudarlo a cambiar de perspectiva.
• Preguntas para la toma de conciencia.
• Preguntas para crear acción.
• Preguntas para establecer la meta.
• Preguntas para diseñar un plan de acción.
• Preguntas para que el cliente encuentre soluciones propias.

Igualmente, dentro de cada etapa en una conversación o proceso de coaching conviene usar ciertos tipos de preguntas. La organización Lifeforming Leadership Coaching identifica principalmente cuatro tipos de preguntas poderosas:

1)     Preguntas Directas: Apuntan directamente a la esencia del asunto.

2)     Preguntas Abiertas: Abren la puerta del corazón pero dejan que el aprendiz dirija la conversación.

3)     Preguntas que provocan el tomar responsabilidad: Se enfocan en tomar responsabilidad y ser proactivo.

4)     Preguntas Reveladoras: Ayudan al coachee a mirar la situación en nuevas maneras.

Si bien todo buen coach construye su propio inventario de preguntas; sin embargo, simultáneamente precisa afinar su intuición de tal manera que le permita hilar la red de preguntas en torno al sentido emergente de la conversación y no necesariamente en función de fórmulas preconcebidas. 

Tiene usted su inventario de preguntas? Tome como referencia algún listado pero asegúrese de afinarlo a su propio estilo.

Propósito y Concentración: Elementos esenciales en el liderazgo personal

El propósito del líder

"Si hay esperanza en el futuro, hay poder en el presente" Zig Ziglar

Un propósito claro en la vida del líder es la clave para vivir y alinear a la gente adecuada en la dirección correcta, para lograr avanzar organizaciones a un nuevo nivel y para dejar un legado digno. Es importante que el líder sepa hacia donde va y porqué va hacia allá. Las personas deben ser primero persuadidas por dos cosas:

1)    Lo primero, es reconocer cual es la recompensa que espera tener al final del camino; esto proporciona un incentivo claro e inmediato. Muchos líderes no saben porque hacen lo que hacen; y peor aún, lo hacen a conciencia.

2)    Lo segundo, es llegar a reconocer el llamado a estar y mantenerse en una carrera en específico; esto proporciona enfoque. Es decir, es importante que el líder reconozca si esta en el “estadio” correcto y que sus habilidades funcionan acorde con la disciplina en la que esta participando.

Al tener claros estos dos puntos, el entusiasmo o la pasión serán obvios y contribuirán al cumplimiento de su propósito esencial.

Concentración: El esfuerzo concentrado produce eficacia

Vivir por prioridades conduce a un esfuerzo concentrado y el esfuerzo concentrado produce resultados extraordinarios. La gota de agua no orada la roca por su contundencia, sino por su frecuencia. La luz alineada produce el rayo láser. Cuando un rayo de luz está compuesto por rayos de idéntica frecuencia y amplitud, se lo llama coherente, la energía del mismo crece en proporción descomunal respecto a un rayo no coherente. La luz coherente es más conocida por el nombre de rayo láser. La luz de un tubo fluorescente apenas ilumina los sólidos, pero el láser perfora el acero. ¿Cuál es la diferencia? Coherencia, focalización, esfuerzo concentrado. Lo mismo ocurre con el desempeño del líder cuando esta enfocado: es más efectivo y también más eficiente. Al enfocarse en las prioridades, el líder aprovecha mejor sus recursos: tiempo, energía, habilidades, etcétera.

Referencia:

Manual del Curso "Liderazgo: Impulsando la capacidad de influencia de los lideres." Global Leadership Consulting. (2009)