Los 5 BlogPosts de Liderazgo más leídos de este 2013

Este 2013 tuvimos la oportunidad de seguir la interacción con miles de líderes en Iberoamérica y el mundo a través del blog. En caso de que te los hayas perdido, aquí compartimos los blogpost que tuvieron mayor resonancia y receptividad este 2013. Esperamos sean de utilidad y contribuyan a tu éxito en 2014:

• Las 4 Progresiones del Coaching: De la Visión al Logro.
• El Liderazgo Ubuntu de Nelson Mandela para Sudáfrica
• Coaching para fijar y alcanzar metas efectivamente
• Propósito y Concentración: Elementos esenciales en el liderazgo personal
• La Organización como Jardín y el Líder como Jardinero

Evite 2 errores comunes al planificar

Resumen tomado de una entrevista que me hicieron para la edición aniversario de la Revista Dinero (Numero 285 – Oct. 2013).

Los errores más comunes que muchos líderes organizacionales cometen al planificar son el auto-inducirse la miopía estratégica y la falta de planificación del seguimiento (ejecución). El primer asunto de la miopía estratégica se deriva de que el entorno organizacional actual pretende que los líderes sean “Tramitólogos”, significando esto tener que enfocarse en lo urgente ante la cantidad de requerimientos y/o situaciones que surgen día a día. En ese ejercicio, los músculos para “ver” a largo plazo se desmejoran o se van atrofiando progresivamente (miopía estratégica). Como consecuencia, el líder sin darse cuenta puede terminar planificando cada vez a más corto plazo, enfocándose solo en el aquí y en el ahora, y dejando progresivamente de usar su imaginación, capacidad visionaria y buscadora de oportunidades esperanzadoras a largo plazo. El otro asunto es la falta de planificación del seguimiento. Muchos planes inician bien pero mueren por falta de seguimiento. La idea es prestar más atención al momento de planificar en establecer mecanismos de seguimiento, acompañamiento, acompasamiento y ánimo a lo largo del camino en la prosecución de lo planificado. En pocas palabras, planificamos mucho, pero no planificamos el seguimiento con la misma rigurosidad. Nuestros estudios en Global Leadership Consulting arrojan que la capacidad de “ejecución”, o de hacer que las cosas sucedan, es uno de los factores clave para el liderazgo de alto impacto. En vista de estos dos asuntos, vea hacia adelante con esperanza y haga seguimiento a lo planteado.

Líderes y organizaciones que se sobreponen

Para que las organizaciones dejen de ser simples sobrevivientes y se convierten en organizaciones sólidas que se mantienen en el tiempo gracias a sus estrategias corporativas es preciso que desarrollen confiabilidad en el liderazgo y enfaticen en el equipamiento de las generaciones emergentes. Un reciente estudio global de Deloitte realizado a 1.300 líderes organizacionales y gerentes de capital humano de 59 países arrojó que el asunto que más les apremia actualmente es el desarrollo de liderazgo de la próxima generación, o mejor dicho, de los líderes que a futuro tomaran las riendas de las organizaciones de hoy. Las particulares características de las nuevas generaciones (ej. falta de compromiso, independencia, empuje, creatividad, conocimiento, autonomía, entre otras) que ingresan actualmente al mundo laboral representan un reto para la sostenibilidad organizacional. Por eso es preciso tomarlos en serio y formarlos bien. Por otro lado, al estudiar varios rankings que miden hoy día los mejores lugares para trabajar, es posible resaltar que el factor determinante para el éxito es la creación de un ambiente de confianza. En este sentido, los líderes precisan aprender a hacerse confiables ellos mismos primero y así modelar o impregnar el ambiente de confianza con sus equipos. Para esto la fórmula es una mezcla de competencia (Capacidad), apertura y honestidad (comunicacional), preocupación por los empleados, confiabilidad, identificación, reciprocidad y justicia.

Referencias

Deloitte (2013) Resetting Horizons Human Capital Trends 2013. Retrieved from the internet on 31/10/2013 from www.deloitte.com

Líderes: Interpretes de los tiempos

Los líderes son intérpretes de los tiempos, del momento actual, de las fuerzas que forjan el mercado, de las necesidades dentro y fuera de la organización. El asunto de saber qué hacer hoy para ser relevantes a los retos de hoy y de mañana está en el centro de la gestión de todo líder. Los autores Bennis y Nanus comentan que el liderazgo se trata de “hacer lo correcto”, es decir, hacer lo que se necesita hacer para movilizar a la organización en la dirección apropiada.

La respuesta individual y corporativa ha de estar adecuada (en fuerza, dirección y creatividad) a las exigencias del entorno, nada más, nada menos. Emprender iniciativas de avanzada ha de llevar temple en conexión entre el futuro y la realidad actual, no sirve solo ver el presente o solo ver el futuro, se requieren ambas. Igualmente, tratar de resolver asuntos de hoy con las estrategias, mentalidades, tácticas y recursos de ayer, sencillamente no producirán un impacto de efectividad.

El autor Henry Cloud se refiere a esto al reconocer que los líderes de carácter son aquellos que “enfrentan la realidad tal cual es”; sin embargo, ¿cómo puede un líder enfrentar una realidad que no comprende? El primer paso entonces es procesar y definir concretamente donde esta parada su gestión de liderazgo y que se necesita para abordarla de forma relevante.

En este proceso de definir la realidad, los líderes logran incrementar su noción al identificar tendencias en tres dimensiones: tendencias actuales, tendencias en conformación y tendencias emergentes. Identificar las tendencias actuales solo sirve para reconocer las fuerzas que conforman la realidad de hoy, solo es un proceso informativo ya que en términos estratégicos no hay mucho que hacer, solo convivir con ella luego de entenderla. Las tendencias en conformación son aquellas que ya han avanzado y tendrán un efecto posiblemente en un lapso de dos a tres años. Con ellas aún se puede hacer algo, especialmente a nivel de exploraciones tácticas. Y por último, las tendencias emergentes, son las que apenas pueden percibirse, requieren intuición para ser detectadas, aunque tendrán efecto probablemente en un periodo de cuatro a cinco años. Prestar atención intencional y constantemente a estas tres dimensiones amplia la capacidad interpretativa de todo líder.

Dentro de todo equipo siempre es útil tener por lo menos a un “interprete de los tiempos”, a alguien que funda con don de profecía, a algún pensador, a alguien que capte los flashes ocasionales, las señales, las evidencias que lanza el mercado y  los procesos, y que sea capaz de discernirlos y ordenarlos en forma de ideas concretas. Estos líderes son usualmente incomprendidos y tenidos por utópicos, pero son realmente valiosos retadores del status quo que terminan por acomodar a la organización hacia su mejor futuro.

Los 6 factores de persuasión de Cialdini en el contexto del liderazgo.

La persuasión es atracción, inspiración, hechizo, fascinación, impresión y aprehensión. Persuadir es motivar. Es, convertir el mensaje en un elemento de impacto. En la era post 2da Guerra Mundial, emergieron un sin fin de investigaciones sociales sobre “maneras en las que un individuo puede influenciar las actitudes y las acciones de otro”. Uniéndose a estas investigaciones, Robert Cialdini, en su artículo La Ciencia de la Persuasión refiere seis factores que traen específicas formas de cambio conductual y que son de gran interés para todo proceso de comunicación en el liderazgo. Estas seis tendencias básicas de comportamiento humano que entran en juego en la generación de respuestas positivas son: reciprocidad, consistencia, validación social, gusto o atracción, autoridad y escasez. A continuación se presenta una breve descripción de cada una:

• Reciprocidad: Las personas tienden a devolver favores/regalos, o a responder más favorablemente ante estos. Esto explica lo comunes que son las muestras gratis en mercadotecnia (Ejm: las tiendas de comida dan gratis para que el cliente pruebe algunos de sus productos, spas y clubes de salud ofrecen sesiones gratis, empresas de control de plagas ofrecen inspecciones gratis, etc.). En sus conferencias, Cialdini usa frecuentemente el ejemplo de Etiopía dando miles de dólares de ayuda a humanitaria a México tras el terremoto de 1985, retornando favores históricos (más de 40 años atrás México había ayudado a Etiopía). En fin, si una solicitud viene acompañada de un regalo-sin haberlo solicitado o querido- tiene mayor potencial de convencer a los potenciales clientes, ya que les puede hacer sentir la importancia de devolver el favor, o ser reciproco.
• Compromiso y Consistencia: Las personas que hacen público su compromiso para lograr algún objetivo, tienden a honrar ese objetivo más frecuentemente. Sin embargo, si la motivación para el compromiso inicial se elimina, las personas tienden a mantener el objetivo. Los compromisos públicos, por muy pequeño que sean, dirigen la acción futura. Por ejemplo, Joseph Schwarzwald de la Universidad Bar-Ilan en Israel y sus colaboradores, lograron redoblar su captación de contribuciones monetarias para los minusválidos en algunos vecindarios. El factor clave: dos semanas antes de solicitar las contribuciones solicitaron a los residentes que firmaran una petición para el apoyo de los minusválidos, logrando así que ellos hicieran un compromiso público por esa misma causa.
• Prueba/Validación Social: Las personas tienden a replicar comportamientos que ven en otras personas. Una forma básica en la que se decide que hacer en una situación es voltear a ver lo que otros están haciendo o han hecho en esa situación. Si muchos individuos han decidido a favor de una idea en particular, el ser humano es más propensos a seguir en esa dirección, ya que percibe que la idea quizás sea más correcta, más valida. Por ejemplo, en un experimento, una o más personas comienzan a mirar hacia el cielo, y terminan estimulando a transeúntes a mirar al cielo también. Otro ejemplo, un estudio encontró que una persona que intentaba levantar fondos incrementó el número de contribuciones recibidas luego de haber mostrado a dueños de casas una lista de vecinos que habían donado significativamente a una institución caritativa local, mientras más larga la lista, mayor el efecto.
• Gusto o Atracción: Las personas tienden a ser más fácilmente persuadidas cuando existe gusto, afinidad, afecto, conexión y/o atracción física entre la gente. La gente prefiere decirle sí a las personas a quienes ellos ya tienen una apreciación favorable y de quienes gustan de alguna forma. Por ejemplo, considere el éxito mundial de  la corporación Tupperware y su programa  de “fiestas en casa”. A través de un compartir casero de demostración, la compañía logra que sus clientes compren de un amigo a quien ya aprecian, el anfitrión, en vez de ser un vendedor desconocido.
• Autoridad: Se refiere a la tendencia a obedecer a figuras de autoridad, incluso si estas realizan actos objetables. Aquellos que hacen alarde de su experiencia, experticia o credenciales científicas quizás intenten sacarle provecho al poder de la autoridad. Algunos ejemplos son: “Los bebes son nuestro negocio, nuestro único negocio,” “Cuatro de cada Cinco doctores lo recomiendan,” y así sucesivamente. No hay nada de malo con tales declaraciones cuando son reales, porque usualmente es preferible escuchar la opinión de las verdaderas autoridades, de los expertos, de los que son una autoridad en el tema. Sus hallazgos ayudan a escoger mejor y más rápido.
• Escasez: La percepción de escasez genera demanda. Una gran evidencia demuestra que los objetos y las oportunidades se convierten en algo más deseado para la colectividad en la medida en que se hacen menos disponibles. Esto explica las características “únicas” de algunos productos, el uso de ofertas “por tiempo limitado" y su efecto positivo en ventas; al igual que la información que es exclusiva se hace usualmente mas persuasiva.

Al reflexionar sobre estas seis tendencias, es interesante considerar las implicaciones en cuanto a la ética y a la efectividad en la gestión comunicacional de todo líder. Por una parte, el conocimiento de estas tendencias del ser humano otorga al líder una valiosa herramienta para ejercer influencia sobre sus seguidores. La pregunta esencial es si será usada adecuadamente en función de una conciencia no egoísta y en pro de un bienestar mayor que incluya a los seguidores, la organización, y la sociedad en general. Por otra parte, el uso fluido, consistente y diestro de este conocimiento en el rol comunicacional del líder le coloca en un sitial privilegiado para inspirar y movilizar a sus seguidores, toda vez que vaya tras el cumplimiento de visiones de significado colectivo.

Fuentes Bibliograficas

Cialdini, Robert B. (2004) The science of persuasion. Scientific American Special Edition; Jan2004 Special Edition, Vol. 14 Issue 1, p70-77, 8p, 6 color, 1 bw.

Wikipedia (2010) Robert Cialdini. Tomado de internet el 08/01/2010 de http://es.wikipedia.org/wiki/Robert_Cialdini

Lideres que crean sistemas de Calidad en el Servicio

El asunto no es si el líder sabe proveer calidad de servicio, el asunto es que logre diseñar e implementar un sistema de calidad de servicio que funcione aun cuando él no esté presente.

Al referirse a la calidad de servicio vista desde el ADN-Ácido DesoxirriboNucleico de una entidad (o como componente esencial de su gestión) versus desde la DNA-Detección de Necesidades de Adiestramiento (o como un componente más de capacitación); es  también importante referir a los sistemas de soporte que permitirán que todos se involucren en el servicio, y que garanticen la calidad, la eficiencia y la excelencia ante cualquier circunstancia. Se trata de sistemas que minimicen el error, que maximicen la predictibilidad del servicio, y que permitan la replicabilidad del mismo en ambientes diversos, condiciones adversas, y con personas distintas.

Supongamos que algún restaurant establece la siguiente norma: “Cada 15 minutos el mesero encargado del día limpiará las mesas, indistintamente de que este sucia o no, haya sido usada o no”. Muchos pensarán: “Pero si no ha sido usada, ¿Para qué se necesita volver a limpiar?, ya está limpia la mesa”, o “¿Y si está ocupado el mesero, aun así debe limpiar?”. Aunque estas sean buenas razones, lo interesante es pensar que quizás detrás de esta norma este el interés de no descuidar la pulcritud del sitio, algo muy valorado por los clientes. Esta norma requiere diligencia y propende a crear un oficio y un hábito que permitirá la replicabilidad.

Otro ejemplo es si una aerolínea falla en prestar un servicio excelente, automáticamente va a generar incomodidad, más sin embargo la desconfianza se generará en la medida en que más experiencias desagradables se repitan. Una vez que la confianza se pierde, no importará cuanto traten de subsanar el daño, es difícil ganarla de nuevo. Los clientes mal-tratados volverán solo si no tienen otra opción.

En este sentido concluimos que crear un servicio confiable significa crear sistemas confiables, y crear sistemas confiables significa implementar normas, prácticas, hábitos y controles que hagan confiable, replicable y predecible la experiencia.

Fuente:

Tomado del Manual del Curso "Calidad de Servicio" de Global Leadership Consulting (2010)

Preguntas para destapar la creatividad y activar la innovación

En el proceso de coaching funciona una forma de preguntar que destapa posibilidades en el coachee. Cuando un líder enfrenta tiempos de sequía cognitiva, imaginativa, y/o estancamiento de acción, es importante reconocer que existen ciertos elementos usables a través del coaching que permiten una exploración de nuevas posibilidades ante situaciones y retos de liderazgo. La humildad para aceptar nuevas y/o mejores ideas junto con la paciencia y la perseverancia para buscar más opciones, son elementos clave que necesitan ser guiados a través de procesos mentales congruentes. Uno de los roles esenciales de un coach es ayudar a llevar al coachee a que él mismo logre explorar opciones sobre alternativas o futuros preferidos. Según el modelo de coaching GROW de John Whitmore (Acróstico en inglés para: Goals, Reality, Options, Will). Dicho modelo procura el avance inicialmente, aunque no estrictamente progresivo, hacia la determinación de metas, luego asume profundizar para conocer de manera más detallada la condición o realidad a tratar, seguidamente se exploran las opciones disponibles o posibles, y por último se indaga sobre la determinación y la voluntad de elegir la mejor y más significativa ruta hacia la consecución de las metas planteadas. El proceso enfatiza la descripción de varias opciones (alternativas de acción o de resolución de retos) y culmina con la selección de una. Dicha selección implica la autodeterminación y la comprensión de las dimensiones del reto por abordar.

El líder como coach precisa evadir durante el proceso el ser autocomplaciente al limitar la exploración de opciones por parte del coachee; más bien es importante procurar ayudarle a abrir ventanas conversacionales. Las preguntas en este espectro son el primordial mecanismo de transporte para estas ventanas conversacionales. Michalko se refiere, en relación a esto, a una especie de curiosidad infantil y un alto grado de indagación. En tanto que el autor Ramiro Ponce, comenta que el maestro de quien más aprendió “se limitaba a decir durante casi todas sus clases una sola frase: "¿Qué más se te ocurre?’”

Formular preguntas clave (a uno mismo y a otros) ayuda a que el líder-coach se convierta en: un abridor de tanques de pensamiento, activador creativo, explorador de oportunidades, buscador de nuevas dimensiones, o un agente de cambio.

Liderazgo Sin Sorpresas

Los líderes son quienes crean el ambiente de confianza organizacional en el que las sorpresas relacionales se disminuyen casi a cero. La confiabilidad construida en la gestión individual del líder deriva en confianza relacional, lo cual a su vez impacta el ambiente organizacional. ¿A qué líder le gusta que de repente, de un colaborador muy valioso, salgan estas palabras “Jefe, tengo que hablar con usted algo”? (y que esto implique la decisión de su salida inesperada de la organización); probablemente a ninguno. O cuando momentos de verdad llegan en forma inesperada y hacen tener que  experimentar desenlaces no deseados que van desde descubrir mentiras hasta desmantelar estafas, pasando por confabulaciones, deslealtades competitivas, alianzas no oficiales, alteraciones de procesos, robos de materiales o productos de la organización, encubrimiento, incumplimiento de regulaciones, relaciones ilícitas, entre otras. El líder ha de crear un ambiente tal que la gente sepa que esperar de él, y él que se espera de la gente.

Para evitar las sorpresas entre los miembros de un equipo de trabajo, es importante:

1.     Generar la mayor claridad posible sobre los elementos y acuerdos mutuos que hacen exitosa a una relación, gestión, un cargo, una función, un proyecto. El trabajo del líder es crear un contexto habilitante y de claridad en cuanto a expectativas, reglas del juego (Ejm. Filosofía de trabajo, criterios de trato mutuo y tiempos de entrega), indicadores de medición, resultados esperados, entre otros. Mientras mayor claridad exista en la gestión, las personas pueden moverse a mayor velocidad en pro de cumplir su propósito y función dentro de la organización. Cuando hay claridad relacional, aún un despido es congruente; mientras que cuando no hay claridad relacional cualquier contratación puede ser incongruente.

2.     Acoplar procesos hacia la congruencia, es decir, que logren alinear la planificación, con el seguimiento, y la celebración de logros obtenidos. La efectiva capacidad de ejecución de los colaboradores esta usualmente correlacionada positivamente con el seguimiento de parte de los líderes hasta que las ideas se conviertan en realidad.

3.     Expresar los descontentos a tiempo, mucha gente espera mucho para comunicar oportunidades de mejora o incomodidades, abriendo así la puerta para que inquietudes pequeñas crezcan al no ser atendidas.

Una relación de respeto mutuo implica conocer y estar a la talla de las expectativas que las demás personas tienen de su gestión y comportamiento, aun cuando esas personas no estén. El compromiso es de ambos lados, de los colaboradores hacia los líderes y de los líderes hacia los colaboradores. Un liderazgo sin sorpresas surge de un ambiente empoderante donde hay confianza, proactividad, transparencia, sinceridad, respeto y responsabilidad.

¿Qué está haciendo para dar y recibir menos sorpresas en su interacción con sus colaboradores?

Tipos de Preguntas en el Coaching

Al ayudar al coachee, el coach sabe que para cada meta y aspiración que este tenga hay una serie de preguntas que funcionan mejor. Un ejemplo en este sentido es la lista o serie de 85 preguntas que ha configurado a manera referencial el Observatorio Europeo de Coaching y que a continuación se enlistan según sus determinados contextos de aplicación:

• Preguntas para determinar el perfil del cliente y tenerlo en cuenta al diseñar el plan de acción personalizado.
• Preguntas para reconectarlo / ayudarlo a encontrar un rumbo.
• Preguntas para ayudarlo a cambiar de perspectiva.
• Preguntas para la toma de conciencia.
• Preguntas para crear acción.
• Preguntas para establecer la meta.
• Preguntas para diseñar un plan de acción.
• Preguntas para que el cliente encuentre soluciones propias.

Igualmente, dentro de cada etapa en una conversación o proceso de coaching conviene usar ciertos tipos de preguntas. La organización Lifeforming Leadership Coaching identifica principalmente cuatro tipos de preguntas poderosas:

1)     Preguntas Directas: Apuntan directamente a la esencia del asunto.

2)     Preguntas Abiertas: Abren la puerta del corazón pero dejan que el aprendiz dirija la conversación.

3)     Preguntas que provocan el tomar responsabilidad: Se enfocan en tomar responsabilidad y ser proactivo.

4)     Preguntas Reveladoras: Ayudan al coachee a mirar la situación en nuevas maneras.

Si bien todo buen coach construye su propio inventario de preguntas; sin embargo, simultáneamente precisa afinar su intuición de tal manera que le permita hilar la red de preguntas en torno al sentido emergente de la conversación y no necesariamente en función de fórmulas preconcebidas. 

Tiene usted su inventario de preguntas? Tome como referencia algún listado pero asegúrese de afinarlo a su propio estilo.

Propósito y Concentración: Elementos esenciales en el liderazgo personal

El propósito del líder

"Si hay esperanza en el futuro, hay poder en el presente" Zig Ziglar

Un propósito claro en la vida del líder es la clave para vivir y alinear a la gente adecuada en la dirección correcta, para lograr avanzar organizaciones a un nuevo nivel y para dejar un legado digno. Es importante que el líder sepa hacia donde va y porqué va hacia allá. Las personas deben ser primero persuadidas por dos cosas:

1)    Lo primero, es reconocer cual es la recompensa que espera tener al final del camino; esto proporciona un incentivo claro e inmediato. Muchos líderes no saben porque hacen lo que hacen; y peor aún, lo hacen a conciencia.

2)    Lo segundo, es llegar a reconocer el llamado a estar y mantenerse en una carrera en específico; esto proporciona enfoque. Es decir, es importante que el líder reconozca si esta en el “estadio” correcto y que sus habilidades funcionan acorde con la disciplina en la que esta participando.

Al tener claros estos dos puntos, el entusiasmo o la pasión serán obvios y contribuirán al cumplimiento de su propósito esencial.

Concentración: El esfuerzo concentrado produce eficacia

Vivir por prioridades conduce a un esfuerzo concentrado y el esfuerzo concentrado produce resultados extraordinarios. La gota de agua no orada la roca por su contundencia, sino por su frecuencia. La luz alineada produce el rayo láser. Cuando un rayo de luz está compuesto por rayos de idéntica frecuencia y amplitud, se lo llama coherente, la energía del mismo crece en proporción descomunal respecto a un rayo no coherente. La luz coherente es más conocida por el nombre de rayo láser. La luz de un tubo fluorescente apenas ilumina los sólidos, pero el láser perfora el acero. ¿Cuál es la diferencia? Coherencia, focalización, esfuerzo concentrado. Lo mismo ocurre con el desempeño del líder cuando esta enfocado: es más efectivo y también más eficiente. Al enfocarse en las prioridades, el líder aprovecha mejor sus recursos: tiempo, energía, habilidades, etcétera.

Referencia:

Manual del Curso "Liderazgo: Impulsando la capacidad de influencia de los lideres." Global Leadership Consulting. (2009)

Entrevista a Jesus A. Sampedro Hidalgo por Esther Suarez de Emprendedores Empresariales Exitosos (EEE)

Experiencia Empresarial Positiva de Jesús A. Sampedro Hidalgo, Director de Global Leadership Consulting.

El Liderazgo Ubuntu de Nelson Mandela para Sudáfrica

Nelson Mandela

Sudáfrica es un país situado en la punta sur del continente africano. Tiene una población de 44,2 millones (estimada en julio de 2006). Este país ha pasado por una lucha por tierra, diamantes y oro, que comenzó en 1806 y se intensificó a causa de la subyugación de los habitantes nativos por parte de los británicos, y posteriormente por los holandeses. Después de la guerra de Boer en 1902, la resultante unión de Sudáfrica funcionó según una política de apartheid (Separación), es decir, desarrollo separado de las razas. Esto fue confirmado cuando, en 1948, el Partido Nacional ganó las elecciones de todos los blancos, y comenzó a aprobar legislación que codificaba e imponía una política aún más estricta de dominio blanco y separación racial. En los primeros años de la década de 1960, después de una protesta en Sharpeville, en la cual fueron murieron 69 de los participantes en la protesta, y 180 fueron heridos, el Congreso Nacional Africano (ANC) y el Congreso Pan-Africano (PAC) fueron culpados por esto.

Nelson Mandela y muchos otros líderes que se oponían al apartheid fueron condenados a prisión por cargos de traición. Las luchas físicas y emocionales de los surafricanos son conocidas por muchos. Las historias de opresión, palizas, terror y aun muerte son incontables. La sentencia de prisión para toda la vida dictada contra Mandela por sabotaje no le impidió trabajar para inspirar en otros el sueño de una nueva Sudáfrica, un hogar para todos los llamados sudafricanos (sin distingos de raza). La sentencia contra Mandela fue conmutada, y salió de la prisión en febrero de 1990. La década de 1990 puso fin políticamente al apartheid, e inició un gobierno de la mayoría negra. Tan pronto como Mandela fue liberado, y en contra de todo pronóstico, él predicó unidad y sanidad.

La visión de Mandela era “por Sudáfrica, una nación sanada”. Mandela quería Ubuntu. Esta es una ideología surafricana que se enfoca en la comunidad, o humanidad hacia otros. La filosofía social de Ubuntu, a la cual se refería Mandela, introdujo un cambio significativo en el sistema de valores sustentador de este bello país, a uno que, según Krause, confía en los valores de solidaridad grupal, compasión, respeto, dignidad humana y unidad colectiva. La idea fue captada y se difundió por toda Sudáfrica. A Mandela se le otorgó el Premio Nobel de la Paz en 1993; y el 10 de mayo de 1994 tomó posesión como el primer presidente de Sudáfrica democráticamente elegido.

Como consecuencia de su liderazgo y legado, Sudáfrica se ha ido convirtiendo poco a poco en  una economía más productiva e industrializada que exhibe muchas características asociadas con los países que están en desarrollo; sin embargo, ha logrado mucho progreso.

Adaptado del libro en ingles “Una Plataforma de Liderazgo para la transformación: Ideas e historias basadas en valores paraentidades emergentes alrededor del globo” de Jesus A. Sampedro Hidalgo (2008)

¿Cómo cohesionar equipos de diferentes generaciones?

El rol del líder en esto es crear intencionalmente un ambiente para el intercambio conversacional significativo y donde reine la confianza. Es preciso entender que no todo el mundo habla a través del mismo canal hoy en día, unos prefieren hablar cara a cara y otros, por ejemplo, se comunican a través de las redes sociales electrónicas. Las generaciones emergentes conversan a través de medios poco cómodos para las generaciones anteriores (quizás por lo rápido, complejo, asincrónico y aparentemente trivial). Si un líder se cierra a escuchar a través de los diversos canales que la tecnología y la sociedad moderna le facilitan, pronto perderá conexión emocional con sus seguidores. 

Los autores Von Krogh, Ichijo y otros hablan de la importancia de crear un “Ambiente Habilitante” (sea este físico, virtual, mental o una mezcla de los tres). Algunos otros prefieren el uso de metáforas, como la de ver al ambiente organizacional como un jardín donde el rol del jardinero es permitir que mil flores florezcan (Experimentación) y suculentas frutas se cosechen (Efectividad y sustentabilidad). Lo importante, en este sentido, es construir una cultura de honor y en donde la colaboración emerja, propender conversaciones por muy incomodas que estas puedan ser. Dejar cualquier prejuicio a un lado y creer en la riqueza que emerge en la diversidad, ambas son parte esencial para que la cohesión ocurra entre cosmovisiones y los sistemas de valores inter-generacionales generen riqueza relacional.

Tips para dirigir efectivamente a las generaciones emergentes

Ante los retos particulares de las generaciones emergentes, es importante preguntarse, ¿Qué competencias o iniciativas de liderazgo son requeridas para dirigir efectivamente a las generaciones emergentes (especialmente los Millenians o Gen. Y)? A continuación una lista concisa de recomendaciones, producto de la síntesis de diversos autores y experiencias:

• Se necesita: Flexibilidad, generosidad, capacidad para ser facilitador (no profesor), y facilidad para comunicar.
• Ser proveedores de tecnología. Aprovechar las ventanas de oportunidad que la tecnología y las redes sociales electrónicas permiten. Ellos no quieren desconectarse, sino ser apalancados en la tecnología. Considerar seriamente la conveniencia de permitir la adopción en el trabajo de las tecnologías que ellos deseen, bajo un acuerdo de cumplimiento de metas claramente establecidas.
• Fomentar mucho el trabajo en equipo, desarrollo de proyectos, etc.
• Crear un sistema intensivo de apreciación, apoyo y reconocimiento particular para ellos.
• Inspirar con el ejemplo. Cuando los líderes se involucran con ellos y se hacen parte de sus tareas; entonces logran hacerse sentir cercanos, ganándose así la admiración y el respeto de ellos. Ellos están acostumbrados a ver a las personas de cerca, siendo auténticos, tal como son. Es importante procurar escuchar, conectarse y generar “feeling” con ellos.

Comprendiendo a la Generación Y (Millenials) en la Organizacion

Se ha preguntado ¿Cómo hacer que los llamados Millenials se comprometan con empleos, mantengan la concentración, se apeguen a normas y  procedimientos? La respuesta es con tolerancia, cercanía y coaching. Muchos jóvenes de la generación emergente no sueñan con trabajar toda la vida en una empresa en particular, como lo hacían generaciones anteriores. Esto presenta un gran reto para los empleadores. Nuestra investigación y experiencia desarrollando Programas de Liderazgo y Orientación Vocacional en colegios y con los hijos de los trabajadores en empresas nos ha permitido documentar algunas realidades que todo líder precisa saber para liderar efectivamente y evitar puntos de tensión con las generaciones emergentes (especialmente la Generación Y):

• Son Multi-Tarea. 
• Están acostumbrados a recibir continuamente retroalimentación, apoyo y reconocimiento. 
• Son “Nativos Digitales”
• Saben que aprenden rápido y que saben mucho
• Buscan autonomía, no control.
• Tienen un alto sentido colectivista.
• Abogan por la integración entre vida laboral y personal.

Es importante que el líder no subestime a esta generación. Los líderes precisan ayudar a la generación emergente a pasar del compromiso, al involucramiento, hasta llegar a la pasión. 

Líderes que Crean Confiabilidad Inter-Generacional en la Organización

Aunque el hecho de compartir labores con personas de diferentes edades no ha variado mucho a lo largo de la historia; un asunto crucial está relacionado con la naturaleza de las generaciones que interactúan hoy en las organizaciones. Cada generación es producto de fenómenos particulares de la sociedad en una era y encapsula un sistema de valores muy particular y distintivo. Hoy tenemos 4 o 5 generaciones trabajando juntas (Baby Boomers, Jones, X, Y y Z) con sistemas de valores tan distintos que la complejidad de su interacción es todo un fenómeno digno de estudio. Por ejemplo, encontramos que los nacidos entre 1965 y 1979 aprox. (Generación X) usualmente tienden a liderar directamente a los nacidos entre 1980 y el 2001 (llamados Generación Y o Millenials) y allí se presentan potenciales fricciones en torno a: los tiempos, la modalidad multitareas, expectativas en cuanto al trabajo, la integración de su vida laboral y personal, entre otros aspectos. Esto sin contar la complejidad que se genera en las interacciones entre las demás generaciones. El reto de liderazgo que esto implica es el de crear un ambiente de trabajo que facilite la colaboración, la confianza y que sea sostenidamente atractivo para los intereses particulares de cada una de las generaciones involucradas, es decir, que procure motivar e incentivar considerando a cada generación en particular.

Energías Transformativas

Cada persona en la organización tiene un contenedor emocional disponible para enfrentar situaciones de cambio, es decir, posee una cantidad determinada de “energías transformativas” con las que cuenta ante proyectos retadores, situaciones difíciles, innovaciones radicales, entre otros. Eso coloca a cada miembro de equipo en las organizaciones en una posición de balance entre las distintas necesidades de cambio del entorno y la cantidad de energías transformativas internas disponibles para enfrentar dichas necesidades. Estas energías son limitadas, y por lo tanto su sabia administración es clave para el éxito organizacional y el sano involucramiento de las personas. En ocasiones las personas han invertido muchas “Energías Transformativas” en pro de algún cambio organizacional, pero al no ver los resultados esperados en el tiempo esperado, muchas veces se deciden a no seguir invirtiendo sus reservas enérgicas allí. Aunque este proceso puede ocurrir consciente o inconscientemente, sencillamente la persona un día decide no continuar dedicándole esfuerzo a determinado proceso de cambio. Su mente y corazón ya no están dedicándose con ganas a eso, su agotamiento o percepción de que su esfuerzo es en vano le han llevado a no querer invertir más allí (sea para no malgastar o para invertirlas en otros asuntos). Sin embargo, el rol del líder en este sentido es dual; en primer lugar, conocer el estatus colectivo de su equipo a fin de prevenir de forma personalizada que dicho cambio de dirección actitudinal ocurra en la vida de los seguidores; en segundo lugar, hacer “infusiones enérgicas” en sus seguidores a fin de reanimar su disposición a enfrentar los cambios organizacionales necesarios. Para esto, la mejor fórmula con la que cuenta el líder es el acompañamiento cercano personalizado (Coaching), la confiabilidad diaria y la capacidad de ejecución. Cuando los líderes toman el pulso de los proyectos relevantes de cambio organizacional entonces cuidan de cerca la movilización emocional de sus miembros a fin de garantizar el sano balance. Además, ser percibido como un líder confiable es fundamental durante procesos de cambio y para esto es vital que haga creíble la visión (el puerto al otro lado del cambio) y que se haga creíble, es decir, que se asegure de convertirse en la persona que con capacidad y pasión trabajará hasta ver cumplido el objetivo de cambio.

¿Cuál es el status colectivo de “Energías Transformativas” en su equipo de trabajo?

¿Cómo puede hacer hoy una infusión enérgica a su equipo?

Desarrollo por Incomodidad

Desarrollar liderazgo en otros es un arte que usualmente cuenta con la intencionalidad de los involucrados y con el aprendizaje en experiencias durante el proceso. Contribuir a que “se hagan” otros líderes, usualmente implica la participación del líder en desarrollo en situaciones incómodas en las que el talento es exigido, el potencial es retado y el riesgo es evocado. Sin momentos de cambio y transición las capacidades no emergerán, seguramente quedaran ocultas e invaloradas. La autora Shirer, hace una narración de un evento de la naturaleza que nos ilustra mucho al respecto. Describe como la madre águila trata con sus polluelos al quitarle la zona de confort con el fin de que maximicen su potencial. A continuación la narración: “El águila madre protege a sus pichones con pasión. Construye su nido en las alturas para guardarlo de los intrusos, y lo cubre con una capa de materiales suaves y cómodos. Así crea un lugar agradable y acogedor para que sus polluelos descansen. Sin embargo, el nido de un águila contiene más de lo que se ve. Debajo  de su capa de comodidad reconfortante, esa ave construyó la base del nido con rocas, palos y otros objetos afilados… un hecho bastante irónico que sus crías pronto descubrirán. Porque cuando considera que llego el momento, el águila madre sacude el nido, casi dándole vuelta, y pone en contacto el fondo espinoso con las sentaderas suaves de los polluelos. Ya no es el lugar cómodo para los bebes, ahora es extremadamente incomodo, un lugar de donde quieren escapar. Porque, sí, el águila madre protege a sus pichones con pasión, pero también está decidida a verlos alcanzar todo su potencial. Así que, su tarea no está completa hasta que les provoca un nivel de incomodidad que los prepara para experimentar la realidad para la cual Dios los creo. Para pararse sobre sus patas. Para extender las alas. Y volar.”  (Shirer, 2011). La historia pinta una imagen de la naturaleza que permite capturar, en algún sentido, uno de los elementos claves del desarrollo del liderazgo, que es, desarrollo por incomodidad. Esto puede significar: sacar a los seguidores de donde están hacia donde deben estar, cambiarlos de posición, darles nuevos retos, sacarlos de la zona de confort hacia el infinito mundo de las posibilidades a través de proyectos, posiciones nuevas, tareas diferentes o una mezcla de las anteriores. Recuerde, ¿Qué le ha hecho crecer a usted como líder? ¿Qué le permitió sacar sus mejores capacidades? ¿No fueron acaso útiles en el proceso algunas situaciones retadoras, difíciles o incomodas? Entonces, diseñe, y acompañe a otros a través de situaciones incomodas que les hagan desarrollarse.

Shirer, P. (2011) La Resolución Para Mujeres. Pgs. 77-78. B & H Publishing. Nashville, TN.

Coaching y Frases Pegajosas

A menos que los líderes logren traducir experiencias en aprendizajes significativos, difícilmente sacaran provecho de ellas. Se trata de enfatizar que lo crucial no solo es solo lo que ocurre en la vida del líder (sea algo agradable o no), sino también lo que se reflexiona, aprende y capitaliza con lo ocurrido. Uno de los roles de un coach liderazgo es ayudar al coachee o cliente a reflexionar y ganar sabiduría a través del proceso de convertir algún evento significativo en una principio internalizado. La reflexión intencional, profunda, que alumbra y que impacta positivamente es algo que no ocurre de forma natural en la vida de muchos líderes. El coach capta la oportunidad para focalizar alrededor de algún evento en la vida del coachee a fin de orientar primero hacia la comprensión de lo ocurrido y luego hacia los aprendizajes de lo ocurrido. La idea en esta última orientación es básicamente ir en pos de identificar “Frases Pegajosas”; que encapsulen lo vivido de forma positiva y reflejen algo que sea trasladable al futuro de la persona. El objetivo es que el que recibe coaching pueda capitalizar sobre lo ocurrido, abordar efectivamente futuras situaciones,  e inclusive usar esos aprendizajes para impactar a otros al compartir su experiencia. Según Lifeforming Leadership Coaching, una frase pegajosa es “un resumen breve y memorable de un principio.” El mismo ha de ser emocionante, evocador del aprendizaje, preferiblemente breve, expresado a través de alguna metáfora o palabra visual, y que aprovecha algún contraste. Algunas frases capitalizadas de experiencias, a manera de ejemplo, son: Después de lo que me ocurrió, ahora puedo decir que ……“El carácter lo es todo” o “Es mejor dar que recibir” o “En nuestra familia, la salud es primero” o “Cada día cuenta en nuestro equipo”. La idea de aterrizar lo ocurrido en una frase pegajosa es básicamente por la relevancia de convertir lo abstracto en concreto, traer lo etéreo a lo palpable, convertir mucha información en algo sencillo de recordar, traducir lo significativo en algo de impacto.

Referencias

LLC (2011). Manual de Certificación en Coaching de Liderazgo. Lifeforming Leadership Coaching. Virginia Beach, Va.

Liderazgo Diligente

¿Cuántas veces ha requerido que su equipo de la “Milla Extra” en los últimos minutos para que algún proyecto sea culminado efectivamente? El arte de inspirar en la vida del líder y en sus colaboradores ese sentido de esfuerzo concentrado está en el núcleo de un liderazgo diligente. La palabra diligente en su raíz griega (spoudē) refiere principalmente a una actividad esforzada; implica celeridad o precipitación para la acción, alguien que demuestra profunda sinceridad y seriedad en lograr, promover o ir tras algún objetivo. En contraste con esto, alguien no diligente (negligente) entonces seria alguien que es expresamente lento en abordar, promover o resolver algún asunto. Es alguien que no pone toda su energía en algo, que al tener muchos asuntos en su mente no puede poner como su centro aquello que quiere y sabe ha de poner de primero. Alguien no diligente, sería entonces, alguien con poca seriedad, prontitud y sinceridad en tratar de lograr algo. Uno de los más grandes retos estos días es “Liderar en la era de la distracción”, donde el líder precisa atraer la atención y lograr el trabajo enfocado de su equipo en un mundo lleno de “Captadores de Atención” emergentes (Ejm. Interrupciones electrónicas, publicidad, información en tiempo real, entretenimiento social virtual, etc.). Esta realidad lanza una disyuntiva entre la multitarea o el trabajo concentrado; entre el trabajo presencial y el virtual; lo cual, de no ser abordados y/o canalizados adecuadamente, tienen la capacidad de diluir la mente. La diligencia en el contexto del liderazgo implica evocar en el núcleo interno de cada colaborador la intensión y la acción efectiva en torno a propósitos definidos; además, lograr la configuración autonómica (auto-dirigida) de hábitos de efectividad que le permita desarrollar sus habilidades de liderazgo, especialmente el estar en sincronía con el contexto en el que se mueve, y la capacidad para ejecutar asuntos efectivamente (Ejecutividad). Inspirar equipos a continuamente dar ese esfuerzo extra y concentrado en los “últimos metros de alguna carrera”, es algo que nace del modelaje del líder y que trae beneficios como la satisfacción personal, la notoriedad de los logros y la escalabilidad en el liderazgo.

La Organización como Jardín y el Líder como Jardinero

La coautora Patricia Carr refiere a como los líderes crean “Lugares” para la interacción con los seguidores y la forma en como estos lugares no solo habilitan el trabajo sino que también enriquecen la vida de los seguidores. En ese contexto, evoca a la metáfora de la organización como un jardín y al líder como el jardinero. Esa idea permite ver al jardín como el lugar en el que la gente puede “florecer”. Comenta la idea del consultor global Tony Schwartz de que “la forma en la que estamos trabajando, no está funcionando” (Schartz, 2011), refiriendo allí al reto de poder implementar ideas efectivamente al conseguir resistencia existente en los sistemas organizacionales de trabajo. En otras palabras, muchas veces “los lugares que los mismos líderes han creado no proveen ni el soporte ni el sostén para que las personas implementen nuevas formas de trabajo”, y por consiguiente desarrollen mayor efectividad. En este sentido, el reto del liderazgo no es solo fomentar nuevas formas de trabajo productivo, sino asegurarse de la creación del ambiente propicio para que este pueda darse (esquemas organizacionales, sistema de recompensa, gestión del cambio, ambiente físico, ambiente virtual, socialización, etc.). Otro ejemplo sobre organizaciones vistas como jardines emerge del caso de una empresa de tecnología de la información en la India llamada MindTree. Los autores Garvin y Tahilyani (2010), también citados por Carr, refieren al esfuerzo de esta organización en querer formar sus propios líderes para el futuro. Al proceso interno de desarrollo de gente lo han llamado “El Mantenimiento del Jardín”. En apoyo a esto, Subroto Bagchi, uno de los fundadores, ha decidido asumir un nuevo rol en la organización como “Jardinero”, el cual según sus propias palabras, “es aquel que tiene una relación orgánica con cada planta en el jardín”; una función que es vista como algo que trasciende en el tiempo y permite a los líderes visualizar su función en el desarrollo de un contexto que logre habilitar a su gente para el desarrollo óptimo, armónico y que propicie la sustentabilidad de su ecosistema.

Danelo, et al (2012). Leading in Complex Worlds. International Leadership Association. Pgs 173-184. Jossey Bass, San Francisco, CA.

Coaching para fijar y alcanzar metas efectivamente

Cuando una persona identifica algo que realmente desea realizar, la forma en cómo se fija una meta es clave para determinar el éxito en su logro. Según Lifeforming Leadership Coaching, el proceso R.E.A.L.M. puede ayudar a refinar las intenciones y convertirlas en metas de cambio claras que resulten en pasos de acción concretos. Las decisiones tienen un costo, pero las indecisiones son caras, es por eso que usualmente un líder-coach desarrolla este tipo de ejercicios para permitirle al coachee o persona que recibe coaching a que en verdad haga algo con respecto a sus sueños o anhelos. Es decir, le ayuda a pasar del reino de las ideas y de las lluvias de ideas a la dimensión del pago del precio para ver el sueño cumplido. Otra realidad en el liderazgo es que en el amplio cosmos de las ideas, los que concretan son quienes asumen la dirección. Según Lifeforming Leadership Coaching, “Los sueños son esperanzas sin refinar, aspiraciones sin costo que podríamos realizar algún día”. Por eso, el convertir un sueño en una meta es un asunto que implica decisión y que demanda una serie de pasos tangibles y concretos que precisan seguirse. En este sentido, es posible definir que “las metas son puntos de llegada futuros y específicos con los que nos comprometemos a llegar a ser o lograr a través de una  manera orientada a la acción  y en un tiempo también especifico.” (LLC, 2005). La mejor forma de revisar este ejercicio es escoger un sueño y convertirlo en una meta (o varias, si fuese necesario), y luego filtrar esa meta a través de los criterios R.E.A.L.M.; de manera que se logre identificar como esa meta concuerda con cada uno de los criterios involucrados. Las metas R.E.A.L.M. son Relevantes, Especificas, Alcanzables, con Límite de tiempo y Medibles. A continuación unas breves definiciones que sirven de guía para refinar metas:

• Relevante: Una meta es relevante cuando es importante para usted, cuando refleja sus valores.
• Específica: Una meta es específica cuando usted puede describirla concretamente a otros.
• Alcanzable: No puede ser un sueño idealista o algo irrealizable. Aunque sea retadora, no tiene por qué estar en lo irreal.
• Límite de Tiempo: Las metas no son abiertas - precisan incluir fechas.
• Medible: Usted precisa saber y decir cuándo la ha alcanzado.

LLC (2005). Manual de certificación en coaching de liderazgo. Lifeforming Leadership Coaching. Virginia Beach, Va.