lunes, 22 de enero de 2018

Escuchar y Preguntar en el Coaching [Video 1' Minuto]

Escuchar y Preguntar en el Coaching
Estas son dos columnas vertebrales para el coaching, enmarcadas dentro de las competencias vitales definidas segun la ICF (International Coach Federation), aca les comparto un resumen de que se se trata y porque son valiosas esa competencias.

#Liderazgo #Coaching

jueves, 18 de enero de 2018

Presencia en el Coaching [Video 1' minuto]

Presencia en el Coaching
Esta es una de las 11 competencias vitales definida segun la ICF (International Coach Federation), aca les comparto un resumen de que se se trata y porque es valiosa esa competencia.

#Coaching ##Liderazgo

lunes, 8 de enero de 2018

La Fuerza de un Equipo


¿Qué tiene que pasar para que un equipo se desenfoque, desanime o aborte su misión? ¿Cuán presente o ausente ha de estar un líder para que un equipo funcione? ¿Cuán fuertes o fortalecidos han de estar y mantenerse los vínculos de confianza entre los miembros de un equipo para que no colapse? Estas son preguntas que todo líder ha de responder con sinceridad y reflexión profunda.
Un equipo que funciona bien es usualmente producto de una serie de aspectos, pero principalmente es un asunto relacionado con la cultura y el capital relacional construido en una organización. Algunos aspectos vitales a considerar al forjar fortaleza en las capacidades de un equipo son:

·         La Medida de la Fuerza de un Equipo: En la “Ley de la cadena” el autor John Maxwell refiere a que el equipo (o la cadena) es tan fuerte como el más débil de sus participantes (eslabones) sea. El también comenta que “Si el equipo es una familia, entonces no se trata, simplemente, de prescindir de la persona que constituye un eslabón más débil.” Se trata más bien de comprender y abordar el status de cada miembros en cuanto a actitudes, ritmos de aprendizaje y capacidades en todos, de tal manera que la cadena, como un todo, se fortalezca. Un equipo solo aguantará cierta presión según sea la capacidad integral de su más débil miembro.

·         El Porte de la Fuerza de un Equipo: Los equipos están en algún lugar del continuum entre fortaleza y debilidad, experiencia y novedad, competencia e incompetencia, dureza de trato y blandura de trato, entre otros. La aspiración de todo líder ha de ser ayudar a sus miembros a hacer la transición hacia el uso sabio e íntegro del poder. El aspecto relacional es fundamental para el buen desempeño de un equipo, sus miembros han de calibrarse hacia una óptima expresión de sensibilidad en el trato tanto interno como externo en la organización. Han de pasar de tener piel blanda y corazón duro a tener piel dura y corazón blando, es decir, que el tiempo ha de entregar madurez en forma de no ser tan sensibles ante cualquier imperfección de otros o dificultad, y ser capaz de entregar una respuesta emocional de cada vez más robusta y de más alto nivel. Para eso, el desarrollo integral desde la autenticidad y condiciones internas del equipo (incluyendo la formación del carácter, la inteligencia emocional, la nutrición espiritual y el bienestar físico/social) juega un papel trascendental en definir su verdadera fuerza y proyectar su porte ante terceros.

·         La Versatilidad de la Fuerza de un Equipo: Las circunstancias y la cultura usualmente demandan ciertas capacidades de respuesta adaptativa de un equipo. El autor Ken Blanchard propone sobre el “Liderazgo Situacional”, y allí refiere que es importante en primer lugar desarrollar la capacidad de diagnosticar el status situacional de los seguidores (en función de capacidad y compromiso) para así adaptar ágilmente el mecanismo de abordaje según cuatro estilos diferentes: Directivo, Coaching, de Apoyo y Delegar. Dejando ver así que la efectividad en el contexto del liderazgo está ligada en gran dimensión a la capacidad de moverse en este espectro según la circunstancia, sin que algún estilo en particular sea preferido. Los líderes precisan de un equipo de gente capaz, real y con gran sensibilidad humana; pero que a la vez sea capaz de aguantar dificultades, sostenerse, auto-empoderarse y sobre todo que sepa reconfigurarse con agilidad cuando sea necesario.


Sostener a un equipo en proactiva y productiva interacción requiere intencionalidad, atención continua, y sobre todo, trato adecuado al nivel de capacidad y madurez tanto del equipo en general como de cada uno de sus miembros en particular. 

sábado, 30 de diciembre de 2017

Preguntas de Coaching para la transición del 2017 al 2018

Cierre sinceramente el 2017

Hay dos áreas en las cuales se aprecia en forma fehaciente cuando un líder está afrontando las demandas de la realidad con éxito y que vale la pena reflexionar al hacer la transición entre un año y otro. Estas dos áreas responden, según Henry Cloud, a dos preguntas: ¿Qué estoy logrando? y ¿Cómo me estoy llevando con la gente? La respuesta a estas dos preguntas se traducen en dos áreas de desempeño fundamentales para un líder: tareas y relaciones. Los líderes al evaluar su desempeño en retrospectiva, deberían preguntarse:

·         ¿Qué metas / objetivos alcancé?
·         ¿Qué resultados generaron mis acciones?
·         ¿Hubo algún crecimiento en el negocio / organización /equipo / profesión que lideré?
·         ¿Qué legado dejo como trabajador / líder / ciudadano / etc.?
·         ¿Cómo me llevé con la gente?
·         ¿Les agregué valor a las personas al pasar por su vida? ¿Las enriquecí?
·         ¿Cómo me recuerdan las personas que hicieron negocios o trabajaron conmigo? ¿Me recomendarían?
·         ¿Tengo amigos que me aprecian?

Si la respuesta a estas interrogantes es positiva, entonces, el líder puede concluir que ha desarrollado las competencias de carácter necesarias para enfrentar con éxito las demandas de la realidad; si por el contrario, la respuesta es negativa, como líder necesita revisar su desempeño y trabajar con disciplina en edificar entereza de carácter en estas áreas vitales para el liderazgo efectivo.


Aborde efectivamente el 2018

Todo líder efectivo es usualmente intencional en hacer cada vez un mejor uso de sus capacidades, recursos (tangibles e intangibles), carácter y relaciones. Muchos líderes se enfocan casi automáticamente en fijar metas o hacer un compendio de compromisos hacia el año próximo sin mayor premeditación. Este compendio de preguntas que se presenta a continuación, ofrece una oportunidad para ver más ampliamente el espectro y enfocar áreas/asuntos de mayor importancia previa a la fijación de metas. Si bien es también posible formular preguntas sobre las dos dimensiones de medición previamente compartidas sobre tareas y relaciones (solo que las preguntas tendrían que ser formuladas en forma prospectiva); sin embargo, cada nuevo año plantea nuevas posibilidades y es por eso esencial que el líder se tome un espacio de reflexión donde integre la introspectiva, la retrospectiva y la prospectiva. A continuación encontrará un listado de preguntas que más que indicar un camino a seguir, facilita en primer lugar el hacer o rehacer un inventario personal, luego se acompaña de preguntas que evocan la creatividad, y por ultimo cierra con una sección que implica un llamado a la acción.
Inventario Personal
Activación de Creatividad
Llamado a la acción
1.    ¿Qué tengo?
¿Qué puedo hacer con lo que tengo?
¿Qué decido hacer con lo que tengo?
2.    ¿Qué sé yo?
¿Qué puedo hacer con lo que sé?
¿Qué me comprometo a hacer con lo que sé?
3.    ¿A quién conozco?
¿Qué puedo hacer con el capital relacional que tengo?
¿Qué decido hacer con el capital relacional que tengo?
4.    ¿Cuáles son mis capacidades/dones principales?
¿Qué puedo hacer con ellos?
¿Cómo decido usarlos?
5.    ¿Cuánta entereza de carácter he alcanzado?
¿En cuales 3 atributos de carácter quiero trabajar este año?
¿En cuales 3 atributos de carácter me comprometo a trabajar este año?
6.    ¿Cuál es mi vocación?
¿En qué dirección pudiese moverme?
¿En qué dirección decido moverme?
7.    ¿Qué obstáculos tengo?
¿Qué puedo hacer para superarlos?
¿Qué puedo hacer para superarlos?

De las preguntas anteriores: ¿Cuáles son las dos cosas más importantes en las que quiero enfocarme el año próximo? ¿Quién me acompañará en el camino con apoyo, chequeo de avance y ánimo? ¿Dónde y cuándo debería empezar?
Feliz 2018!

lunes, 3 de julio de 2017

El Coaching como sistema de acompañamiento, facilitación y acompasamiento.

El coaching se traduce en un sistema de acompañamiento, facilitación y acompasamiento, en el que el coach apoya el proceso de toma de consciencia y crecimiento personal, de desarrollo de las habilidades y de cambio personal, con miras a que el coachee (la persona que recibe coaching) alcance sus objetivos. En este acompañamiento el coach actúa como espejo de la persona, de modo que éste realice los descubrimientos y tomas de conciencia que le habiliten para lidiar con sus limitaciones y realizar las acciones que redunden en su efectividad personal. El aspecto de facilitación implica la virtud de ayudar al coachee a detectar y remover obstáculos, acelerar la toma de consciencia y el desarrollo de capacidades, y crear marcos para la acción efectiva. Además, el coaching implica no solo acompañar y facilitar, sino también acompasar; es decir, llevar el pulso del cambio propuesto, monitorear la velocidad en el que ocurre, y retroalimentar de forma oportuna y relevante oportuno. No se trata solo de ir junto a alguien, sino de interpretar el ritmo al que se mueve o “baila”, y de comprender su movimiento según la “música” o realidades del entorno particular en el que se mueve. La capacidad para avanzar está sujeta a ciertas condiciones del entorno, y el valor del coaching en este sentido viene dado en la continua validación de la calidad y la cantidad del avance según las intenciones, los aprendizajes, las metas planteadas y la toma de consciencia de la persona que recibe coaching. El buen coaching ayudará a interpretar e involucrarse efectivamente en las dinámicas del cambio personal, catalizar las transiciones necesarias y empoderar para la buena implementación de los elementos del mismo.

lunes, 19 de junio de 2017

Liderazgo involuntario y el surgimiento de los micropoderes


El sitio del que salían los lideres ya no suele ser el mismo. Hoy en día es posible que surja liderazgo de cualquier rincón. La idea que se extiende es la de un liderazgo distribuido, capaz de emerger desde cualquier rango o fila, en simultáneo y por razones diversas. Con esta posibilidad, el dilema entre si el líder “nace o se hace” pasa a un segundo plano, y le cede espacio a si el liderazgo más bien “surge”; y al surgir se torna en una propuesta adaptativa (responsive). Es un liderazgo emergente que se da cita con necesidades sentidas,  realidades emergentes o circunstancias apremiantes.

El autor Moisés Naim (según Laura Loaeza) refiere a como las nuevas características del poder están configurando el mundo actual. Para esto refiere a que “El poder es cada vez más débil, más transitorio, más limitado” y para esto menciona la fragmentación del poder que resulta en la confrontación entre los grandes poderes tradicionales y los múltiples micropoderes. El autor representa la correlación de fuerzas entre ambos con la imagen de Gulliver atado al suelo por miles de liliputenses que le impiden moverse. Esta era permite ver el poder emergente que repentinamente puede tener un solo hombre. Loaeza refiere a “como los informáticos Snowden o Hervé Falciani, para demostrar la vulnerabilidad de un servicio de seguridad nacional del país más poderoso del planeta, o bien para desvelar información confidencial del banco HSBC con la lista de 130 mil evasores fiscales de diferentes países.” También es posible ver como micro-emprendimientos adquieren en pocos años dimensiones millonarias, o como las redes sociales en el mundo digital facilitan el rápido y masivo posicionamiento de iniciativas en casi cualquier ámbito de la sociedad.

Ahora bien, no solo es preciso considerar el potencial surgimiento de “micropoderes” en esta era, sino también el creciente sentido de incomodidad con el estado de las cosas y el potencial de este último como detonador para pensar en el surgimiento de nuevos liderazgos. Es por eso que es preciso considerar el actuar de alguien que atento al acontecer, y en apego a sus valores, sea capaz de responder a algún estimulo lo suficientemente sentido y relevante que el entorno este lanzando. Según Warren, “Los líderes son sensibles ante las necesidades que los rodea” (2008). Ignorar el entorno es desestimar las señales de un posible llamado a liderar. Cuando la situación, necesidad o realidad apremia y exige transformación, en cualquier ámbito, la respuesta se llama liderazgo. En este sentido es interesante considerar lo que refiere Charlie Smith al conectar liderazgo y los procesos visionarios, “Visión es insatisfacción con lo que es, un claro sentido de lo que podría ser. Comienza en ciertas instancias con indignación del estado actual de las cosas y deviene en la seria búsqueda de una alternativa”. Aunque no siempre donde hay una necesidad de cambio hay necesariamente un llamado a la acción; sin embargo, lo que sí es más fácil reconocer es que donde hay un llamado es porque de seguro hay una necesidad que suplir, y es preciso que el líder tome consciencia de la misma, y pueda distinguir si ha de abordarla o no.


Es posible entonces considerar el tinte de “involuntario” que pudiese tener o no el liderazgo. Kouzes & Posner (2007) refieren que “las personas que se convierten en líderes no siempre buscan los desafíos que enfrentan. Los desafíos también buscan a los líderes”. Una interesante historia en este sentido fue la John F. Kennedy que es posible titular, “Ellos hundieron mi bote”:

“En la primavera de 1941 se ofreció como voluntario para el Ejército de los Estados Unidos pero fue rechazado principalmente por sus problemas de columna. Sin embargo, en septiembre de ese año la Armada de los Estados Unidos lo aceptó. Con el rango de alférez, trabajó en una oficina encargada de los boletines y de los informes que se presentaban al Secretario de la Marina. Fue en este periodo cuando ocurrió el ataque a Pearl Harbor. Participó en varias misiones y fue ascendido a teniente, comandando una lancha "Patrulla Torpedera" (PT boat - lanchas pequeñas y rápidas destinadas a atacar por sorpresa grandes buques, cuyo efecto fue comparado con el de los mosquitos). El 2 de agosto de 1943, la lancha de Kennedy, la PT-109, fue abordada por el destructor japonés Amagiri mientras participaba en una misión nocturna cerca de Nueva Georgia en las Islas Salomón. John cayó de la lancha, hiriéndose nuevamente su columna. A pesar de su lesión, ayudó a sus otros diez compañeros sobrevivientes, y en especial a uno al que cargó por estar muy malherido, a llegar a una isla donde fueron rescatados. Por esta acción, recibió la Medalla de la Marina y del Cuerpo de Marines ("Navy and Marine Corps Medal"). Durante su presidencia, Kennedy admitió privadamente a sus amigos que no se sentía merecedor de las medallas recibidas, pues el incidente de la PT-109 fue resultado de una operación militar que costó la vida a dos miembros de su tripulación. Cuando un reportero le preguntó cómo se convirtió en un héroe, Kennedy bromeo: "Fue involuntario. Ellos hundieron mi barco".


En resumen, el ejercicio del liderazgo en esta era está reflejando un surgimiento distintivo en el contexto organizacional y global de quienes se perturban más fácilmente con realidades incomodas y cambiables, toman responsabilidad al respecto en nombre de los valores, movilizan gente y recursos en esa dirección; y perseveran hasta que ven el objetivo de transformación hecho una realidad.

lunes, 29 de mayo de 2017

La virtud de la precisión en el liderazgo


El liderazgo se caracteriza por la capacidad de lograr que aspiraciones visionarias, usualmente relacionadas con mejores estados de existencia, se hagan realidad. Eso viene acompañado de logros o metas particulares, con especificidad, y que requieren de mecanismos claros para la producción de resultados. Cada proyecto es la sistematización de mini-logros que requirieron concreción y precisión. Del latín praecisĭo, la precisión es la necesidad y obligación de exactitud y concisión a la hora de ejecutar algo. Un líder preciso es acucioso, atento al detalle, interesado en cerrar ciclos, objetivo, y responsable con los estándares fijados. Es también alguien que se esmera en proveer un contexto comunicacional de claridad, no de ambigüedad. Ser preciso, en el contexto del liderazgo, muchas veces implica querer ser expuesto intencionalmente a la realidad a fin de poder descifrarla tal cual es (no más bonita, ni más fea) y poder así enfrentarla. Enfrentar la realidad con precisión es hacerlo tal cual es y en el momento preciso, no antes, no después.
Si bien la precisión no es perfección, si implica una especie de incomodidad proactiva ante la imperfección, ante lo que no cumple con las expectativas o estándares fijados. Otra forma de verlo es una tendencia hacia la excelencia que demanda el manejo continuo de altas expectativas de parte del líder para su equipo, de su compromiso, de sus cumplimientos y de sus estándares de ejecución. Una de las razones principales por las que conviene que la imprecisión en la gestión de equipos de trabajo sea afrontada y minimizada es que da lugar al retrabajo, al desgaste, al cinismo y al mal uso de los recursos. Los líderes desarrollan una pasión por la precisión, ya que aprecian a su equipo, en un sentido les retan a ser cada vez mejores, pero a la vez les acompañan en apoyo y ánimo. Sería impropio demandar mucho del equipo sin serle de ejemplo, nutrirle, equiparle y ser de apoyo en el camino.

Algunas prácticas o disciplinas que facilitan la precisión individual en el contexto del liderazgo organizacional son:

·         Calendarización: Muchas cosas quedan sin hacerse gracias a que nadie las agendó, o las colocó en el cronograma. Mi buen amigo en entrenamiento Arnoldo Arana habla de la importancia de “presupuestar el tiempo” necesario para lo significativo. La mayoría de los ejecutivos desarrollan algún tipo de agenda o calendario que les mantiene enfocados en lo importante.

·         Tomar notas en las reuniones: En la mayoría de las organizaciones destacadas que hemos asesorado en temas de liderazgo hemos notado que sus equipos gerenciales “Toman nota”, es decir, han labrado un sistema de escribir todo, durante reuniones o fuera de ellas. Toman nota de los detalles, los acuerdos, las fechas, los encargados, entre otras cosas. Esto permite no solo dejar un registro de lo acordado, sino que también facilita el poder darse cuenta de asuntos significativos y delegar el seguimiento efectivo a los acuerdos.

·         Mantener Limpio el escritorio: Otra práctica de efectividad en el liderazgo es la gestión de la documentación, tanto física como virtual, con criterio, disciplina y orden. Entre muchos documentos es difícil hacer seguimiento y estar pendiente de los detalles. Una gestión de gran efectividad usualmente es proactiva en crear sistemas que no dejen nada pendiente, que prioricen; y eso hace estar a la mente más atenta y en posición para abordar los detalles que van surgiendo.


Si bien la búsqueda continua de la precisión no es el único atributo de un líder para la excelencia en su gestión, es sin duda uno que genera belleza, exactitud, resultados y bienestar en la gestión.

viernes, 5 de mayo de 2017

El poder de notar

Los líderes son observadores empedernidos, son quienes usualmente notan detalles importantes que más nadie nota, o los notan antes de que otros lo noten. Esa cualidad les permite poder tomar iniciativas que quizás más nadie toma, o antes de que otros la tomen, y por consiguiente destacarse en los resultados obtenidos tanto en innovación como en el sentido de satisfacción en los clientes internos y externos. Los líderes efectivos prestan atención intencional a lo que sus colaboradores, aliados o clientes piensan, sienten y hacen. Estos líderes han desarrollado la técnica de discernir y “capturar en el aire” los elementos importantes, para así: hacer algo al respecto, nutrir su desarrollo, y posicionarse como líderes que aprecian. En este sentido,  apreciar a otros en su connotación proactiva significa, según el filósofo Mayehoff, “ayudarlos, incrementar su capacidad para darse cuenta de eventos importantes y de sus consecuencias, y nutrir su conocimiento personal” Mayehoff (Von Krogh).
Un ejemplo se puede ver en la película “La Reina de Katwe”. Allí, el coordinador de una iniciativa que ayuda a niños a tener éxito en la vida a través del ajedrez logra notar el interés casi imperceptible de entrar al salón de una nueva niña tímida que apenas se asomó a la puerta; él lo notó, y la invitó a entrar. Eso desencadenó una serie de eventos que luego devinieron en ella convertirse en una gran campeona de talla internacional de ajedrez. Otro ejemplo es Singapur Airlines, una línea aérea que ha recibido un sinfín de halagos y reconocimientos por su buen servicio. Ellos reconocen la virtud en sus azafatas en primera clase de manejar el arte de “captar gestos” en sus pasajeros, y de luego atenderlos en consecuencia. Los líderes notan cosas en medio de su gente y hacen algo al respecto, y además configuran sistemas organizacionales donde su gente sea capaz de hacer lo mismo.  
El arte de “notar” es realmente un arte que conlleva al menos estas dos disciplinas implícitas:
·         Cercanía intencional: Mantener contacto, comunicación fluida y cercana, y un alto grado de indagación con sus colaboradores le facilitan el darse cuenta de lo significativo en sus vidas. Un líder cercano es un líder que se conecta continuamente con sus colaboradores, propicia espacios conversacionales y fomenta relaciones de confianza.
·         Escuchar activamente: Un líder efectivo sabe lo importante de preguntar a su gente sobre su realidad personal, sobre su familia o sobre su trabajo; ya que allí usualmente se encuentra información valiosa que le permite interpretar mejor la realidad  y ser más relevante y coherente a sus necesidades. Lo importante es buscar acción después de escuchar.

En la mayoría de los círculos de gestión organizacional donde florece y se sostiene un liderazgo de gran efectividad, usualmente existe una cultura que atiende al detalle, que se preocupa por la gente y que le gusta ser lo más relevante posible ante sus necesidades e inquietudes.


Te invito a preguntarte continuamente, ¿qué cosa he notado últimamente que sea significativo y que pueda ayudar a algún colaborador a crecer?

miércoles, 5 de abril de 2017

Los líderes como forjadores de sistemas de valores individuales


Lograr alineación y congruencia entre los valores individuales, grupales y organizacionales es uno de los más grandes retos de los líderes que buscan efectividad en tiempos de cambio. Lograr el trabajo coherente y efectivo es un subproducto anhelado de todo líder, cuyo origen está usualmente relacionado con la calidad del entramado subyacente que ha sido forjado previamente y que integra valores, confianza y unidad de equipo. El líder ha de ser un artífice y cauteloso artesano del delicado filamento de la confianza que se entreteje en medio de la complejidad interactiva del mundo corporativo de hoy. El autor Jim Kouzes dice que el asunto de la unidad en el contexto organizacional “se forja, no se forza”; refiriéndose a la necesidad de reconocer ciertos mecanismos para lograrla y advirtiendo sobre el reto que implica saber que no se logrará rápidamente, sino que es un proceso que tiende más a largo plazo.
Muchos líderes pasan por encima, ignoran o prefieren evitar abordar el asunto de la exploración de los valores, en especial los valores “individuales” de sus colaboradores, y prefieren abocarse al asunto del descubrimiento, la ventilación y la alineación más bien del sistema de valores de la organización. Este enfoque hacia lo organizacional es con la expectativa de lograr mayor efectividad en los equipos, evitar mezclar lo individual con lo corporativo, e intervenir a tiempo temas susceptibles que pudiesen tomar un rumbo indeseado. Sin embargo, la evidencia parece demostrar que no prestarle atención a tiempo y en la suficiente medida a los valores individuales de los colaboradores pudiese tener un efecto negativo en la efectividad de la organización. En este sentido, el mismo Kouzes dice, “los seres humanos nos comprometemos a una causa….y el compromiso viene de la gente que tiene claridad acerca de sus propios valores, no de los valores de la organización.” (Kouzes, 2005). En un estudio que Kouzes y Posner realizaron, encontraron que tener claridad acerca de sus propios valores puede que sea más importante aún, en lo relacionado a sus actitudes y ética laboral, que estar claro acerca de los valores organizacionales solamente. Si bien tener consciencia y abordar ambos sistemas de valores (individuales y organizacionales) es importante, parece que el primero ha de ser prioritario y además ofrece un mejor y más amplio efecto en lo que se refiere a efectividad integral.

Los líderes no solo tienen valores sólidos, sino que ellos ayudan a sus seguidores a descubrir y afianzar un sistema de valores personales de congruencia y alineación para un resultado de vida integral. Según Burns, son los líderes quienes elevan a sus seguidores al usar cualquier situación conflictiva para ayudarles a que reconsideren sus valores. Esto se relaciona con la idea primaria de proveer “estimulación intelectual” de la que habla la teoría del liderazgo transformativo, al elevarlos en sus procesos internos y hacerlos líderes. Esto implica hacerles cada vez más conscientes de sus valores y de cómo los valores juegan un rol vital en su efectividad personal, y en el aporte significativo que hacen a la organización.

martes, 14 de marzo de 2017

Liderazgo Narcisista


Hay un tipo de liderazgo que llama la atención, sea adrede o no, es el narcisista. En la era post-carismática del liderazgo, donde la autenticidad genuina y la efectividad sostenida son más generativas de influencia que nunca, conseguirse con modelos de liderazgo con ínfulas de excentricidad desmesurada produce cierta intriga. En liderazgo narcisista normalmente gravita alrededor de un esquema estridente con pretensión de atraer atención desmesurada hacia propósitos individualistas. La concentración de poder nutre sus aspiraciones; y usualmente facilita tanto la tergiversación de las motivaciones como las condiciones esenciales del corazón del líder.
Según el autor Naim, la Asociación Psiquiátrica de Estados Unidos ha desarrollado criterios para diagnosticar el narcisismo patológico. Lo llama “Desorden de Personalidad Narcisista” (DPN) y, según las investigaciones, las personas que lo padecen se caracterizan por su persistente megalomanía, la excesiva necesidad de ser admirados y su falta de empatía. También evidencian una gran arrogancia, sentimientos de superioridad y conductas orientadas a la obtención del poder. Sufren de egos muy frágiles, no toleran las críticas y tienden a despreciar a los demás para así reafirmarse.
El mismo autor Naim comenta que de acuerdo al manual de la organización de psiquiatras estadounidenses, quienes sufren de DPN tienen todos o la mayoría de estos síntomas:
1.    Sentimientos megalómanos, y expectativas de que se reconozca su superioridad.
2.    Fijación en fantasías de poder, éxito, inteligencia y atractivo físico.
3.    Percepción de ser único(a), superior y formar parte de grupos e instituciones de alto status.
4.    Constante necesidad de admiración por parte de los demás.
5.    Convicción de tener el derecho de ser tratado(a) de manera especial y con obediencia por los demás.
6.    Propensión a explotar a otros y aprovecharse de ellos para obtener beneficios personales.
7.    Incapacidad de empatizar con los sentimientos, deseos y necesidades de los demás.
8.    Intensa envidia de los demás y convicción de que los demás son igualmente envidiosos respecto a él (ella).
9.    Propensión a comportarse de manera pomposa y arrogante.


Todas estas características anteriores se concentran para poner en tela de juicio la disyuntiva de si el liderazgo para ser moral y efectivo ha de estar centrado en la gente, en el líder, o en un sitial de balance intermedio. Por otra parte, el asunto no se trata de desestimar el valor de la identidad y la autoestima; sino más bien de afirmar el adecuado concepto de sí mismo en optima mesura, no más alto, no más bajo. Si bien la perfección no existe en ningún perfil de liderazgo, es el desequilibrio en esta sintomatología la que pudiese llevar a un modelo de liderazgo egocéntrico, difícil de sostener con efectividad, y hasta peligroso. Al transitar hacia el otro lado del continuum (alejándose del narcisismo) es posible conseguir en algún punto la humildad como atributo valioso, la que precisa no de dejar de pensar en uno mismo, sino más bien demostrar la disposición de pensar menos tiempo en uno mismo. Este atributo contrapuesto al narcisismo facilita el encontrarse con la fabulosa realidad de que existen, aparte del líder mismo, otros seres de gran valía también a su alrededor y que en la medida que se enfoque la gestión de liderazgo a servirle a ellos, a empoderarles, a hablarles y tratarles dignamente, a ayudarles a tomar consciencia de lo significativo y a inspirarles a actuar con significado, en esa medida el liderazgo estará siendo apalancado sobre el sentido humano común y hacia la esperanza futura.