lunes, 19 de junio de 2017

Liderazgo involuntario y el surgimiento de los micropoderes


El sitio del que salían los lideres ya no suele ser el mismo. Hoy en día es posible que surja liderazgo de cualquier rincón. La idea que se extiende es la de un liderazgo distribuido, capaz de emerger desde cualquier rango o fila, en simultáneo y por razones diversas. Con esta posibilidad, el dilema entre si el líder “nace o se hace” pasa a un segundo plano, y le cede espacio a si el liderazgo más bien “surge”; y al surgir se torna en una propuesta adaptativa (responsive). Es un liderazgo emergente que se da cita con necesidades sentidas,  realidades emergentes o circunstancias apremiantes.

El autor Moisés Naim (según Laura Loaeza) refiere a como las nuevas características del poder están configurando el mundo actual. Para esto refiere a que “El poder es cada vez más débil, más transitorio, más limitado” y para esto menciona la fragmentación del poder que resulta en la confrontación entre los grandes poderes tradicionales y los múltiples micropoderes. El autor representa la correlación de fuerzas entre ambos con la imagen de Gulliver atado al suelo por miles de liliputenses que le impiden moverse. Esta era permite ver el poder emergente que repentinamente puede tener un solo hombre. Loaeza refiere a “como los informáticos Snowden o Hervé Falciani, para demostrar la vulnerabilidad de un servicio de seguridad nacional del país más poderoso del planeta, o bien para desvelar información confidencial del banco HSBC con la lista de 130 mil evasores fiscales de diferentes países.” También es posible ver como micro-emprendimientos adquieren en pocos años dimensiones millonarias, o como las redes sociales en el mundo digital facilitan el rápido y masivo posicionamiento de iniciativas en casi cualquier ámbito de la sociedad.

Ahora bien, no solo es preciso considerar el potencial surgimiento de “micropoderes” en esta era, sino también el creciente sentido de incomodidad con el estado de las cosas y el potencial de este último como detonador para pensar en el surgimiento de nuevos liderazgos. Es por eso que es preciso considerar el actuar de alguien que atento al acontecer, y en apego a sus valores, sea capaz de responder a algún estimulo lo suficientemente sentido y relevante que el entorno este lanzando. Según Warren, “Los líderes son sensibles ante las necesidades que los rodea” (2008). Ignorar el entorno es desestimar las señales de un posible llamado a liderar. Cuando la situación, necesidad o realidad apremia y exige transformación, en cualquier ámbito, la respuesta se llama liderazgo. En este sentido es interesante considerar lo que refiere Charlie Smith al conectar liderazgo y los procesos visionarios, “Visión es insatisfacción con lo que es, un claro sentido de lo que podría ser. Comienza en ciertas instancias con indignación del estado actual de las cosas y deviene en la seria búsqueda de una alternativa”. Aunque no siempre donde hay una necesidad de cambio hay necesariamente un llamado a la acción; sin embargo, lo que sí es más fácil reconocer es que donde hay un llamado es porque de seguro hay una necesidad que suplir, y es preciso que el líder tome consciencia de la misma, y pueda distinguir si ha de abordarla o no.


Es posible entonces considerar el tinte de “involuntario” que pudiese tener o no el liderazgo. Kouzes & Posner (2007) refieren que “las personas que se convierten en líderes no siempre buscan los desafíos que enfrentan. Los desafíos también buscan a los líderes”. Una interesante historia en este sentido fue la John F. Kennedy que es posible titular, “Ellos hundieron mi bote”:

“En la primavera de 1941 se ofreció como voluntario para el Ejército de los Estados Unidos pero fue rechazado principalmente por sus problemas de columna. Sin embargo, en septiembre de ese año la Armada de los Estados Unidos lo aceptó. Con el rango de alférez, trabajó en una oficina encargada de los boletines y de los informes que se presentaban al Secretario de la Marina. Fue en este periodo cuando ocurrió el ataque a Pearl Harbor. Participó en varias misiones y fue ascendido a teniente, comandando una lancha "Patrulla Torpedera" (PT boat - lanchas pequeñas y rápidas destinadas a atacar por sorpresa grandes buques, cuyo efecto fue comparado con el de los mosquitos). El 2 de agosto de 1943, la lancha de Kennedy, la PT-109, fue abordada por el destructor japonés Amagiri mientras participaba en una misión nocturna cerca de Nueva Georgia en las Islas Salomón. John cayó de la lancha, hiriéndose nuevamente su columna. A pesar de su lesión, ayudó a sus otros diez compañeros sobrevivientes, y en especial a uno al que cargó por estar muy malherido, a llegar a una isla donde fueron rescatados. Por esta acción, recibió la Medalla de la Marina y del Cuerpo de Marines ("Navy and Marine Corps Medal"). Durante su presidencia, Kennedy admitió privadamente a sus amigos que no se sentía merecedor de las medallas recibidas, pues el incidente de la PT-109 fue resultado de una operación militar que costó la vida a dos miembros de su tripulación. Cuando un reportero le preguntó cómo se convirtió en un héroe, Kennedy bromeo: "Fue involuntario. Ellos hundieron mi barco".


En resumen, el ejercicio del liderazgo en esta era está reflejando un surgimiento distintivo en el contexto organizacional y global de quienes se perturban más fácilmente con realidades incomodas y cambiables, toman responsabilidad al respecto en nombre de los valores, movilizan gente y recursos en esa dirección; y perseveran hasta que ven el objetivo de transformación hecho una realidad.

lunes, 29 de mayo de 2017

La virtud de la precisión en el liderazgo


El liderazgo se caracteriza por la capacidad de lograr que aspiraciones visionarias, usualmente relacionadas con mejores estados de existencia, se hagan realidad. Eso viene acompañado de logros o metas particulares, con especificidad, y que requieren de mecanismos claros para la producción de resultados. Cada proyecto es la sistematización de mini-logros que requirieron concreción y precisión. Del latín praecisĭo, la precisión es la necesidad y obligación de exactitud y concisión a la hora de ejecutar algo. Un líder preciso es acucioso, atento al detalle, interesado en cerrar ciclos, objetivo, y responsable con los estándares fijados. Es también alguien que se esmera en proveer un contexto comunicacional de claridad, no de ambigüedad. Ser preciso, en el contexto del liderazgo, muchas veces implica querer ser expuesto intencionalmente a la realidad a fin de poder descifrarla tal cual es (no más bonita, ni más fea) y poder así enfrentarla. Enfrentar la realidad con precisión es hacerlo tal cual es y en el momento preciso, no antes, no después.
Si bien la precisión no es perfección, si implica una especie de incomodidad proactiva ante la imperfección, ante lo que no cumple con las expectativas o estándares fijados. Otra forma de verlo es una tendencia hacia la excelencia que demanda el manejo continuo de altas expectativas de parte del líder para su equipo, de su compromiso, de sus cumplimientos y de sus estándares de ejecución. Una de las razones principales por las que conviene que la imprecisión en la gestión de equipos de trabajo sea afrontada y minimizada es que da lugar al retrabajo, al desgaste, al cinismo y al mal uso de los recursos. Los líderes desarrollan una pasión por la precisión, ya que aprecian a su equipo, en un sentido les retan a ser cada vez mejores, pero a la vez les acompañan en apoyo y ánimo. Sería impropio demandar mucho del equipo sin serle de ejemplo, nutrirle, equiparle y ser de apoyo en el camino.

Algunas prácticas o disciplinas que facilitan la precisión individual en el contexto del liderazgo organizacional son:

·         Calendarización: Muchas cosas quedan sin hacerse gracias a que nadie las agendó, o las colocó en el cronograma. Mi buen amigo en entrenamiento Arnoldo Arana habla de la importancia de “presupuestar el tiempo” necesario para lo significativo. La mayoría de los ejecutivos desarrollan algún tipo de agenda o calendario que les mantiene enfocados en lo importante.

·         Tomar notas en las reuniones: En la mayoría de las organizaciones destacadas que hemos asesorado en temas de liderazgo hemos notado que sus equipos gerenciales “Toman nota”, es decir, han labrado un sistema de escribir todo, durante reuniones o fuera de ellas. Toman nota de los detalles, los acuerdos, las fechas, los encargados, entre otras cosas. Esto permite no solo dejar un registro de lo acordado, sino que también facilita el poder darse cuenta de asuntos significativos y delegar el seguimiento efectivo a los acuerdos.

·         Mantener Limpio el escritorio: Otra práctica de efectividad en el liderazgo es la gestión de la documentación, tanto física como virtual, con criterio, disciplina y orden. Entre muchos documentos es difícil hacer seguimiento y estar pendiente de los detalles. Una gestión de gran efectividad usualmente es proactiva en crear sistemas que no dejen nada pendiente, que prioricen; y eso hace estar a la mente más atenta y en posición para abordar los detalles que van surgiendo.


Si bien la búsqueda continua de la precisión no es el único atributo de un líder para la excelencia en su gestión, es sin duda uno que genera belleza, exactitud, resultados y bienestar en la gestión.

viernes, 5 de mayo de 2017

El poder de notar

Los líderes son observadores empedernidos, son quienes usualmente notan detalles importantes que más nadie nota, o los notan antes de que otros lo noten. Esa cualidad les permite poder tomar iniciativas que quizás más nadie toma, o antes de que otros la tomen, y por consiguiente destacarse en los resultados obtenidos tanto en innovación como en el sentido de satisfacción en los clientes internos y externos. Los líderes efectivos prestan atención intencional a lo que sus colaboradores, aliados o clientes piensan, sienten y hacen. Estos líderes han desarrollado la técnica de discernir y “capturar en el aire” los elementos importantes, para así: hacer algo al respecto, nutrir su desarrollo, y posicionarse como líderes que aprecian. En este sentido,  apreciar a otros en su connotación proactiva significa, según el filósofo Mayehoff, “ayudarlos, incrementar su capacidad para darse cuenta de eventos importantes y de sus consecuencias, y nutrir su conocimiento personal” Mayehoff (Von Krogh).
Un ejemplo se puede ver en la película “La Reina de Katwe”. Allí, el coordinador de una iniciativa que ayuda a niños a tener éxito en la vida a través del ajedrez logra notar el interés casi imperceptible de entrar al salón de una nueva niña tímida que apenas se asomó a la puerta; él lo notó, y la invitó a entrar. Eso desencadenó una serie de eventos que luego devinieron en ella convertirse en una gran campeona de talla internacional de ajedrez. Otro ejemplo es Singapur Airlines, una línea aérea que ha recibido un sinfín de halagos y reconocimientos por su buen servicio. Ellos reconocen la virtud en sus azafatas en primera clase de manejar el arte de “captar gestos” en sus pasajeros, y de luego atenderlos en consecuencia. Los líderes notan cosas en medio de su gente y hacen algo al respecto, y además configuran sistemas organizacionales donde su gente sea capaz de hacer lo mismo.  
El arte de “notar” es realmente un arte que conlleva al menos estas dos disciplinas implícitas:
·         Cercanía intencional: Mantener contacto, comunicación fluida y cercana, y un alto grado de indagación con sus colaboradores le facilitan el darse cuenta de lo significativo en sus vidas. Un líder cercano es un líder que se conecta continuamente con sus colaboradores, propicia espacios conversacionales y fomenta relaciones de confianza.
·         Escuchar activamente: Un líder efectivo sabe lo importante de preguntar a su gente sobre su realidad personal, sobre su familia o sobre su trabajo; ya que allí usualmente se encuentra información valiosa que le permite interpretar mejor la realidad  y ser más relevante y coherente a sus necesidades. Lo importante es buscar acción después de escuchar.

En la mayoría de los círculos de gestión organizacional donde florece y se sostiene un liderazgo de gran efectividad, usualmente existe una cultura que atiende al detalle, que se preocupa por la gente y que le gusta ser lo más relevante posible ante sus necesidades e inquietudes.


Te invito a preguntarte continuamente, ¿qué cosa he notado últimamente que sea significativo y que pueda ayudar a algún colaborador a crecer?

miércoles, 5 de abril de 2017

Los líderes como forjadores de sistemas de valores individuales


Lograr alineación y congruencia entre los valores individuales, grupales y organizacionales es uno de los más grandes retos de los líderes que buscan efectividad en tiempos de cambio. Lograr el trabajo coherente y efectivo es un subproducto anhelado de todo líder, cuyo origen está usualmente relacionado con la calidad del entramado subyacente que ha sido forjado previamente y que integra valores, confianza y unidad de equipo. El líder ha de ser un artífice y cauteloso artesano del delicado filamento de la confianza que se entreteje en medio de la complejidad interactiva del mundo corporativo de hoy. El autor Jim Kouzes dice que el asunto de la unidad en el contexto organizacional “se forja, no se forza”; refiriéndose a la necesidad de reconocer ciertos mecanismos para lograrla y advirtiendo sobre el reto que implica saber que no se logrará rápidamente, sino que es un proceso que tiende más a largo plazo.
Muchos líderes pasan por encima, ignoran o prefieren evitar abordar el asunto de la exploración de los valores, en especial los valores “individuales” de sus colaboradores, y prefieren abocarse al asunto del descubrimiento, la ventilación y la alineación más bien del sistema de valores de la organización. Este enfoque hacia lo organizacional es con la expectativa de lograr mayor efectividad en los equipos, evitar mezclar lo individual con lo corporativo, e intervenir a tiempo temas susceptibles que pudiesen tomar un rumbo indeseado. Sin embargo, la evidencia parece demostrar que no prestarle atención a tiempo y en la suficiente medida a los valores individuales de los colaboradores pudiese tener un efecto negativo en la efectividad de la organización. En este sentido, el mismo Kouzes dice, “los seres humanos nos comprometemos a una causa….y el compromiso viene de la gente que tiene claridad acerca de sus propios valores, no de los valores de la organización.” (Kouzes, 2005). En un estudio que Kouzes y Posner realizaron, encontraron que tener claridad acerca de sus propios valores puede que sea más importante aún, en lo relacionado a sus actitudes y ética laboral, que estar claro acerca de los valores organizacionales solamente. Si bien tener consciencia y abordar ambos sistemas de valores (individuales y organizacionales) es importante, parece que el primero ha de ser prioritario y además ofrece un mejor y más amplio efecto en lo que se refiere a efectividad integral.

Los líderes no solo tienen valores sólidos, sino que ellos ayudan a sus seguidores a descubrir y afianzar un sistema de valores personales de congruencia y alineación para un resultado de vida integral. Según Burns, son los líderes quienes elevan a sus seguidores al usar cualquier situación conflictiva para ayudarles a que reconsideren sus valores. Esto se relaciona con la idea primaria de proveer “estimulación intelectual” de la que habla la teoría del liderazgo transformativo, al elevarlos en sus procesos internos y hacerlos líderes. Esto implica hacerles cada vez más conscientes de sus valores y de cómo los valores juegan un rol vital en su efectividad personal, y en el aporte significativo que hacen a la organización.

martes, 14 de marzo de 2017

Liderazgo Narcisista


Hay un tipo de liderazgo que llama la atención, sea adrede o no, es el narcisista. En la era post-carismática del liderazgo, donde la autenticidad genuina y la efectividad sostenida son más generativas de influencia que nunca, conseguirse con modelos de liderazgo con ínfulas de excentricidad desmesurada produce cierta intriga. En liderazgo narcisista normalmente gravita alrededor de un esquema estridente con pretensión de atraer atención desmesurada hacia propósitos individualistas. La concentración de poder nutre sus aspiraciones; y usualmente facilita tanto la tergiversación de las motivaciones como las condiciones esenciales del corazón del líder.
Según el autor Naim, la Asociación Psiquiátrica de Estados Unidos ha desarrollado criterios para diagnosticar el narcisismo patológico. Lo llama “Desorden de Personalidad Narcisista” (DPN) y, según las investigaciones, las personas que lo padecen se caracterizan por su persistente megalomanía, la excesiva necesidad de ser admirados y su falta de empatía. También evidencian una gran arrogancia, sentimientos de superioridad y conductas orientadas a la obtención del poder. Sufren de egos muy frágiles, no toleran las críticas y tienden a despreciar a los demás para así reafirmarse.
El mismo autor Naim comenta que de acuerdo al manual de la organización de psiquiatras estadounidenses, quienes sufren de DPN tienen todos o la mayoría de estos síntomas:
1.    Sentimientos megalómanos, y expectativas de que se reconozca su superioridad.
2.    Fijación en fantasías de poder, éxito, inteligencia y atractivo físico.
3.    Percepción de ser único(a), superior y formar parte de grupos e instituciones de alto status.
4.    Constante necesidad de admiración por parte de los demás.
5.    Convicción de tener el derecho de ser tratado(a) de manera especial y con obediencia por los demás.
6.    Propensión a explotar a otros y aprovecharse de ellos para obtener beneficios personales.
7.    Incapacidad de empatizar con los sentimientos, deseos y necesidades de los demás.
8.    Intensa envidia de los demás y convicción de que los demás son igualmente envidiosos respecto a él (ella).
9.    Propensión a comportarse de manera pomposa y arrogante.


Todas estas características anteriores se concentran para poner en tela de juicio la disyuntiva de si el liderazgo para ser moral y efectivo ha de estar centrado en la gente, en el líder, o en un sitial de balance intermedio. Por otra parte, el asunto no se trata de desestimar el valor de la identidad y la autoestima; sino más bien de afirmar el adecuado concepto de sí mismo en optima mesura, no más alto, no más bajo. Si bien la perfección no existe en ningún perfil de liderazgo, es el desequilibrio en esta sintomatología la que pudiese llevar a un modelo de liderazgo egocéntrico, difícil de sostener con efectividad, y hasta peligroso. Al transitar hacia el otro lado del continuum (alejándose del narcisismo) es posible conseguir en algún punto la humildad como atributo valioso, la que precisa no de dejar de pensar en uno mismo, sino más bien demostrar la disposición de pensar menos tiempo en uno mismo. Este atributo contrapuesto al narcisismo facilita el encontrarse con la fabulosa realidad de que existen, aparte del líder mismo, otros seres de gran valía también a su alrededor y que en la medida que se enfoque la gestión de liderazgo a servirle a ellos, a empoderarles, a hablarles y tratarles dignamente, a ayudarles a tomar consciencia de lo significativo y a inspirarles a actuar con significado, en esa medida el liderazgo estará siendo apalancado sobre el sentido humano común y hacia la esperanza futura. 

martes, 21 de febrero de 2017

Convergencia entre Prospectiva y Liderazgo

“El futuro es el presente…un poco más tarde” Jim Dator

En el libro que escribí junto al Dr. Arana, titulado “Liderazgo Visionario: El arte de convertir la visión en realidad”, una de las urgencias planteadas es el desarrollo de las capacidades prospectivas o de “acercamiento sabio al futuro” del líder. Esta es una dimensión para el líder estratégico que no puede dejar fuera. El fortalecimiento del “musculo ocular” (o capacidad visionaria) que permite ver a largo plazo precisa ejercicio diario, continuo e intencional. La prospectiva no es solo necesaria para el análisis del ámbito político y económico, es también relevante para otras disciplinas relacionadas con el quehacer de la cultura y el avance de la civilización (incluyendo la ciencia, las artes, la tecnología, la medicina, entre otros.)

En su libro “Prospectiva Política”, la mexicana Dra. Guillermina Baena Paz, cita a la prospectiva asociada a la libertad y al poder (Gabiño, 1998); así como a la búsqueda de una forma de reflexión colectiva, “de una movilización de las mentalidades frente a los cambios del entorno estratégico” (Godet, 1996). ¿No es acaso entonces la prospectiva mera persuasión estratégica hacia cambios colectivos de percepción ante lo que viene? ¿No es liderazgo eso de acercar personas con futuro? En este sentido, la prospectiva es mucho más que solo la creación de escenarios futuros, la convergencia de la planeación a largo plazo, la formulación de visiones, o del cambio social (aunque estos son útiles y necesarios); sino que es más bien profundizar en la realidad futura a través de la acción decidida y concertada.

Según Baena Paz, “la prospectiva nos ayuda a explicar los problemas complejos que están entretejidos en las telarañas de las estructuras sistémicas, a descifrar los niveles del análisis, deslindar lenguajes simbólicos, traducir códigos, llegar a los significados profundos para saber lo que realmente dicen los discursos y las estrategias del poder” Una vez que haya reflexionado a través de la prospectiva el entramado sistémico de la sociedad, el líder queda más adecuadamente habilitado para distinguir y moverse entre el futuro posible (futurible), el probable y el deseado. La dimensión del liderazgo de movilizar recursos y percepciones en una dirección, cobra sentido, cuando es hacia un futuro que es deseado.

Richard A Slaughter, en los años 1990’s percibió la prospectiva como “conscientemente trabajar para completar la transición hacia un mundo sustentable mientras aún hay tiempo”. Acá se resalta la acción intencional y a tiempo que ha de tener el líder en sus funciones y responsabilidades estratégicas ante el devenir del futuro y su impacto al ecosistema organizacional. Rivera Porto dice que conjeturas del tipo “qué pasaría si”…, nos ayudan a medir las consecuencias, crear imágenes posibles y evaluar estas alternativas para encontrar oportunidades, brechas o incluso antifuturos que prevenir.

Es entonces la prospectiva un aspecto clave en el compendio de capacidades de liderazgo para discernir mejor el porvenir y estar así mejor preparado para encontrárselo.


Buena Paz, G. (2004). Prospectiva Política. Guía para su comprensión y practica. Proyecto Papime. 1ra Edición. Facultad de Ciencias Políticas y Sociales de la UNAM. México, D. F.

lunes, 13 de febrero de 2017

Marco de referencia para liderar en tiempos de turbulencia.


Una exploración de liderazgo se enfoca en hallar congruencia entre las convicciones profundas del líder, sus acciones y el efecto final que genera su interacción sobre organizaciones en específico, y sobre la sociedad en general.  La primera y quizás más vital área de adecuación en la vida de un líder está en lo interno; en hallar integraciones cruciales entre las aspiraciones internas, los valores y la satisfacción personal. Ron Jenson, autor de liderazgo y coaching, se refiere a la necesidad de articular un marco de referencia en las vidas de los líderes a fin de garantizar dirección y efectividad de forma sostenida, aun en medio de cualquier ambiente de turbulencia, complejidad y/o velocidad. Se refiere a la necesidad de alinear rigurosamente los objetivos medulares a la luz de cuatro aspectos cruciales (4 P’s): los propósitos, principios, peculiaridades y prioridades, más descritos a continuación:

·         Propósitos: Son asuntos de gran valor que se aspira alcanzar, y determinaciones firmes para realizar algo.
·         Principios: Los principios son leyes naturales atemporales que gobiernan el desarrollo de la vida, la afectividad personal y las relaciones interpersonales. No representan simplemente los valores de una sociedad o persona. Los valores de una sociedad pueden desviarse en un momento determinados de los principios, pero los principios nunca dejan de ser ni pierden vigencia. Los principios no son una moda, pues se aplican en todo lugar y época. Los principios son guías fundamentales y universales. Son un set o portafolio de estándares objetivos que determinan un núcleo confiable para la toma de decisiones.
·         Peculiaridades: Son aquellas diferencias y/o distinciones que identifican y caracterizan al líder. Incluyendo los puntos débiles y fuertes desde los que funciona.
·         Prioridades: Entre el sinfín de asuntos que hacer, emergen una pocas que resultan de mayor relevancia, de mayor urgencia y/o de mayor implicación estratégica.

Alienar rigurosamente objetivos supone entonces vivir con enfoque, y enfoque es la habilidad de mantener un esfuerzo concentrado en una tarea y meta específica con la expectativa de producir resultados asombrosos.

Por medio de este proceso explorador interno dentro de la complejidad de la esfera humana, los líderes establecen su esfera de influencia primaria, consigo mismos, y prueban su habilidad para lograr congruencia propia duradera y felicidad trascendente.


Algunas preguntas valiosas en torno a esta reflexión serian: ¿Hago correcciones en mi camino para realinearme con mi misión y objetivos trazados? ¿Cuál es el marco de referencia a través del cual alineo mi andar?

lunes, 30 de enero de 2017

Desarrollando lideres internamente

Uno de los más grandes retos en este contexto del desarrollo de líderes dentro de cualquier organización, es si conviene desarrollarlos internamente (con todas las dificultades implícitas) o si más bien conviene buscar en fuentes externas. Rakesh Khurana de Harvard invita a considerar en su artículo titulado “La búsqueda irracional de gerentes carismáticos” sobre ¿qué cuesta más, generar un ecosistema de sucesión de líderes o los fallos de Líderes-Mesías que llegaron de afuera sin haber podido cumplir con sus promesas? Por otra parte, el profesor de estrategia corporativa y liderazgo de la Escuela de Negocios de Harvard Joseph Bower refiere en una investigación sobre el reemplazo de gerentes que, “No se puede desarrollar buenos gerentes de la noche a la mañana”.

De cualquier forma, es importante concebir el desarrollo de liderazgo como un proceso a largo plazo que implica riesgo cultural intra-organizacional, y por consiguiente precisa intención, atención, recursos y estrategia.
Hay suficientes razones para abogar por un esquema organizacional que ante cualquier situación que requiera reemplazo o sucesión en puestos clave de liderazgo, favorezca la toma interna de su gente por encima de la externa a la organización. Al traer a alguien de afuera para posiciones clave, la organización arriesga mucho en cuanto a lo que a cultura organizacional se refiere. Si una organización en un momento crucial se encuentra con que no tiene un sucesor, habría que evaluar en forma detallada si realmente tiene algún esquema formalmente establecido para el desarrollo y la sucesión del liderazgo.

Una organización cuyo líder no esté anhelando que sus seguidores se desarrollen, está afectando negativamente a la sociedad. Cuando un líder se niega a desarrollar a sus seguidores, está restringiendo la capacidad que ellos tienen para rendir en su mayor esplendor. Esto, generará por consecuencia una limitante a su equipo inmediato de trabajo, lo cual, al ser sumado a otras áreas organizacionales funcionando con iguales restricciones, devendrá en una organización sub-aprovechada en término de sus potencialidades.

John Maxwell da un esquema esperanzador e interesante en lo que él llama la “Ley del Apalancamiento”, que de manera sencilla presenta la idea de que al desarrollar a sus seguidores, el líder esta “Apalancando” su propio liderazgo, no lo está arriesgando ni disminuyendo. Esta idea precisa de una concepción aventurada y confiada de que al desarrollar a otros en su capacidad para liderar mejor, el líder está sembrando esperanza en el esplendor futuro de su gestión, de su organización, de su país y de la sociedad en general.

lunes, 23 de enero de 2017

Venciendo el miedo a desarrollar líderes

La naturaleza egoísta del ser humano también florece a nivel de liderazgo y trasciende parámetros culturales. En el argot de liderazgo, existe una filosofía oculta relacionada directamente al desarrollo de liderazgo que ha lastimado y reprimido el potencial de organizaciones y naciones enteras. Esta filosofía para liderar es poco hablada, abordada e investigada públicamente; y se trata de una agenda presente en algunos líderes que aboga por no desarrollar mucho a los seguidores, presintiendo que pudiesen llegar a “quitarle su puesto” o sitial de influencia. Esta cosmovisión, expresa el miedo del líder y la poca comprensión de cómo funciona la influencia.  El miedo a ser reemplazado, especialmente por alguien mejor y más joven, es sin duda algo natural; sin embargo, el activo más relevante de todo buen líder es la influencia (más allá de la posición, el prestigio, los recursos y el carisma), la cual logra su acometido, junto a un equipo de gente agradada y convencida de lo digno que es el líder de ser seguido. La paradoja es que mientras el líder desarrolla más a sus seguidores, más afianzado estará su liderazgo. 

Desarrollar a los seguidores o líderes en desarrollo en este sentido se refiere a:
-        Manifestarles aprecio personalizado.
-     Reconocer sus áreas de talento y nutrirlas (añadiéndole destreza y conocimiento a través de la práctica y el aprendizaje) hasta convertirlas en fortalezas.
-        Ubicarlos en el rol que más se adecue a su potencial.
-        Capacitarlos formal y continuamente.
-  Inducirlos a situaciones retadoras (tales como proyectos difíciles, exposición transcultural, equipos multidisciplinarios, tiempos de entrega mínimos, etc.) que estén fuera de su zona de confort y donde puedan desarrollar nuevas habilidades.
-       Serles de mentor, coach o consejero para catalizar el aprendizaje, el rendimiento y el avance armonioso.


Al desarrollarlos, es decir, al proveer para ellos los medios para su desarrollo integral, los seguidores estarán más agradecidos, funcionarán mejor y por consiguiente reconocerán lo positivo de la influencia que ha ejercido el líder sobre ellos, ofreciéndole de vuelta al menos respeto, agradecimiento y/o apoyo desmedido.

lunes, 16 de enero de 2017

Preguntas de Reflexión para la Transición (2016 a 2017)

#2016
  • ·         ¿Qué significó el 2016 para ti?
  • ·         ¿Cuáles son los 3 aprendizajes más significativos?
  • ·         ¿En qué mejoraste?


#2017  
  • ·         ¿Qué novedad procurarás en 2017?
  • ·         ¿Algo que hacer, que dejar de hacer, que hacer diferente (en cuanto a calidad, cantidad, y/o frecuencia)?
  • ·         ¿En qué atributos del carácter te gustaría enfocarte en este 2017?
  • ·         ¿Qué cosas en tu lista de asuntos pendientes las puede hacer alguien más con 80% de tu habilidad?
  • ·         ¿Cuáles son las 3 cosas de dimensiones significativas que sabes que tiene que hacer y no estás haciendo?