lunes, 29 de agosto de 2016

Nuevas Competencias Globales para Liderar [Parte 1]


Cada era requiere de un reacomodo en el set de competencias requeridas para liderar. Por ejemplo, a inicios de 1900 el mejor perfil de ingeniería era el protagonista de la escena organizacional; luego en los 1930’s el líder con dotes de sociólogo era valioso por su capacidad de configurar redes de trabajo con sentido humano, y así sucesivamente hasta la era actual tildada de innovación y que requiere un líder-coach que empodere a sus colaboradores a la efectividad y la creatividad. Así como algunas competencias que sirvieron para liderar ayer no sirvan para hoy, algunas de las que hoy sirven para liderar quizás no sirvan en el futuro cercano. ¿Es entonces acaso el desarrollo de liderazgo la capacidad para prever los acontecimientos futuros y comenzar a diseñar el compendio apropiado de competencias para afrontarlos y tener éxito?.

Muchos autores actuales están tratando de definir que competencias requiere el líder del futuro, a continuación algunas características resaltantes del perfil del liderazgo que conviene pensar en desarrollar hoy para estar a tono mañana:

·       Desaprender para reaprender: El autor Xavier Marcet, comenta que nuestra etapa está marcada por la complejidad, que produce paradojas.  EL reto, en este sentido es que “tenemos una academia muy preparada para aprender, pero no estamos seguros de su capacidad para desaprender.”. Muchos dudan de si el sistema educativo formal actual esta ensenando a los futuros líderes la habilidad para desinstalar/desaprender conocimientos obsoletos y reaprender con velocidad. El líder del futuro precisa ser un hábil y continuo regenerador de su sistema de pensamiento.

·   Agiles Sintéticos: El mismo autor Xavier Marcet comenta que el entorno de información y conocimiento es exponencial, y que para resolver estos contextos de volúmenes inalcanzables de conocimiento existe la necesidad de “formar a gente que sea capaz de construir grandes síntesis con gran agilidad”. La capacidad mental de atención, concentración y síntesis en un mondo complejo, es vital.

·    Trabajar con equipos autónomos y remotos: En el Estudio Global de Reclutamiento Social realizo la empresa Adecco en 2015 [que incluyó a 31,793 buscadores de trabajo de 26 países], se refiere al incremental interés en soluciones laborales flexibles de parte del 50% de la fuerza emergente de trabajo encuestada, con apreciación de cambios para organizar su trabajo de forma independiente. Las nuevas tecnologías están alterando las posibilidades de esquemas de trabajo, lo cual a su vez está alterando  el perfil de preferencias de las personas a contratar y por consiguiente los mecanismos de reclutamiento. Todo esto deriva en la necesidad de líderes con capacidad para liderar equipos empoderados tecnológicamente, con posibilidades remotas, autónomos y de gran diversidad.


Referencias
·  Adecco (2015) Work Trend Studies 2015. Tomado de Internet el 27/08/2016 de http://www.adecco.com/en-US/Industry-Insights/Documents/Adecco%20Work%20Trends%20Study%202015.pdf


·         Xavier Marcet (2016) 10 Preguntas imprescindibles que toda universidad de f/uturo se tiene que hacer. Tomado de internet el 27/08/2016 de https://www.weforum.org/es/agenda/2016/07/10-preguntas-imprescindibles-que-toda-universidad-de-futuro-se-tiene-que-hacer/

lunes, 15 de agosto de 2016

Liderazgo que transforma el ambiente organizacional


Si el liderazgo implica movilizar cuidadosamente a la gente hacia su propósito, la falta de liderazgo implica entonces el intento deliberado de dejar a la gente donde está, sin que logre cumplir su propósito. Liderazgo es mover a la gente desde donde están hacia donde deberían estar para cumplir su propósito. Al buscar elementos comunes en sociedades, comunidades, organizaciones y equipos para determinar que le hacen configurarse en un ambiente toxico o no, es posible identificar la disposición y el compromiso de sus líderes (o la ausencia de estos) con la valoración del talento y la conformación de un ambiente donde la gente se desarrolle y florezca.

Un liderazgo saludable facilita un ambiente saludable; y un ambiente saludable facilita un ambiente floreciente, lo cual se traduce en un ambiente donde:

·         La gente ejerce su derecho a entregar un trabajo creativo, diligente, basado en sus fortalezas y que honra la dignidad implícita que le fue otorgada como ser humano. Según Stephen Covey, "El liderazgo consiste en transmitir a las personas su valía de un modo tan claro que éstas acaben viéndola en sí mismas."
·         La gente se especializa; es decir, distingue, afina y enfoca sus habilidades. Las experiencias significativas, la práctica esforzada y las intervenciones de aprendizaje y relacionales disponibles le permiten a la gente reconocer progresivamente su zona de talento y su mejor área de funcionamiento. Esto facilita el enfoque y la optimización de los resultados.
·         La gente se organiza en equipos en función de las áreas de fortaleza de cada individuo, y que además se complementan. Esto se da en contraste a ambientes tóxicos donde la gente tiende a integrarse en un sistema de producción masiva en vez de un sistema de complementación y complementariedad idónea.
·         La gente no se va tan fácilmente de la organización. Cuando la gente ama lo que hace porque usa sus talentos y alcanza propósitos personales, se siente valorado, y le gusta la gente con la que trabaja; entonces tiende a querer quedarse más en la organización. La movilización del talento (tanto por rotación como por exportación) se minimiza.


Así que el rol más destacado en el buen ejercicio de la interacción entre líder y seguidores es el de ayudarles a ver su potencial, empoderarles a tomar responsabilidad de decisión y acción; y acompañarles en su jornada al logro significativo.

martes, 9 de agosto de 2016

El Poder de los Hábitos en el Liderazgo

En el libro “El Poder del Hábito: Porque hacemos lo que hacemos en la vida y en los negocios” el autor Charles Duhigg enfatiza que todos estamos compuestos de hábitos. Los hábitos instalados en la vida del líder impactan su sistema de efectividad personal, familiar, comunitario y organizacional. Ya sea que dirijan a la auto-destrucción o al éxito, el compendio o sistema de hábitos que una persona posee tienen más poder del que usualmente piensa que tiene. Las grandes transformaciones en la vida de cualquier líder usualmente están relacionada con el desarrollo o la intervención significativa de su sistema de hábitos. Usualmente en el ejercicio del coaching de liderazgo, tratar con hábitos ocupa una porción importante de las conversaciones y los planes de acción que se delinean. Lo importante es poder comprender la anatomía de un hábito, como crear buenos hábitos, como ocurre la transformación de un hábito y cómo hacer que un buen hábito se sostenga en el tiempo.

Es interesante observar algunos aspectos clave de la investigación de Duhigg, particularmente su referencia a que un hábito tiene 3 componentes:
1.    Señal: algo que activa una respuesta.
2.    Rutina: la respuesta a una señal que hemos desarrollado a lo largo del tiempo para recibir una recompensa.
3.    Recompensa: es esa cosa que nos motiva a responder a una señal.

Lo que se cambia (o donde se trabaja en cambiar) es la rutina/respuesta. Usualmente las señales y las recompensas se mantienen. Además, la investigación también refiere a que cambiar respuestas no es algo sostenible sin dos componentes adicionales, Creencia y Comunidad.
·         Creencia: una persona tiene que creer (estar convencida) que el cambio es posible. Tener fe en que las cosas pueden cambiar es importante en el proceso.
·        Comunidad: se necesita por lo menos otra persona que se ponga de acuerdo con nosotros para que el cambio se haga posible y que provea apoyo a través del proceso de desarrollar una nueva respuesta a la señal. Sin duda que las técnicas usadas por nuestro Sistema de Coaching desde Global Leadership Consulting (Lifeforming Leadership Coaching) que incluye el paradigma ARA (Apoyo, Rendición de Cuentas, y Animo) son aspectos clave en esta dimensión para el desarrollo de hábitos.
Al tener una mejor perspectiva de cómo funcionan y cómo se cambian efectivamente los hábitos, es que es posible intervenir en positivo para usar el poder de los hábitos a favor del cambio y la transformación en el contexto del coaching de liderazgo.
Fuente:

Resumen de libro de Charles Duhigg, Adaptado de Lyn Eichmann de Lifeforming Leadership Coaching.

lunes, 1 de agosto de 2016

Los roles del líder en la facilitación del aprendizaje virtual


El liderazgo cada vez más exige la dependencia de medios virtuales para la comunicación y la gestión de equipos colaborativos. Según el autor Xavier Marcet, “Nuestra etapa está marcada por la complejidad. Venimos de una etapa definida por la complicación. Lo complicado produce problemas. Lo complejo produce paradojas. Formamos a gente para un mundo complicado cuando lo que van a encontrar es un mundo complejo. ¿Cómo vamos a resolver este abismo?”.

Es importante tomar consciencia sobre el rol del líder en esta era, en particular para lograr que el intercambio en la organización se lleve a cabo en un ambiente colaborativo, significativo y duradero; incluso en la complejidad que representa dicho intercambio entre las variadas generaciones involucradas en el medio ambiente de trabajo. El énfasis en el desarrollo de dichos espacios de interacción con tintes de una gestión autonómica, responsable y crítica de los colaboradores es un reto significativo pero necesario de abordar. Los diversos roles del líder en la esfera del intercambio cada vez más virtual gravitan alrededor de las perspectivas de la experiencia, el conocimiento, el intercambio social, las capacidades organizativas, la dimensión orientadora/estratégica y los aspectos técnicos involucrados.

Estas dimensiones implican el buen funcionamiento de los actores en un sistema de aprendizaje que implica asuntos individuales y grupales, creativos y regulatorios, sincrónicos y asincrónicos, formales e informales, académicos y vivenciales, planificados e improvisados, temporales y atemporales, entre otros.

El autor Martinez sintetiza los diversos roles de quien dirige el aprendizaje virtual en dos, el de gestionar personas y el de gestionar la interacción entre las personas (en este caso en un ambiente virtual). Destacando el enlace profundo entre ambos roles, y para eso es importante que dicho facilitador/líder cuente con habilidades conversacionales y de facilitación que guíen el proceso, que le hagan una pieza fundamental pero sin ser percibido por los colaboradores como el máximo protagonista; y por último que le permitan llevar a cabo procesos de coaching efectivamente sin estar físicamente presente.

La virtualidad del aprendizaje precisa que los actores conozcan y aprendan a funcionar apropiadamente en el sistema en el que están (y faciliten que otros lo hagan también); según las características del mismo según sus beneficios y retos, pros y contras, capacidades y limitaciones; pero siempre comprometido con lograr el objetivo principal, que ocurra el aprendizaje y que este sea significativo para el desarrollo de los involucrados.

jueves, 30 de junio de 2016

Deudas del Liderazgo


Uno de los fundamentos más importantes en la gestión de todo líder es el de ser alguien que capta las necesidades de sus colaboradores y activa los mecanismos necesarios para proveerles la solución más pronta, eficaz y sincera posible. En este sentido si alguien no ha provisto para las necesidades de su gente, entonces tiene una deuda histórica con ellos. No siempre se da lo que se debe o lo que se quiere dar a otros, o quizás no se da a tiempo. El reto no es solo el de saldar deudas monetarias; también hay deudas de índole moral, espiritual, civil, organizacional y de liderazgo. La gente merece alcanzar su potencial y para ello hay una serie de compromisos que todo líder ha de cumplir. 

A continuación se refieren algunas áreas de posibles deudas y su respectiva sugerencia de como saldarlas:

·         Capacitación y Desarrollo: La gente en la organización precisa desarrollarse, tanto profesional como integralmente. Algunos mecanismos a través de los cuales puede servirse es obsequiando libros, enviando a la gente a cursos, inspirando el autodesarrollo, entre otros.
·         Trato de honor: No tratar a alguien mal no significa automáticamente que se le está tratando con honor. Toda persona precisa ser tratada con honor, respeto y dignidad. Si una forma de comunicación irrespetuosa dura por largos años, la moral de los colaboradores ha de erosionarse significativamente. Es posible honrar a las personas al usar el tono adecuado, el lenguaje corporal adecuado y las palabras adecuadas. Es decir, aquel acompañamiento integran que afirma, edifica, confirma y anima. El uso de elogios verbales y palabras de aprecio continuo por lo que las personas son, por loq ue hacen y por lo que son capaces de hacer es de vital importancia en entregr honor.
·         Atención: No prestarle atención a las necesidades e ideas de la gente es un problema. El ser humano tiene una necesidad intrínseca de aportar en asuntos significativos. En este sentido es posible crear mecanismos y/o espacios para escuchar genuinamente a la gente, darle seguimiento y respuesta oportuna a sus ideas, y empoderar a la gente a llevar a cabo las ideas planteadas.
·         Seguimiento: Las visiones, los proyectos y las metas generan grandes expectativas en la gente; y por eso es vital que se le dé seguimiento a los tiempos de realización de las etapas de cada proyecto que plantea el líder o la organización. Si la gente percibe una desconexión entre las expectativas, la disposición y la realidad en cuanto a algún proyecto, seguramente se desconectaran. Es posible crear mecanismos, indicadores de gestión (tableros) o cuadros de avance que permitan la sintonía, la sincronía y el seguimiento oportuno de lo significativo en la organización.
·         Reconocimiento: Los colaboradores en una organización precisan ser reconocidos tanto por los atributos como persona y como profesional, por entregas bien realizadas y por los resultados totales de su gestión. Es posible  reconocerles privada y públicamente, otorgar incentivos monetarios o no monetarios, ascenderlos a nuevos niveles de responsabilidad, entre otros. 

La aspiración de todo líder ha de existir en un estado de solvencia integral, sin deudas; o al menos mantenerse en un acto continuo, consciente e intencional para  balancear positivamente su status ante sus colaboradores, todo en pro de un ejercicio de liderazgo cada vez más efectivo y de impacto sostenido. 

¿Tienes alguna deuda? ¿Cómo puedes empezar a saldarla?

viernes, 22 de abril de 2016

Momentos Didácticos en el Coaching

Si algo distingue el ejercicio del liderazgo efectivo es la capacidad de sacar provecho de situaciones conflictivas, diferencias, confrontaciones y/o dificultades. Aunque estén conscientes de la realidad, los líderes prefieren pensar siempre en lo positivo que se le puede sacar a las circunstancias. Todo evento significativo con tinte de dificultad conlleva implícita la oportunidad de catalizar positivamente un aprendizaje. En este sentido, funcionar desde el perfil del Líder-Coach implica ser un catalizador de la consciencia, un agente de cambio y facilitador de aprendizaje; tanto en los tiempos difíciles como en los tiempos de calma, en un contexto emergente o en uno planificado, ya sea para sacar de la zona de confort a los colaboradores o para introducirlos en ella cuando sea necesario. 

Es por eso que los líderes son buscadores de oportunidades para el aprendizaje, son didactas empedernidos hacia el desarrollo, son especialistas en reencuadrar cualquier situación y tornarla en una experiencia útil para su gente. Esos espacios de transformación creativa son también conocidos como Momentos Didácticos, y representan oportunidades con las que cuenta todo líder para intervenir cuando la energía, motivación o estructura mental de una persona o grupo de personas tiende hacia el fracaso durante un proceso significativo. Según Lifeforming Leadership Coaching, un momento didáctico puede ser definido en dos maneras diferentes: 1. Una experiencia de la vida real donde se nos muestra la verdad. En oposición a que solamente nos digan la verdad. 2. Una serie de circunstancias que nos hacen conscientes de un problema de crecimiento y nos provee una motivación adicional para tratar con ello.


Los líderes distinguen muy bien entre experiencia y aprendizaje; la experiencia es lo que ocurre e involucra a las personas, mientras que el aprendizaje es lo que los involucrados sacan de lo que les ocurre. La primera es la mayoría de las veces incontrolable, la segunda conlleva un alto nivel de intencionalidad, proactividad y técnica implícita. La mayoría de colaboradores en el momento de cualquier conflicto se encuentran tan enfocados en el fenómeno en si de lo que está ocurriendo (en comprenderlo y en resolverlo), que precisan de alguien funcionando en otro nivel (uno más estratégico) para que intervenga oportunamente y ayude a sacarle provecho hacia el aprendizaje significativo. Un evento o circunstancia se puede convertir en aprendizaje, en parte, a través del riesgo implícito que toma un líder para hacer una intervención vía preguntas poderosas, retos significativos y reflexiones calibradas. El abordaje sostenido e intencional de momentos para que se tornen “didácticos” es un significativo mecanismo de todo líder efectivo para funcionar en su rol de acelerador de procesos en positivo.

martes, 5 de abril de 2016

Como crear un ambiente organizacional de autenticidad


El asunto de crear un ambiente organizacional que propicie la autenticidad es responsabilidad de todo líder. Para ello hay dos aspectos clave: el primero, se refiere a la conciencia y alineación intencional de los valores individuales y corporativos; y el segundo, se refiere al desarrollo de un sistema comunicacional/conversacional desde el coaching que facilite la apertura, la transparencia y el aprendizaje continuo. Para este fin, se presentan a continuación algunas prácticas que propenden en una organización a reforzar la autenticidad en su liderazgo o con sus colaboradores:


ü  Ser chévere y trabajar con gente chévere: Esto refiere a que si es posible desarrollar genuina amistad y conexión especial en el contexto de trabajo. La organización Great Place to Work ha descrito como un factor fundamental para el desarrollo de culturas excelentes el hecho de que a la gente le gusten las personas con las que trabaja. Es decir, la posibilidad de estar agradecido, y a la vez manifestar aprecio y admiración mutua entre compañeros de trabajo sirve para crear un ambiente de expresión libre y auténtica.
ü  Instalar un patrón conversacional donde la gente usualmente comparte “la historia completa”, es decir, no omite intencionalmente alguna información relevante o sencillamente se esfuerza por proveer toda la información que los demás necesitan para ser efectivos y destacarse en algo.
ü  Se dan respuestas sinceras. Mucha gente conversa en las organizaciones a nivel cliché, es decir, a nivel superficial. Preguntan lo mismo, y la gente responde lo mismo, por hábito o para evitar complicaciones. Sin embargo, la autenticidad precisa de respuestas no repetidas, originales y sinceras; todos los días.
ü  El personal en cargos de liderazgo/gerencia media lleva a cabo instrucciones dentro de un ambiente de apertura y aceptación para expresar libremente sus ideas, sugerencias u opiniones. Saber presentar ideas disonantes, retroalimentar aparentes incoherencias en la gestión, o inconformidades en el trato es un arte que ha de ser dominado, motivado y estar presente en organizaciones auténticas.
ü  Se aprende y acostumbra a abordar proactivamente cualquier asunto de incomodidad que emerja. Los conflictos son abordados lo más pronto posible. Además, son manejados de forma colaborativa, evitando así que escale cualquier asunto y dar cabida a asuntos que en esencia no tendrían por qué ser considerados realmente conflictos.
ü  Se aprende y acostumbra a discernir y elegir el medio más apropiado para comunicarse con las demás personas según la naturaleza o dimensión del asunto. Así como hay ciertos asuntos que se pueden tratar vía correo electrónico o vía telefónica; sin duda, hay otros que precisan una efectiva interacción cara a cara.
ü  La afirmación y valoración por el trabajo realizado es un asunto continuo.
ü  El éxito es definido en términos de logros compartidos y resultados de efectividad acordados. No todo se trata de obtener resultados financieros, aunque estos son importantes; también han de existir otros indicadores de éxito con los que la gente se identifique y conecte emocionalmente para llegar a celebrar el éxito colectivo.

lunes, 14 de marzo de 2016

Liderar con Carácter

La comprensión tradicional del carácter como la composición esencial de los individuos, tiene interesantes implicaciones para el liderazgo. El autor Guinness, plantea básicamente tres razones. Primero, el carácter de un líder no debe ser confundido con debilidad, blandura o precaución. Su idea fundamental es fortaleza, no seguridad. Segundo, el carácter puede incluir tanto malas como buenas cualidades. La falta de confianza en otros que mostró Stalin era tanto una cualidad de carácter como lo era el coraje indomable de Churchill. Tercero, en muchos casos el carácter-aun con sus deficiencias- está ya formado cuando la gente asume las más altas posiciones de liderazgo, más allá de la esperanza de que un cambio mayor pudiese ocurrir. Las relaciones públicas puede que escondan temporalmente lo que el carácter realmente es y puede que sugiera transformaciones aún pendientes, sin embargo, el carácter siempre emerge. Y siempre tendrá consecuencias.

Por otra parte, el emergente llamado a tratar desde el carácter los problemas del mundo moderno (el crimen, la mediocridad en las escuelas, la dependencia del estado, la indulgencia, la corrupción, la viveza, entre otros), surge de la frustración de aquellos que han querido afrontarlos infructuosamente a través de mecanismos puramente técnicos, económicos, legislativos o de estrategias de arquitectura social.

Es obvio que ha faltado algo más que una buena estrategia. C.S. Lewis afirmó lo siguiente, “Removemos el órgano y demandamos la función del mismo. Forjamos hombres sin corazón y esperamos de ellos virtud y dedicación. Nos reímos del honor y nos sorprendemos al encontrar traidores entre nosotros. Trozamos la planta y aun así esperamos que produzca fruto”. El asunto está en los asuntos profundos del ser humano, no en lo cosmético. En pocas palabras, si queremos frutos en el liderazgo (Comportamientos loables), como sociedad precisamos estar más dispuestos a atender y alimentar sus raíces (Carácter).

Referencia:
Adaptado del Libro “El Carácter: Factor Clave en la Gestión del Líder” por Jesus A. Sampedro y Arnoldo A. Arana

lunes, 7 de marzo de 2016

3 Dimensiones del “Chequeo y Avance” en el Desarrollo de Liderazgo

Si quieres ir rápido, camina solo
Si quieres legar lejos, ve acompañado.
Proverbio Africano

Uno de los asuntos más significativos del coaching en el contexto de liderazgo es la posibilidad y la intencionalidad de ser acompañado y acompasado en la vida para el logro de lo que es significativo y prioritario. Se relaciona con la palabra “accountability”, que usualmente es traducida como “rendir cuentas”; sin embargo, la cultura moderna parece darle una connotación poco amigable. La premisa detrás de su fachada es darse cuenta de la relevancia de no andar solos o como llaneros solitarios en la jornada de vida y liderazgo, se fundamenta en la necesidad de tener acompañantes profesionales en el camino que permitan sostener la perspectiva, el ritmo y el pulso apropiado en la gestión. Los más recientes hallazgos de la neurociencia apuntan al óptimo funcionamiento del cerebro como un ente netamente social, significando esto que el énfasis en la dimensión relacional muestra cada vez más su valor y trascendencia; y que querer ir solo en la vida tiene limitantes en el largo plazo. En este sentido, a continuación se presentan tres dimensiones de chequeo y avance que todo líder precisa orquestar para optimizar su jornada de efectividad en el liderazgo:

1.    Chequeo y avance sobre un asunto específico. Esto se relaciona con darle seguimiento a asuntos concretos. En el contexto del coaching, el coachee (persona que recibe coaching) define la agenda de aquello en lo que particularmente quiere chequear su avance. Esto parte entonces de un objetivo o meta que tenga claridad y que sea especifica en su planteamiento (Ejm. cambiar un hábito, desarrollar una nueva competencia, expandir la red relacional, mejorar cierta área de vida, entre otras). Usualmente el paradigma de las metas con las dimensiones REALM (Relevante, Específica, Alcanzable, Limitada en el tiempo y Medible) facilita una plataforma para su concreción. Este tipo de chequeo consecutivo se resume en, “qué quieres que te pregunte sobre el avance”.

2.    Chequeo y avance en cuanto al liderazgo. Esto se relaciona con la gestión total como líder; ¿Qué tan buen líder está siendo?, ¿Cómo lo mide? ¿Cómo le perciben sus seguidores/colaboradores? ¿Cuán efectivo está siendo? Todo líder precisa de algún sistema de chequeo continuo de gestión, especialmente en el contexto del coaching es de mucha utilidad la oportunidad de ser confrontado con la realidad, ser motivado con las posibilidades, y ser explorado en la profundidad. La cercanía de gente sincera que haga las preguntas difíciles, a tiempo y con un propósito genuino de optimización de la gestión, siempre acompañan la buena gestión de todo líder.

3.    Chequeo y avance de la vida en general. En los muchos roles de un líder pudiesen existir muchos desequilibrios. La complejidad del liderazgo pudiese traer descuidos en áreas vitales de la vida [Ejm. Familia, salud, recreación, etc.]; que sin duda a la larga pudiesen impactar negativamente la buena gestión del líder. Carácter es gestionarse integralmente, sin escusas y con intencionalidad hacia el éxito en ser y hacer todo aquello para lo que nacimos. Es de suma relevancia para todo líder tener a alguien que le ayude a mantener las áreas débiles bajo observación y las áreas de fortaleza en perspectiva. La perspectiva de otros es importante, ya que es necesario invitar a otros a que “vean lo que yo no puedo ver” y “me pregunten lo que yo no me preguntaría a mí mismo” en todas aquellas áreas vitales que sostienen en coherencia el liderazgo.

Las tres dimensiones son mejor puestas en práctica ante la presencia de algún coach o líder-coach que provea confianza y que sepa adecuadamente intervenir en positivo la jornada de algún otro líder. La intervención honesta, intencional y esperanzadora de ese “otro confiable” provee un sentido superior de ética, confianza y efectividad en la gestión integral de todo líder.

Referencia:
Tres tipos de Rendición de cuentas (Manual de Lifeforming Liderazgo Coaching)



lunes, 29 de febrero de 2016

Resiliencia: 3 Dimensiones del Crecimiento ante la Adversidad


Cada experiencia difícil o retadora nos cambia, queramos o no, lo notemos o no. Sin embargo, no es lo que nos ocurre en la experiencia solamente lo que nos queda, sino lo que hacemos o como procesamos lo que nos pasa lo que vale. En este sentido, el termino resiliencia (capacidad de aguantar y salir fortalecido ante la adversidad) ha emergido como una forma de comprender los procesos de avance y sostenibilidad del ser humano; y en particular en su interacción con los procesos y las instituciones en las que está involucrado. Ampliando sobre lo mencionado por el psicólogo N. Gómez, es interesante ver con perspectiva de liderazgo esperanzador los acontecimientos difíciles en la vida de todo individuo; para eso importante dividir el crecimiento que ocurre después de algún evento significativo (postraumático) en tres categorías:

1. Cambios en uno mismo: ante el afrontamiento de una situación traumática, muchas personas desarrollan un aumento de confianza en las propias capacidades para afrontar cualquier adversidad que pueda ocurrir en un futuro. Cuando se hace frente a un suceso de este tipo el individuo crea una incrementada confianza en sí mismo mediante la cual se siente capaz de enfrentarse a casi cualquier otra cosa.

2. Cambios en las relaciones interpersonales: ante acontecimientos traumáticos, las personas se dan cuenta y valoran las ayudas que reciben (o dejan de recibir) de otras personas, así emergen pensamientos como “Ahora sé quiénes son mis verdaderos amigos”. Si bien los momentos difíciles son cuando más valioso se hace poder contar con algún tipo de apoyo de parte de terceras personas, usualmente eso es consecuencia del entramado interactivo o el capital relacional construido previamente. Cualquier toma de consciencia en este punto altera la fibra interactiva, emocional y volitiva de cualquier líder y le proyecta hacia la carencia o la riqueza con la que cuenta en esta área, y particularmente lo posiciona mejor para accionar hacia el futuro cualquier mejoría al respecto.

3. Cambios en la espiritualidad: cuando una persona pasa por una experiencia traumática, pasan muchas cosas por su mente, una de ellas es apreciar el valor de cosas que antes daba por supuestas sin valorarlas de verdad, como es el creer en la existencia de un ser superior en el cual podrían apoyarse. La fragilidad de la vida, el sentido de querer trascender, el valor de la salud, y la urgencia de apreciar a otros son usualmente connotaciones que surgen ante eventos difíciles y que posicionan mejor al líder de tal manera que muestre apertura, sensibilidad y disposición a enfocarse, es decir, a voltear más hacia lo trascendente y quitar la vista de lo transitorio.


Toda prueba tiene el potencial de dejar al líder o al seguidor en una mejor posición que con la que inicio, pero la respuesta resiliente (intencional y creativa) en mucho sentido es la que facilita la transformación de una catástrofe en un aprendizaje y de lo difícil en algo esperanzador.