martes, 14 de marzo de 2017

Liderazgo Narcisista


Hay un tipo de liderazgo que llama la atención, sea adrede o no, es el narcisista. En la era post-carismática del liderazgo, donde la autenticidad genuina y la efectividad sostenida son más generativas de influencia que nunca, conseguirse con modelos de liderazgo con ínfulas de excentricidad desmesurada produce cierta intriga. En liderazgo narcisista normalmente gravita alrededor de un esquema estridente con pretensión de atraer atención desmesurada hacia propósitos individualistas. La concentración de poder nutre sus aspiraciones; y usualmente facilita tanto la tergiversación de las motivaciones como las condiciones esenciales del corazón del líder.
Según el autor Naim, la Asociación Psiquiátrica de Estados Unidos ha desarrollado criterios para diagnosticar el narcisismo patológico. Lo llama “Desorden de Personalidad Narcisista” (DPN) y, según las investigaciones, las personas que lo padecen se caracterizan por su persistente megalomanía, la excesiva necesidad de ser admirados y su falta de empatía. También evidencian una gran arrogancia, sentimientos de superioridad y conductas orientadas a la obtención del poder. Sufren de egos muy frágiles, no toleran las críticas y tienden a despreciar a los demás para así reafirmarse.
El mismo autor Naim comenta que de acuerdo al manual de la organización de psiquiatras estadounidenses, quienes sufren de DPN tienen todos o la mayoría de estos síntomas:
1.    Sentimientos megalómanos, y expectativas de que se reconozca su superioridad.
2.    Fijación en fantasías de poder, éxito, inteligencia y atractivo físico.
3.    Percepción de ser único(a), superior y formar parte de grupos e instituciones de alto status.
4.    Constante necesidad de admiración por parte de los demás.
5.    Convicción de tener el derecho de ser tratado(a) de manera especial y con obediencia por los demás.
6.    Propensión a explotar a otros y aprovecharse de ellos para obtener beneficios personales.
7.    Incapacidad de empatizar con los sentimientos, deseos y necesidades de los demás.
8.    Intensa envidia de los demás y convicción de que los demás son igualmente envidiosos respecto a él (ella).
9.    Propensión a comportarse de manera pomposa y arrogante.


Todas estas características anteriores se concentran para poner en tela de juicio la disyuntiva de si el liderazgo para ser moral y efectivo ha de estar centrado en la gente, en el líder, o en un sitial de balance intermedio. Por otra parte, el asunto no se trata de desestimar el valor de la identidad y la autoestima; sino más bien de afirmar el adecuado concepto de sí mismo en optima mesura, no más alto, no más bajo. Si bien la perfección no existe en ningún perfil de liderazgo, es el desequilibrio en esta sintomatología la que pudiese llevar a un modelo de liderazgo egocéntrico, difícil de sostener con efectividad, y hasta peligroso. Al transitar hacia el otro lado del continuum (alejándose del narcisismo) es posible conseguir en algún punto la humildad como atributo valioso, la que precisa no de dejar de pensar en uno mismo, sino más bien demostrar la disposición de pensar menos tiempo en uno mismo. Este atributo contrapuesto al narcisismo facilita el encontrarse con la fabulosa realidad de que existen, aparte del líder mismo, otros seres de gran valía también a su alrededor y que en la medida que se enfoque la gestión de liderazgo a servirle a ellos, a empoderarles, a hablarles y tratarles dignamente, a ayudarles a tomar consciencia de lo significativo y a inspirarles a actuar con significado, en esa medida el liderazgo estará siendo apalancado sobre el sentido humano común y hacia la esperanza futura. 

martes, 21 de febrero de 2017

Convergencia entre Prospectiva y Liderazgo

“El futuro es el presente…un poco más tarde” Jim Dator

En el libro que escribí junto al Dr. Arana, titulado “Liderazgo Visionario: El arte de convertir la visión en realidad”, una de las urgencias planteadas es el desarrollo de las capacidades prospectivas o de “acercamiento sabio al futuro” del líder. Esta es una dimensión para el líder estratégico que no puede dejar fuera. El fortalecimiento del “musculo ocular” (o capacidad visionaria) que permite ver a largo plazo precisa ejercicio diario, continuo e intencional. La prospectiva no es solo necesaria para el análisis del ámbito político y económico, es también relevante para otras disciplinas relacionadas con el quehacer de la cultura y el avance de la civilización (incluyendo la ciencia, las artes, la tecnología, la medicina, entre otros.)

En su libro “Prospectiva Política”, la mexicana Dra. Guillermina Baena Paz, cita a la prospectiva asociada a la libertad y al poder (Gabiño, 1998); así como a la búsqueda de una forma de reflexión colectiva, “de una movilización de las mentalidades frente a los cambios del entorno estratégico” (Godet, 1996). ¿No es acaso entonces la prospectiva mera persuasión estratégica hacia cambios colectivos de percepción ante lo que viene? ¿No es liderazgo eso de acercar personas con futuro? En este sentido, la prospectiva es mucho más que solo la creación de escenarios futuros, la convergencia de la planeación a largo plazo, la formulación de visiones, o del cambio social (aunque estos son útiles y necesarios); sino que es más bien profundizar en la realidad futura a través de la acción decidida y concertada.

Según Baena Paz, “la prospectiva nos ayuda a explicar los problemas complejos que están entretejidos en las telarañas de las estructuras sistémicas, a descifrar los niveles del análisis, deslindar lenguajes simbólicos, traducir códigos, llegar a los significados profundos para saber lo que realmente dicen los discursos y las estrategias del poder” Una vez que haya reflexionado a través de la prospectiva el entramado sistémico de la sociedad, el líder queda más adecuadamente habilitado para distinguir y moverse entre el futuro posible (futurible), el probable y el deseado. La dimensión del liderazgo de movilizar recursos y percepciones en una dirección, cobra sentido, cuando es hacia un futuro que es deseado.

Richard A Slaughter, en los años 1990’s percibió la prospectiva como “conscientemente trabajar para completar la transición hacia un mundo sustentable mientras aún hay tiempo”. Acá se resalta la acción intencional y a tiempo que ha de tener el líder en sus funciones y responsabilidades estratégicas ante el devenir del futuro y su impacto al ecosistema organizacional. Rivera Porto dice que conjeturas del tipo “qué pasaría si”…, nos ayudan a medir las consecuencias, crear imágenes posibles y evaluar estas alternativas para encontrar oportunidades, brechas o incluso antifuturos que prevenir.

Es entonces la prospectiva un aspecto clave en el compendio de capacidades de liderazgo para discernir mejor el porvenir y estar así mejor preparado para encontrárselo.


Buena Paz, G. (2004). Prospectiva Política. Guía para su comprensión y practica. Proyecto Papime. 1ra Edición. Facultad de Ciencias Políticas y Sociales de la UNAM. México, D. F.

lunes, 13 de febrero de 2017

Marco de referencia para liderar en tiempos de turbulencia.


Una exploración de liderazgo se enfoca en hallar congruencia entre las convicciones profundas del líder, sus acciones y el efecto final que genera su interacción sobre organizaciones en específico, y sobre la sociedad en general.  La primera y quizás más vital área de adecuación en la vida de un líder está en lo interno; en hallar integraciones cruciales entre las aspiraciones internas, los valores y la satisfacción personal. Ron Jenson, autor de liderazgo y coaching, se refiere a la necesidad de articular un marco de referencia en las vidas de los líderes a fin de garantizar dirección y efectividad de forma sostenida, aun en medio de cualquier ambiente de turbulencia, complejidad y/o velocidad. Se refiere a la necesidad de alinear rigurosamente los objetivos medulares a la luz de cuatro aspectos cruciales (4 P’s): los propósitos, principios, peculiaridades y prioridades, más descritos a continuación:

·         Propósitos: Son asuntos de gran valor que se aspira alcanzar, y determinaciones firmes para realizar algo.
·         Principios: Los principios son leyes naturales atemporales que gobiernan el desarrollo de la vida, la afectividad personal y las relaciones interpersonales. No representan simplemente los valores de una sociedad o persona. Los valores de una sociedad pueden desviarse en un momento determinados de los principios, pero los principios nunca dejan de ser ni pierden vigencia. Los principios no son una moda, pues se aplican en todo lugar y época. Los principios son guías fundamentales y universales. Son un set o portafolio de estándares objetivos que determinan un núcleo confiable para la toma de decisiones.
·         Peculiaridades: Son aquellas diferencias y/o distinciones que identifican y caracterizan al líder. Incluyendo los puntos débiles y fuertes desde los que funciona.
·         Prioridades: Entre el sinfín de asuntos que hacer, emergen una pocas que resultan de mayor relevancia, de mayor urgencia y/o de mayor implicación estratégica.

Alienar rigurosamente objetivos supone entonces vivir con enfoque, y enfoque es la habilidad de mantener un esfuerzo concentrado en una tarea y meta específica con la expectativa de producir resultados asombrosos.

Por medio de este proceso explorador interno dentro de la complejidad de la esfera humana, los líderes establecen su esfera de influencia primaria, consigo mismos, y prueban su habilidad para lograr congruencia propia duradera y felicidad trascendente.


Algunas preguntas valiosas en torno a esta reflexión serian: ¿Hago correcciones en mi camino para realinearme con mi misión y objetivos trazados? ¿Cuál es el marco de referencia a través del cual alineo mi andar?

lunes, 30 de enero de 2017

Desarrollando lideres internamente

Uno de los más grandes retos en este contexto del desarrollo de líderes dentro de cualquier organización, es si conviene desarrollarlos internamente (con todas las dificultades implícitas) o si más bien conviene buscar en fuentes externas. Rakesh Khurana de Harvard invita a considerar en su artículo titulado “La búsqueda irracional de gerentes carismáticos” sobre ¿qué cuesta más, generar un ecosistema de sucesión de líderes o los fallos de Líderes-Mesías que llegaron de afuera sin haber podido cumplir con sus promesas? Por otra parte, el profesor de estrategia corporativa y liderazgo de la Escuela de Negocios de Harvard Joseph Bower refiere en una investigación sobre el reemplazo de gerentes que, “No se puede desarrollar buenos gerentes de la noche a la mañana”.

De cualquier forma, es importante concebir el desarrollo de liderazgo como un proceso a largo plazo que implica riesgo cultural intra-organizacional, y por consiguiente precisa intención, atención, recursos y estrategia.
Hay suficientes razones para abogar por un esquema organizacional que ante cualquier situación que requiera reemplazo o sucesión en puestos clave de liderazgo, favorezca la toma interna de su gente por encima de la externa a la organización. Al traer a alguien de afuera para posiciones clave, la organización arriesga mucho en cuanto a lo que a cultura organizacional se refiere. Si una organización en un momento crucial se encuentra con que no tiene un sucesor, habría que evaluar en forma detallada si realmente tiene algún esquema formalmente establecido para el desarrollo y la sucesión del liderazgo.

Una organización cuyo líder no esté anhelando que sus seguidores se desarrollen, está afectando negativamente a la sociedad. Cuando un líder se niega a desarrollar a sus seguidores, está restringiendo la capacidad que ellos tienen para rendir en su mayor esplendor. Esto, generará por consecuencia una limitante a su equipo inmediato de trabajo, lo cual, al ser sumado a otras áreas organizacionales funcionando con iguales restricciones, devendrá en una organización sub-aprovechada en término de sus potencialidades.

John Maxwell da un esquema esperanzador e interesante en lo que él llama la “Ley del Apalancamiento”, que de manera sencilla presenta la idea de que al desarrollar a sus seguidores, el líder esta “Apalancando” su propio liderazgo, no lo está arriesgando ni disminuyendo. Esta idea precisa de una concepción aventurada y confiada de que al desarrollar a otros en su capacidad para liderar mejor, el líder está sembrando esperanza en el esplendor futuro de su gestión, de su organización, de su país y de la sociedad en general.

lunes, 23 de enero de 2017

Venciendo el miedo a desarrollar líderes

La naturaleza egoísta del ser humano también florece a nivel de liderazgo y trasciende parámetros culturales. En el argot de liderazgo, existe una filosofía oculta relacionada directamente al desarrollo de liderazgo que ha lastimado y reprimido el potencial de organizaciones y naciones enteras. Esta filosofía para liderar es poco hablada, abordada e investigada públicamente; y se trata de una agenda presente en algunos líderes que aboga por no desarrollar mucho a los seguidores, presintiendo que pudiesen llegar a “quitarle su puesto” o sitial de influencia. Esta cosmovisión, expresa el miedo del líder y la poca comprensión de cómo funciona la influencia.  El miedo a ser reemplazado, especialmente por alguien mejor y más joven, es sin duda algo natural; sin embargo, el activo más relevante de todo buen líder es la influencia (más allá de la posición, el prestigio, los recursos y el carisma), la cual logra su acometido, junto a un equipo de gente agradada y convencida de lo digno que es el líder de ser seguido. La paradoja es que mientras el líder desarrolla más a sus seguidores, más afianzado estará su liderazgo. 

Desarrollar a los seguidores o líderes en desarrollo en este sentido se refiere a:
-        Manifestarles aprecio personalizado.
-     Reconocer sus áreas de talento y nutrirlas (añadiéndole destreza y conocimiento a través de la práctica y el aprendizaje) hasta convertirlas en fortalezas.
-        Ubicarlos en el rol que más se adecue a su potencial.
-        Capacitarlos formal y continuamente.
-  Inducirlos a situaciones retadoras (tales como proyectos difíciles, exposición transcultural, equipos multidisciplinarios, tiempos de entrega mínimos, etc.) que estén fuera de su zona de confort y donde puedan desarrollar nuevas habilidades.
-       Serles de mentor, coach o consejero para catalizar el aprendizaje, el rendimiento y el avance armonioso.


Al desarrollarlos, es decir, al proveer para ellos los medios para su desarrollo integral, los seguidores estarán más agradecidos, funcionarán mejor y por consiguiente reconocerán lo positivo de la influencia que ha ejercido el líder sobre ellos, ofreciéndole de vuelta al menos respeto, agradecimiento y/o apoyo desmedido.

lunes, 16 de enero de 2017

Preguntas de Reflexión para la Transición (2016 a 2017)

#2016
  • ·         ¿Qué significó el 2016 para ti?
  • ·         ¿Cuáles son los 3 aprendizajes más significativos?
  • ·         ¿En qué mejoraste?


#2017  
  • ·         ¿Qué novedad procurarás en 2017?
  • ·         ¿Algo que hacer, que dejar de hacer, que hacer diferente (en cuanto a calidad, cantidad, y/o frecuencia)?
  • ·         ¿En qué atributos del carácter te gustaría enfocarte en este 2017?
  • ·         ¿Qué cosas en tu lista de asuntos pendientes las puede hacer alguien más con 80% de tu habilidad?
  • ·         ¿Cuáles son las 3 cosas de dimensiones significativas que sabes que tiene que hacer y no estás haciendo?

jueves, 12 de enero de 2017

Los lideres preguntan ASI, con Atrevimiento, Sensibilidad e Inspiración

Los líderes indagan con curiosidad estratégica, investigan diligentemente, van más allá de lo evidente, se sobreponen a los obstáculos conversacionales, no se adecuan a lo obvio; los líderes usualmente hacen lo que sea para llegar al corazón o núcleo de cualquier asunto relevante que emerja. Ese núcleo que requiere interacción intencional, capital relacional y una comunicación madura es  también el espacio donde se generan apertura, toma de consciencia, reflexión profunda, sinceridad, disposición a la acción; y es justo donde también se incuba la transformación.

Ahora bien, los líderes usualmente quieren llegar al centro de los asuntos de la forma más rápida posible, pero no siempre la rapidez es amiga de la amabilidad, el respeto y el honor. Es por eso relevante desarrollar la capacidad para llegar al núcleo de transformación con elegancia, capacidad, inspiración y rapidez a través de un código comunicacional de efectividad. Buena parte de las capacidades requeridas están implícitas en el arte de conversar efectivamente, y muy relacionado especialmente con la formulación de preguntas poderosas. Según el Dr. Joseph Umidi, fundador de Lifeforming Leadership Coaching, “las preguntas poderosas traen poderosa iluminación”. Es decir, las preguntas efectivas y contundentes contienen el poder para remover bloqueos mentales, abrir ventanas de creatividad, y añadir posibilidades a la voluntad.

Es por eso importante explorar las dimensiones de lo que hacen que una pregunta sea considerada como poderosa. Las buenas preguntas, las poderosas, usualmente tienen, entre otras, algunas o todas de estas tres características que se presentan a continuación:

Atrevidas: Una pregunta atrevida es aquella que rompe el silencio, que corta con la inercia del momento y logra alterar el curso conversacional. Es una pregunta que se puede ver como una intervención en positivo, hacia adelante, hacia la toma de consciencia y/o hacia la acción. Las preguntas son atrevidas porque quizás más nadie las había pensado o no se había atrevido a hacerlas. Este tipo de preguntas implican un riesgo relacional, hay mucho que arriesgar, pero también mucho que ganar. La gente usualmente recuerda el momento cuando una pregunta poderosa fue formulada, y usualmente es posible reconocer lo osado o atrevido que fue el interlocutor, líder o coach que la formuló.

Sensibles: Una pregunta acertada, contextualmente apropiada o sensible es aquella que es hecha por la persona correcta, en el momento correcto, con la intención correcta y formulada de forma correcta. En esta dimensión se junta el corazón que la diseña, la mente que la estructura y la boca (acompañada del cuerpo) que la entrega. Es importante considerar que no toda persona puede formular cualquier pregunta y lanzarla en cualquier momento, es por ende, clave tener el permiso implícito de la persona y ser hecha en el sitio/momento adecuado para que tenga el mejor de los efectos. Otro aspecto importante de la sensibilidad es la paciencia para escuchar la respuesta, especialmente ya que no todo el mundo procesa igualmente la información. Una pregunta sensible cultiva la honra, facilita la apertura, construye capital relacional y evoca la transformación.

Inspiradoras: Las buenas preguntas tienen el potencial de generar cambios de gran escala. La intención de formular preguntas que inspiran tiene mucho que ver a su vez con tres aspectos: 1) que reten a imaginarse y crear un mejor futuro; 2) que estén contenidas en un sistema lingüístico positivo; y, 3) que incluyan gran expectativa en cuanto a que la persona podrá dar lo mejor de sí misma. La gente usualmente percibe si el líder formula preguntas cuyas respuestas son en beneficio propio o del que responde. El verdadero líder tiene la intención de activar procesos de transformación significativa en la vida de sus colaboradores.


En conclusión, formular preguntas poderosas que sean Atrevidas, Sensibles e Inspiradoras (ASI) ha de ser una capacidad intrínseca de todo Líder-Coach. Poniendo así en contexto que en el corazón del buen ejercicio del liderazgo está la pasión para configurar espacios conversacionales de manera que emerja la iluminación, el bienestar, la efectividad, el propósito y sobre todo la última frontera del coaching que es la transformación.

lunes, 5 de diciembre de 2016

4 Logros del Buen Coaching


Si el coaching existe en esta era es por algo. Quizás el coaching está proveyendo algo que se necesita para ser efectivo liderando en esta era. En teoría, el ejercicio del buen coaching ha de suplir entonces necesidades y proveer soluciones al líder de hoy de manera que pueda ser más efectivo en su rol. Ante las múltiples interpretaciones de lo que es, hace y logra el buen coaching, es relevante intentar resaltar cuatro aspectos significativos en ese contexto: 

1)    El buen coaching logra una maximización contextual del potencial de los líderes. Les habilita a responder con efectividad y actuar con relevancia a las demandas del mundo actual. La Federación Internacional de Coaching (ICF por sus siglas en Ingles) define el coaching como “aliarse con clientes en un proceso provocativo de ideas y creativo que les inspira a maximizar su potencial personal y profesional, lo cual es particularmente importante en el ambiente complejo e incierto.” Por otra parte es interesante ver como Jennifer Garvey y Keith Johnston en su libro In Simple Habits for Complex Times: Powerful Practices for Leaders, refieren a que “en un mundo complejo, el buen coaching está relacionado con prácticas de “podado y simplificación” en vez de “estirado y expansión” de manera que nos sea posible lidiar más concienzudamente con la complejidad del mundo actual.

2)    El buen coaching facilita una visión comprensiva del ser y del desarrollo de liderazgo. El coaching ve a la persona en su totalidad y por consiguiente tiene para soportar sistemas y procesos multi-dimensionales de los asuntos humanos. Según Jose V. Lozada, el Coaching “constituye una situación de aprendizaje colaborativo, orientado hacia las áreas cognoscitivas, lingüísticas, emocionales y corporales. En ellas se redefinen significados, percepciones o sentimientos, se modifican actitudes, valores, conductas y visiones del mundo, se aprenden y refinan destrezas y habilidades.” En este sentido el coaching abraza una amplitud de territorio con la intención de producir transformaciones significativas y profundas, no solo cosméticas. La ICF refiere a que los coaches “honran al cliente como el experto en su propia vida y trabajo, y creen que cada cliente es creativo, está lleno de recursos y está completo.”

3)    El buen coaching habilita al que lo recibe. Según Sir John Whitmore, “La confianza en sí mismo, la motivación interna, la claridad, el compromiso, la conciencia, la responsabilidad y la acción son productos del buen coaching.” (Whitmore, 2002). Un proceso de coaching efectivo, bien llevado, implica que el coach se comprometa y responsabilice (Según estándares de la ICF) a:
-.    Descubrir, clarificar, y alinearse con lo que el cliente quiere lograr.
-.    Motivar el autodescubrimiento del cliente.
-.    Provocar estrategias y soluciones generadas por el mismo cliente.
-.    Mantener al cliente responsable y rindiendo cuentas de su avance.
Todo esto se traduce en el empoderamiento o la habilitación del coachee, colocándolo en una posición de mayor conciencia, sensibilización y disposición para la acción responsable y auto-dirigida. 

4)    El buen coaching nutre el sentido de significado en los líderes. El Dr. Joseph Umidi, fundador de Lifeforming Leadership Coaching refiere a que, “Los coaches ayudan a las personas a que tengan cambios duraderos, a crecer más rápido, a vivir más satisfechas y con mejores propósitos, a entender más profundamente, y a maximizar su rendimiento.” El coaching funciona dentro de un compromiso mutuo de consolidar los proyectos o iniciativas que le reporten mayor sentido de efectividad en su gestión y también de significado, satisfacción y sentido de propósito al coachee.  

lunes, 21 de noviembre de 2016

El Líder-Coach y su Sistema Abierto de Perspectiva Estratégica

Si bien el coaching es ejercido profesionalmente en un contexto de apoyo intencional, acompañamiento habilitante y acompasamiento sistémico; uno de los más grandes aportes de esta disciplina para el natural gestionarse de un líder/gerente que ha instalado sus competencias, está basado en la nutrición bi-direccional de insights poderosos para el pensamiento creativo y estratégico. Casi siempre parece que es el coach el que ayuda a abrir el tanque de creatividad al coachee/colaborador (persona que recibe coaching); sin embargo, son innumerables las historias de expansión creativa y estratégica que han experimentado los propios líderes-coaches al ejercer su liderazgo desde este rol.

Sin duda, una de las más grandes batallas en este sentido es la neutralización de los impulsos a “dar consejos” que desde su propia experiencia o conocimiento el coach novato usualmente quiere brindar a la conversación. La mayoría de las preguntas que surgen, en vez de tener la dimensión de ser poderosas, tienden a surgir desde ese “pozo de acumulación de sabiduría milenaria” en vez de ser fruto natural de la presencia, la apertura, la neutralidad, y el enfoque en el coachee y lo que está diciendo en función de sus aspiraciones, y desde la perspectiva de las infinitas posibilidades de acción que puede tener el coachee. Pensar que el coachee gestionará soluciones desde la estructura mental- emocional-volitiva del coach es sencillamente el origen del problema y el vector a transformar.


En este sentido, la pregunta a todo líder-coach seria: ¿Cuan dispuesto estoy a abrir mi sistema para ideas ajenas y divergentes a mi estructura preferida de acción? ¿Soy capaz de formular preguntas sin que mi experiencia/conocimiento domine? ¿Puedo mental y emocionalmente manejar mis preferencias y perspectivas para que no afecten negativamente la forma en que pregunto? Ese cambio de sentido conversacional inicia con la disposición del coach a crecer en perspectiva y así abrir ventanas de oportunidad hacia la innovación. Un líder-coach ha de saber que “Si yo sé, quizás me cierre. Si pregunto, me abriré a posibilidades de soluciones.” Entonces es posible considerar que cada vez que un líder gestiona desde la perspectiva/base del coaching no solo este habilitando la gestión de sus colaboradores, sino que también este haciendo un ejercicio de auto-apertura que le llevará a reconsiderarse y optimizar su visión estratégica de gestión. Hacer coaching ayuda al líder a mantener sus músculos del no-juicio, de la apertura estratégica y del sentido de valía de las iniciativas que pueden surgir de los colaboradores/coachees. 

lunes, 17 de octubre de 2016

El Líder como Mensaje

"El liderazgo es una oportunidad de servir; no de lucirse" J. Walters

En el libro You are the Message (Tu eres el Mensaje), el autor Roger Ailes plantea cuatro elementos esenciales de un buen comunicador. Estos elementos, en particular vistos desde la perspectiva de las comunicaciones en el liderazgo, hacen que la audiencia (sin importar el tamaño de ésta) no olvide a un orador o comunicador. Estos, cuatro elementos: La preparación, la comodidad, el compromiso y ser interesante; parecen simples pero no son necesariamente fáciles de incorporar en las practicas diarias; sin embargo, se aplican tanto en comunicaciones interpersonales como en discursos formales.

Primer elemento esencial: ESTAR PREPARADO.
La preparación es importante, porque siempre que hable con otras personas ellos deberán tener la seguridad de que usted conoce el tema, que lo conoce quizás un poco más que ellos y que está capacitado para guiarlos hacia nuevos descubrimientos al respecto. El trabajo investigativo y de preparación previa da razones y sustento para estar más tranquilo al momento de comunicar algo.

Segundo elemento esencial: HACER QUE LOS DEMAS SE SIENTAN COMODOS.
Para hacer que la audiencia se sienta cómoda deberás estar cómodo contigo mismo y transmitir esa comodidad a la audiencia o persona con la que tratas. Un par de consideraciones en este sentido son:
  • Puedes elegir no caer en murmuraciones o comentarios sarcásticos sobre otros cuando no estén presentes, puedes evitar dar falsos cumplidos; pero siempre que sea posible di cosas positivas sobre otros.
  • El humor es una manera de dejar a un lado la incomodidad y se usa frecuentemente a lo largo del mundo.

Tercer elemento esencial: SER COMPROMETIDO.
Ser comprometido es crucial. Las personas ordinarias vienen a ser extraordinarios comunicadores cuando ellos son comprometidos. El compromiso con el propósito detrás de la comunicación, con el tema y con la audiencia proporciona fuerza. Si sabes lo que dices y por qué lo dices, y además cuidas lo que dices y como lo dices, lo dirás bien. Se debe aprender a utilizar expresiones faciales: contacto visual, lenguaje corporal y energía vocal; todas estas vienen juntas, y proporcionan claridad en cuanto al compromiso que se tiene.

Cuarto elemento esencial: SER INTERESANTE.
A nadie le gusta oír dos veces a alguien aburrido. Es fácil decir lo que piensas para ser interesante, solo toma un poco de imaginación; sin embargo, se hace difícil ser interesante si no eres comprometido y viceversa. Zig Ziglar dijo, “A la gente no le importa cuánto sabe, hasta que sabe cuánto le importa.”

Finalmente, si bien muchas personas tienen una experiencia mortificadora de la primera vez que presentaron ante una audiencia; sin embargo, si se concentran en desarrollar estos cuatro elementos de manera sostenida, muchos de sus temores sobre cómo dirigirse a una audiencia desaparecerán y serán cada vez mejores comunicadores. Lo más importante detrás de estos cuatro elementos es que no se trata de técnica solamente, ya que sería imposible mostrar esos cuatro elementos sin que sean parte genuina e integral de su ser integral. Lo más importante se trata de que Usted es el Mensaje, su credibilidad como persona será la credibilidad de su mensaje.

¿Cuál es su mensaje de vida como líder?