Liderazgo ante 4 escenarios de Cambio

Puede que afuera todo este pasando muy rápido, muy lento, no te guste o sencillamente no este pasando nada de lo que debería estar pasando. En cualquiera de estos 4 escenarios, cada líder es responsable de responder a la realidad de su entorno. Eso implica salir de la zona de confort y hacer frente con resiliencia y desde los recursos y las capacidades disponibles. En este video comparto más detalles. ¿Estas en alguno de estos 4 escenarios? ¿Que puedes hacer? #liderazgo #cambio #estrategico #coaching #prospectiva

Preguntas de Coaching para la transición del 2017 al 2018

Cierre sinceramente el 2017

Hay dos áreas en las cuales se aprecia en forma fehaciente cuando un líder está afrontando las demandas de la realidad con éxito y que vale la pena reflexionar al hacer la transición entre un año y otro. Estas dos áreas responden, según Henry Cloud, a dos preguntas: ¿Qué estoy logrando? y ¿Cómo me estoy llevando con la gente? La respuesta a estas dos preguntas se traducen en dos áreas de desempeño fundamentales para un líder: tareas y relaciones. Los líderes al evaluar su desempeño en retrospectiva, deberían preguntarse:

·         ¿Qué metas / objetivos alcancé?

·         ¿Qué resultados generaron mis acciones?

·         ¿Hubo algún crecimiento en el negocio / organización /equipo / profesión que lideré?

·         ¿Qué legado dejo como trabajador / líder / ciudadano / etc.?

·         ¿Cómo me llevé con la gente?

·         ¿Les agregué valor a las personas al pasar por su vida? ¿Las enriquecí?

·         ¿Cómo me recuerdan las personas que hicieron negocios o trabajaron conmigo? ¿Me recomendarían?

·         ¿Tengo amigos que me aprecian?

Si la respuesta a estas interrogantes es positiva, entonces, el líder puede concluir que ha desarrollado las competencias de carácter necesarias para enfrentar con éxito las demandas de la realidad; si por el contrario, la respuesta es negativa, como líder necesita revisar su desempeño y trabajar con disciplina en edificar entereza de carácter en estas áreas vitales para el liderazgo efectivo.

Aborde efectivamente el 2018

Todo líder efectivo es usualmente intencional en hacer cada vez un mejor uso de sus capacidades, recursos (tangibles e intangibles), carácter y relaciones. Muchos líderes se enfocan casi automáticamente en fijar metas o hacer un compendio de compromisos hacia el año próximo sin mayor premeditación. Este compendio de preguntas que se presenta a continuación, ofrece una oportunidad para ver más ampliamente el espectro y enfocar áreas/asuntos de mayor importancia previa a la fijación de metas. Si bien es también posible formular preguntas sobre las dos dimensiones de medición previamente compartidas sobre tareas y relaciones (solo que las preguntas tendrían que ser formuladas en forma prospectiva); sin embargo, cada nuevo año plantea nuevas posibilidades y es por eso esencial que el líder se tome un espacio de reflexión donde integre la introspectiva, la retrospectiva y la prospectiva. A continuación encontrará un listado de preguntas que más que indicar un camino a seguir, facilita en primer lugar el hacer o rehacer un inventario personal, luego se acompaña de preguntas que evocan la creatividad, y por ultimo cierra con una sección que implica un llamado a la acción.

Inventario Personal	Activación de Creatividad	Llamado a la acción
1.    ¿Qué tengo?	¿Qué puedo hacer con lo que tengo?	¿Qué decido hacer con lo que tengo?
2.    ¿Qué sé yo?	¿Qué puedo hacer con lo que sé?	¿Qué me comprometo a hacer con lo que sé?
3.    ¿A quién conozco?	¿Qué puedo hacer con el capital relacional que tengo?	¿Qué decido hacer con el capital relacional que tengo?
4.    ¿Cuáles son mis capacidades/dones principales?	¿Qué puedo hacer con ellos?	¿Cómo decido usarlos?
5.    ¿Cuánta entereza de carácter he alcanzado?	¿En cuales 3 atributos de carácter quiero trabajar este año?	¿En cuales 3 atributos de carácter me comprometo a trabajar este año?
6.    ¿Cuál es mi vocación?	¿En qué dirección pudiese moverme?	¿En qué dirección decido moverme?
7.    ¿Qué obstáculos tengo?	¿Qué puedo hacer para superarlos?	¿Qué puedo hacer para superarlos?

De las preguntas anteriores: ¿Cuáles son las dos cosas más importantes en las que quiero enfocarme el año próximo? ¿Quién me acompañará en el camino con apoyo, chequeo de avance y ánimo? ¿Dónde y cuándo debería empezar?

Feliz 2018!

Convergencia entre Prospectiva y Liderazgo

“El futuro es el presente…un poco más tarde” Jim Dator

En el libro que escribí junto al Dr. Arana, titulado “Liderazgo Visionario: El arte de convertir la visión en realidad”, una de las urgencias planteadas es el desarrollo de las capacidades prospectivas o de “acercamiento sabio al futuro” del líder. Esta es una dimensión para el líder estratégico que no puede dejar fuera. El fortalecimiento del “musculo ocular” (o capacidad visionaria) que permite ver a largo plazo precisa ejercicio diario, continuo e intencional. La prospectiva no es solo necesaria para el análisis del ámbito político y económico, es también relevante para otras disciplinas relacionadas con el quehacer de la cultura y el avance de la civilización (incluyendo la ciencia, las artes, la tecnología, la medicina, entre otros.)

En su libro “Prospectiva Política”, la mexicana Dra. Guillermina Baena Paz, cita a la prospectiva asociada a la libertad y al poder (Gabiño, 1998); así como a la búsqueda de una forma de reflexión colectiva, “de una movilización de las mentalidades frente a los cambios del entorno estratégico” (Godet, 1996). ¿No es acaso entonces la prospectiva mera persuasión estratégica hacia cambios colectivos de percepción ante lo que viene? ¿No es liderazgo eso de acercar personas con futuro? En este sentido, la prospectiva es mucho más que solo la creación de escenarios futuros, la convergencia de la planeación a largo plazo, la formulación de visiones, o del cambio social (aunque estos son útiles y necesarios); sino que es más bien profundizar en la realidad futura a través de la acción decidida y concertada.

Según Baena Paz, “la prospectiva nos ayuda a explicar los problemas complejos que están entretejidos en las telarañas de las estructuras sistémicas, a descifrar los niveles del análisis, deslindar lenguajes simbólicos, traducir códigos, llegar a los significados profundos para saber lo que realmente dicen los discursos y las estrategias del poder” Una vez que haya reflexionado a través de la prospectiva el entramado sistémico de la sociedad, el líder queda más adecuadamente habilitado para distinguir y moverse entre el futuro posible (futurible), el probable y el deseado. La dimensión del liderazgo de movilizar recursos y percepciones en una dirección, cobra sentido, cuando es hacia un futuro que es deseado.

Richard A Slaughter, en los años 1990’s percibió la prospectiva como “conscientemente trabajar para completar la transición hacia un mundo sustentable mientras aún hay tiempo”. Acá se resalta la acción intencional y a tiempo que ha de tener el líder en sus funciones y responsabilidades estratégicas ante el devenir del futuro y su impacto al ecosistema organizacional. Rivera Porto dice que conjeturas del tipo “qué pasaría si”…, nos ayudan a medir las consecuencias, crear imágenes posibles y evaluar estas alternativas para encontrar oportunidades, brechas o incluso antifuturos que prevenir.

Es entonces la prospectiva un aspecto clave en el compendio de capacidades de liderazgo para discernir mejor el porvenir y estar así mejor preparado para encontrárselo.

Buena Paz, G. (2004). Prospectiva Política. Guía para su comprensión y practica. Proyecto Papime. 1ra Edición. Facultad de Ciencias Políticas y Sociales de la UNAM. México, D. F.

4 Logros del Buen Coaching

Si el coaching existe en esta era es por algo. Quizás el coaching está proveyendo algo que se necesita para ser efectivo liderando en esta era. En teoría, el ejercicio del buen coaching ha de suplir entonces necesidades y proveer soluciones al líder de hoy de manera que pueda ser más efectivo en su rol. Ante las múltiples interpretaciones de lo que es, hace y logra el buen coaching, es relevante intentar resaltar cuatro aspectos significativos en ese contexto: 

1)    El buen coaching logra una maximización contextual del potencial de los líderes. Les habilita a responder con efectividad y actuar con relevancia a las demandas del mundo actual. La Federación Internacional de Coaching (ICF por sus siglas en Ingles) define el coaching como “aliarse con clientes en un proceso provocativo de ideas y creativo que les inspira a maximizar su potencial personal y profesional, lo cual es particularmente importante en el ambiente complejo e incierto.” Por otra parte es interesante ver como Jennifer Garvey y Keith Johnston en su libro In Simple Habits for Complex Times: Powerful Practices for Leaders, refieren a que “en un mundo complejo, el buen coaching está relacionado con prácticas de “podado y simplificación” en vez de “estirado y expansión” de manera que nos sea posible lidiar más concienzudamente con la complejidad del mundo actual.

2)    El buen coaching facilita una visión comprensiva del ser y del desarrollo de liderazgo. El coaching ve a la persona en su totalidad y por consiguiente tiene para soportar sistemas y procesos multi-dimensionales de los asuntos humanos. Según Jose V. Lozada, el Coaching “constituye una situación de aprendizaje colaborativo, orientado hacia las áreas cognoscitivas, lingüísticas, emocionales y corporales. En ellas se redefinen significados, percepciones o sentimientos, se modifican actitudes, valores, conductas y visiones del mundo, se aprenden y refinan destrezas y habilidades.” En este sentido el coaching abraza una amplitud de territorio con la intención de producir transformaciones significativas y profundas, no solo cosméticas. La ICF refiere a que los coaches “honran al cliente como el experto en su propia vida y trabajo, y creen que cada cliente es creativo, está lleno de recursos y está completo.”

3)    El buen coaching habilita al que lo recibe. Según Sir John Whitmore, “La confianza en sí mismo, la motivación interna, la claridad, el compromiso, la conciencia, la responsabilidad y la acción son productos del buen coaching.” (Whitmore, 2002). Un proceso de coaching efectivo, bien llevado, implica que el coach se comprometa y responsabilice (Según estándares de la ICF) a:

-.    Descubrir, clarificar, y alinearse con lo que el cliente quiere lograr.

-.    Motivar el autodescubrimiento del cliente.

-.    Provocar estrategias y soluciones generadas por el mismo cliente.

-.    Mantener al cliente responsable y rindiendo cuentas de su avance.

Todo esto se traduce en el empoderamiento o la habilitación del coachee, colocándolo en una posición de mayor conciencia, sensibilización y disposición para la acción responsable y auto-dirigida. 

4)    El buen coaching nutre el sentido de significado en los líderes. El Dr. Joseph Umidi, fundador de Lifeforming Leadership Coaching refiere a que, “Los coaches ayudan a las personas a que tengan cambios duraderos, a crecer más rápido, a vivir más satisfechas y con mejores propósitos, a entender más profundamente, y a maximizar su rendimiento.” El coaching funciona dentro de un compromiso mutuo de consolidar los proyectos o iniciativas que le reporten mayor sentido de efectividad en su gestión y también de significado, satisfacción y sentido de propósito al coachee.  

El Líder-Coach y su Sistema Abierto de Perspectiva Estratégica

Si bien el coaching es ejercido profesionalmente en un contexto de apoyo intencional, acompañamiento habilitante y acompasamiento sistémico; uno de los más grandes aportes de esta disciplina para el natural gestionarse de un líder/gerente que ha instalado sus competencias, está basado en la nutrición bi-direccional de insights poderosos para el pensamiento creativo y estratégico. Casi siempre parece que es el coach el que ayuda a abrir el tanque de creatividad al coachee/colaborador (persona que recibe coaching); sin embargo, son innumerables las historias de expansión creativa y estratégica que han experimentado los propios líderes-coaches al ejercer su liderazgo desde este rol.

Sin duda, una de las más grandes batallas en este sentido es la neutralización de los impulsos a “dar consejos” que desde su propia experiencia o conocimiento el coach novato usualmente quiere brindar a la conversación. La mayoría de las preguntas que surgen, en vez de tener la dimensión de ser poderosas, tienden a surgir desde ese “pozo de acumulación de sabiduría milenaria” en vez de ser fruto natural de la presencia, la apertura, la neutralidad, y el enfoque en el coachee y lo que está diciendo en función de sus aspiraciones, y desde la perspectiva de las infinitas posibilidades de acción que puede tener el coachee. Pensar que el coachee gestionará soluciones desde la estructura mental- emocional-volitiva del coach es sencillamente el origen del problema y el vector a transformar.

En este sentido, la pregunta a todo líder-coach seria: ¿Cuan dispuesto estoy a abrir mi sistema para ideas ajenas y divergentes a mi estructura preferida de acción? ¿Soy capaz de formular preguntas sin que mi experiencia/conocimiento domine? ¿Puedo mental y emocionalmente manejar mis preferencias y perspectivas para que no afecten negativamente la forma en que pregunto? Ese cambio de sentido conversacional inicia con la disposición del coach a crecer en perspectiva y así abrir ventanas de oportunidad hacia la innovación. Un líder-coach ha de saber que “Si yo sé, quizás me cierre. Si pregunto, me abriré a posibilidades de soluciones.” Entonces es posible considerar que cada vez que un líder gestiona desde la perspectiva/base del coaching no solo este habilitando la gestión de sus colaboradores, sino que también este haciendo un ejercicio de auto-apertura que le llevará a reconsiderarse y optimizar su visión estratégica de gestión. Hacer coaching ayuda al líder a mantener sus músculos del no-juicio, de la apertura estratégica y del sentido de valía de las iniciativas que pueden surgir de los colaboradores/coachees. 

Nuevas Competencias Globales para Liderar [Parte 1]

Cada era requiere de un reacomodo en el set de competencias requeridas para liderar. Por ejemplo, a inicios de 1900 el mejor perfil de ingeniería era el protagonista de la escena organizacional; luego en los 1930’s el líder con dotes de sociólogo era valioso por su capacidad de configurar redes de trabajo con sentido humano, y así sucesivamente hasta la era actual tildada de innovación y que requiere un líder-coach que empodere a sus colaboradores a la efectividad y la creatividad. Así como algunas competencias que sirvieron para liderar ayer no sirvan para hoy, algunas de las que hoy sirven para liderar quizás no sirvan en el futuro cercano. ¿Es entonces acaso el desarrollo de liderazgo la capacidad para prever los acontecimientos futuros y comenzar a diseñar el compendio apropiado de competencias para afrontarlos y tener éxito?.

Muchos autores actuales están tratando de definir que competencias requiere el líder del futuro, a continuación algunas características resaltantes del perfil del liderazgo que conviene pensar en desarrollar hoy para estar a tono mañana:

·       Desaprender para reaprender: El autor Xavier Marcet, comenta que nuestra etapa está marcada por la complejidad, que produce paradojas.  EL reto, en este sentido es que “tenemos una academia muy preparada para aprender, pero no estamos seguros de su capacidad para desaprender.”. Muchos dudan de si el sistema educativo formal actual esta ensenando a los futuros líderes la habilidad para desinstalar/desaprender conocimientos obsoletos y reaprender con velocidad. El líder del futuro precisa ser un hábil y continuo regenerador de su sistema de pensamiento.

·   Agiles Sintéticos: El mismo autor Xavier Marcet comenta que el entorno de información y conocimiento es exponencial, y que para resolver estos contextos de volúmenes inalcanzables de conocimiento existe la necesidad de “formar a gente que sea capaz de construir grandes síntesis con gran agilidad”. La capacidad mental de atención, concentración y síntesis en un mondo complejo, es vital.

·    Trabajar con equipos autónomos y remotos: En el Estudio Global de Reclutamiento Social realizo la empresa Adecco en 2015 [que incluyó a 31,793 buscadores de trabajo de 26 países], se refiere al incremental interés en soluciones laborales flexibles de parte del 50% de la fuerza emergente de trabajo encuestada, con apreciación de cambios para organizar su trabajo de forma independiente. Las nuevas tecnologías están alterando las posibilidades de esquemas de trabajo, lo cual a su vez está alterando  el perfil de preferencias de las personas a contratar y por consiguiente los mecanismos de reclutamiento. Todo esto deriva en la necesidad de líderes con capacidad para liderar equipos empoderados tecnológicamente, con posibilidades remotas, autónomos y de gran diversidad.

Referencias

·  Adecco (2015) Work Trend Studies 2015. Tomado de Internet el 27/08/2016 de http://www.adecco.com/en-US/Industry-Insights/Documents/Adecco%20Work%20Trends%20Study%202015.pdf

·         Xavier Marcet (2016) 10 Preguntas imprescindibles que toda universidad de f/uturo se tiene que hacer. Tomado de internet el 27/08/2016 de https://www.weforum.org/es/agenda/2016/07/10-preguntas-imprescindibles-que-toda-universidad-de-futuro-se-tiene-que-hacer/

Los roles del líder en la facilitación del aprendizaje virtual

El liderazgo cada vez más exige la dependencia de medios virtuales para la comunicación y la gestión de equipos colaborativos. Según el autor Xavier Marcet, “Nuestra etapa está marcada por la complejidad. Venimos de una etapa definida por la complicación. Lo complicado produce problemas. Lo complejo produce paradojas. Formamos a gente para un mundo complicado cuando lo que van a encontrar es un mundo complejo. ¿Cómo vamos a resolver este abismo?”.

Es importante tomar consciencia sobre el rol del líder en esta era, en particular para lograr que el intercambio en la organización se lleve a cabo en un ambiente colaborativo, significativo y duradero; incluso en la complejidad que representa dicho intercambio entre las variadas generaciones involucradas en el medio ambiente de trabajo. El énfasis en el desarrollo de dichos espacios de interacción con tintes de una gestión autonómica, responsable y crítica de los colaboradores es un reto significativo pero necesario de abordar. Los diversos roles del líder en la esfera del intercambio cada vez más virtual gravitan alrededor de las perspectivas de la experiencia, el conocimiento, el intercambio social, las capacidades organizativas, la dimensión orientadora/estratégica y los aspectos técnicos involucrados.

Estas dimensiones implican el buen funcionamiento de los actores en un sistema de aprendizaje que implica asuntos individuales y grupales, creativos y regulatorios, sincrónicos y asincrónicos, formales e informales, académicos y vivenciales, planificados e improvisados, temporales y atemporales, entre otros.

El autor Martinez sintetiza los diversos roles de quien dirige el aprendizaje virtual en dos, el de gestionar personas y el de gestionar la interacción entre las personas (en este caso en un ambiente virtual). Destacando el enlace profundo entre ambos roles, y para eso es importante que dicho facilitador/líder cuente con habilidades conversacionales y de facilitación que guíen el proceso, que le hagan una pieza fundamental pero sin ser percibido por los colaboradores como el máximo protagonista; y por último que le permitan llevar a cabo procesos de coaching efectivamente sin estar físicamente presente.

La virtualidad del aprendizaje precisa que los actores conozcan y aprendan a funcionar apropiadamente en el sistema en el que están (y faciliten que otros lo hagan también); según las características del mismo según sus beneficios y retos, pros y contras, capacidades y limitaciones; pero siempre comprometido con lograr el objetivo principal, que ocurra el aprendizaje y que este sea significativo para el desarrollo de los involucrados.

4 Razones para Convertirse en un Líder-Coach Certificado.

Muchos tildan al coaching como una moda pasajera, pero lo cierto es que sus resultados están demostrando que está aquí para quedarse, al menos un buen rato más. La relevancia del coaching efectivo consiste en que todas las destrezas involucradas precisamente se conjugan en un modelo a la medida de las necesidades de esta era, llena de retos por la innovación, la velocidad, la volatilidad, la diversidad generacional, la complejidad organizacional y su efecto en la construcción de la confianza en las relaciones, entre otros aspectos. La mayoría de ejecutivos y líderes asumen conocer lo que significa el coaching; sin embargo, cada programa nos confirma que de la gran mayoría de los ejecutivos que tenía una idea al respecto, era una idea vaga o somera de las reales dimensiones del coaching y su práctica profesional y que apreciaron la oportunidad de aclarar las dimensiones y aportar en la instalación de las competencias asociadas.

En resumen, estos cuatro aspectos proveen los argumentos base para afirmar su relevancia:

1.    En el coaching está inmerso el Estilo de Liderazgo del Siglo XXI, un líder-coach genera un ambiente conversacional y participativo propicio para la realidad laboral y empresarial actual. La gente quiere sentirse parte del proceso y del éxito de las organizaciones, y eso es precisamente lo que hace el coaching; básicamente cambia las bases desde las que se conversa en las organizaciones. El coaching habilita y empodera tanto al líder como a sus colaboradores para gestionarse con efectividad, coherencia, enfoque y significado.

2.    Un líder-coach está equipado para comprender e impactar su vida y la de sus colaboradores en el más amplio espectro y esplendor de sus potencialidades (incluyendo talentos, fortalezas, emociones, relaciones y creatividad). Muchos líderes quieren ayudar a desarrollar y potenciar a sus seguidores pero encuentran un techo a sus habilidades, algunos reconocen que les faltan ciertas herramientas para hacerlo. Al incorporar habilidades de coaching a su estilo de liderazgo, el líder fluye con mayor consciencia, confianza, estructura y enfoque en cuanto a lo que canalizar su ayuda a sus colaboradores se refiere.

3.    El coaching hace a la gente más efectiva al contribuir a definir y lograr metas alineadas a valores y en pro de un propósito superior. El coaching transformacional de Lifeforming Leadership Coaching se distingue por juntar las perspectivas de efectividad con propósito, impacto con coherencia, valores con práctica, respeto con innovación, estructura con flexiblididad; creando así un perfil elevado e integral en su abordaje de coaching.

4.    El Programa de Certificación en Coaching de Liderazgo de Global Leadership Consulting (Representante de Lifeforming Leadership Coaching) está alineado a las directrices de la Internacional Coaching Federation (ICF). Tal alineación provee un marco de referencia por parte de la Federación que más agrupa coaches profesionales alrededor del mundo, y que además provee una estructura de apoyo para sus aliados que les significa actualización ante las mejores prácticas, tendencias y modelos emergentes en la práctica profesional del coaching.

Te interesa conocer mas sobre como certificarte como Coach de Liderazgo, aqui encontraras mas informacion: Certificacion en Coaching [Global Leadership Consulting]

Líderes de Innovación (… y como vender ideas a otras generaciones)

Uno de los más grandes retos en esta era de innovación esta implícito en la siguiente pregunta: ¿Cómo impacta la introducción de innovaciones en una organización para quienes no están tan habituadas a los nuevos paradigmas y a los cambios? Los líderes emergentes (jóvenes, en desarrollo) precisan dominar el arte de convencer a los líderes de otras generaciones anteriores sobre las bondades de ciertas innovaciones (técnicas, tecnológicas, de gestión, etc.), minimizando conflictos en el camino. Como la innovación no es algo que el líder decreta en una organización, sino algo que se va forjando intencionalmente en todos los niveles de la misma; entonces, lo importante es que desde cualquier nivel en la organización que se pretenda “incorporar innovaciones”, la gente aprenda a ganarse la confianza de los líderes y demás colaboradores haciendo y dando a conocer la efectividad de los proyectos de innovación. Es imprescindible partir de la idea de que realmente a nadie le disgusta el resultado de la innovación (posicionamiento en el mercado, liderazgo de productos, cohesión de equipos, sostenibilidad en el tiempo, etc.); sin embargo, hay que saber plantear la innovación en el lenguaje que entiendan las demás generaciones involucradas y luego conducir los procesos de la misma para que no solo les atraigan las ideas sino que puedan verlo como algo de beneficio a largo plazo. El autor James O. David dice que “Las más grandes ideas mueren en las mentes de aquellos que no pueden articularlas.” Muchos líderes emergentes tienen grandes ideas, pero las transmiten a todos por igual, ignorando así que cada generación valora cosas distintas y las capta de formas distintas. No se trata de como una persona vea las cosas, se trata de cómo puede alguien sumar distintas voluntades alrededor de iniciativas, indistintamente de las dificultades involucradas en el proceso. El principio es fácil, el que quiere innovar precisa ser un buen “Evangelista Corporativo”, es decir un sabio comunicador de buenas nuevas, y ganarse la confianza al traducir esas innovaciones en beneficios tangibles para la organización. La investigación realizada desde Global Leadership Consulting sobre las dinámicas organizacionales de hoy,  ha permitido proponer y confirmar que la “Confiabilidad en el Liderazgo” es lo que permite una interacción y una comunicación efectiva en pro de cualquier proceso de cambio. Además, lo que hace trascender en procesos de innovación es la sumatoria de carácter, capacidad, consistencia y confiabilidad en el equipo.