miércoles, 14 de marzo de 2012

4 Claves Esenciales para conformar Equipos de Alto Desempeño

El autor Loya comenta que “los equipos de alto rendimiento son grupos sumamente cohesivos, tanto disciplinaria como afectivamente”. También comenta que tienen “una alta interdependencia entre ellos y un sentido de la participación”. (Loya, 2006, p.63). Ese sentido se deriva en un nivel superior de sinergia y colaboración digno de estudio. Los equipos de alto desempeño aunque ni son imposibles de conformar, ni tampoco surgen espontáneamente. Usualmente la conformación de equipos de alto desempeño es un proceso intencional y viable de enseñanza-aprendizaje multidimensional. Loya comenta que “todos los miembros deben aprender a trabajar en equipo, la mayoría de las veces no se nos ha enseñado a trabajar como equipo, ni en casa, ni en la escuela. Estamos acostumbrados a trabajar solos y aislados, a cuidar nuestro trabajo sin que otros se enteren de lo que hacemos hasta que mostramos un resultado para que nos alaben” (Loya, 2006, p.63). La clave para marcar la diferencia en la conformación de equipos de resultados superiores es generar una sinergia que inicia en lo individual y se extiende hacia la sinergia de equipo. Loya comenta al respecto que “lo primero que debe aprenderse es perder el miedo a compartir y permitir que todos conozcan nuestro trabajo. Cuatro son los aspectos que deben aprenderse como base: dar y recibir, ofrecer y pedir. Muchas personas están dispuestas a dar si se les pide; otras están dispuestas a recibir si se les ofrece. Por eso, debe también aprenderse a ofrecer cuando otros necesitan de uno sin esperar a que se lo pidan, y a pedir cuando uno necesita de otros.” (Loya, 2006, p.64). El sentido de integración superior usualmente se inicia a un nivel de interacción humana que, aunque parece básico, implica tomar conciencia profunda de sus elementos fundamentales y tener apertura al intercambio.

Loya, S. F. (2006) Liderazgo en el comportamiento organizacional. México, Editorial Trillas (pgs. 63 y 64)

lunes, 12 de marzo de 2012

Significado y Pasión en la organización


El autor Robbins refiere a tres actitudes relacionadas con el trabajo que más resaltan en las investigaciones: la satisfacción en el trabajo, la participación en el trabajo y el compromiso con la organización (Robbins, 2004). De estas, el compromiso implica un orden superior ya que en esta el empleado no solo se identifica con la organización y sus metas, sino que también quiere seguir formando parte de ella. Lo relevante de esto es en torno al gran reto que tienen las organizaciones modernas de lidiar con empleados activamente no comprometidos, con el nuevo síndrome de “Boreout” (que aborda el fenómeno emergente de la salida de empleados por aburrimiento crónico), con el alto absentismo y con la alta rotación de la generación emergente (especialmente los jóvenes). Esta generación emergente se mueve por razones diferentes, la motivan cosas diferentes y se sostienen conectadas a través de esquemas mentales y sociales diferentes. La aspiración en este sentido va en línea con el concepto de Pasión por el Trabajo desarrollado por Scott Blanchard al referir que es “Es el estado de bienestar persistente, emocionalmente positivo, y basado en el significado de un individuo; que se deriva de pensamientos y sentimientos continuos y recurrentes de diversas situaciones organizacionales y laborales, que se traducen en intenciones y comportamientos de trabajo consistentes y  constructivos.” (Blanchard, 2011). La investigación de Blanchard ha identificado 12 factores que ayudan en la creación de un ambiente de trabajo que apasiona. Estos factores se ven asociados al sistema de conversaciones de la organización y se organizan de la siguiente manera:
·         Factores Organizacionales: Crecimiento, justicia en los procedimientos, justicia distributiva, y expectativas de rendimiento.
·     Factores asociados al cargo: Trabajo significativo, variedad de tareas, balance de la carga de trabajo, autonomía y retroalimentación.
·         Factores de moderación—Conexión con los colegas y Conexión con el líder.
Todo lo anterior le impone al líder un gran reto de ser el arquitecto social de la organización de tal forma que se conecte con los colaboradores al generar un ambiente de trabajo que se traduzca en algo significativo, relevante y trascendente para todos.

Robbins, S. (2004) Comportamiento Organizacional. 10a. Ed. Mexico, Pearson Educación. (pgs.72-73)
Blanchard, S. (2011). Employee Work Passion: Seek out your pockets of excellence. Ignite! Newsletter—November 2011.