lunes, 30 de enero de 2017

Desarrollando lideres internamente

Uno de los más grandes retos en este contexto del desarrollo de líderes dentro de cualquier organización, es si conviene desarrollarlos internamente (con todas las dificultades implícitas) o si más bien conviene buscar en fuentes externas. Rakesh Khurana de Harvard invita a considerar en su artículo titulado “La búsqueda irracional de gerentes carismáticos” sobre ¿qué cuesta más, generar un ecosistema de sucesión de líderes o los fallos de Líderes-Mesías que llegaron de afuera sin haber podido cumplir con sus promesas? Por otra parte, el profesor de estrategia corporativa y liderazgo de la Escuela de Negocios de Harvard Joseph Bower refiere en una investigación sobre el reemplazo de gerentes que, “No se puede desarrollar buenos gerentes de la noche a la mañana”.

De cualquier forma, es importante concebir el desarrollo de liderazgo como un proceso a largo plazo que implica riesgo cultural intra-organizacional, y por consiguiente precisa intención, atención, recursos y estrategia.
Hay suficientes razones para abogar por un esquema organizacional que ante cualquier situación que requiera reemplazo o sucesión en puestos clave de liderazgo, favorezca la toma interna de su gente por encima de la externa a la organización. Al traer a alguien de afuera para posiciones clave, la organización arriesga mucho en cuanto a lo que a cultura organizacional se refiere. Si una organización en un momento crucial se encuentra con que no tiene un sucesor, habría que evaluar en forma detallada si realmente tiene algún esquema formalmente establecido para el desarrollo y la sucesión del liderazgo.

Una organización cuyo líder no esté anhelando que sus seguidores se desarrollen, está afectando negativamente a la sociedad. Cuando un líder se niega a desarrollar a sus seguidores, está restringiendo la capacidad que ellos tienen para rendir en su mayor esplendor. Esto, generará por consecuencia una limitante a su equipo inmediato de trabajo, lo cual, al ser sumado a otras áreas organizacionales funcionando con iguales restricciones, devendrá en una organización sub-aprovechada en término de sus potencialidades.

John Maxwell da un esquema esperanzador e interesante en lo que él llama la “Ley del Apalancamiento”, que de manera sencilla presenta la idea de que al desarrollar a sus seguidores, el líder esta “Apalancando” su propio liderazgo, no lo está arriesgando ni disminuyendo. Esta idea precisa de una concepción aventurada y confiada de que al desarrollar a otros en su capacidad para liderar mejor, el líder está sembrando esperanza en el esplendor futuro de su gestión, de su organización, de su país y de la sociedad en general.

lunes, 23 de enero de 2017

Venciendo el miedo a desarrollar líderes

La naturaleza egoísta del ser humano también florece a nivel de liderazgo y trasciende parámetros culturales. En el argot de liderazgo, existe una filosofía oculta relacionada directamente al desarrollo de liderazgo que ha lastimado y reprimido el potencial de organizaciones y naciones enteras. Esta filosofía para liderar es poco hablada, abordada e investigada públicamente; y se trata de una agenda presente en algunos líderes que aboga por no desarrollar mucho a los seguidores, presintiendo que pudiesen llegar a “quitarle su puesto” o sitial de influencia. Esta cosmovisión, expresa el miedo del líder y la poca comprensión de cómo funciona la influencia.  El miedo a ser reemplazado, especialmente por alguien mejor y más joven, es sin duda algo natural; sin embargo, el activo más relevante de todo buen líder es la influencia (más allá de la posición, el prestigio, los recursos y el carisma), la cual logra su acometido, junto a un equipo de gente agradada y convencida de lo digno que es el líder de ser seguido. La paradoja es que mientras el líder desarrolla más a sus seguidores, más afianzado estará su liderazgo. 

Desarrollar a los seguidores o líderes en desarrollo en este sentido se refiere a:
-        Manifestarles aprecio personalizado.
-     Reconocer sus áreas de talento y nutrirlas (añadiéndole destreza y conocimiento a través de la práctica y el aprendizaje) hasta convertirlas en fortalezas.
-        Ubicarlos en el rol que más se adecue a su potencial.
-        Capacitarlos formal y continuamente.
-  Inducirlos a situaciones retadoras (tales como proyectos difíciles, exposición transcultural, equipos multidisciplinarios, tiempos de entrega mínimos, etc.) que estén fuera de su zona de confort y donde puedan desarrollar nuevas habilidades.
-       Serles de mentor, coach o consejero para catalizar el aprendizaje, el rendimiento y el avance armonioso.


Al desarrollarlos, es decir, al proveer para ellos los medios para su desarrollo integral, los seguidores estarán más agradecidos, funcionarán mejor y por consiguiente reconocerán lo positivo de la influencia que ha ejercido el líder sobre ellos, ofreciéndole de vuelta al menos respeto, agradecimiento y/o apoyo desmedido.

lunes, 16 de enero de 2017

Preguntas de Reflexión para la Transición (2016 a 2017)

#2016
  • ·         ¿Qué significó el 2016 para ti?
  • ·         ¿Cuáles son los 3 aprendizajes más significativos?
  • ·         ¿En qué mejoraste?


#2017  
  • ·         ¿Qué novedad procurarás en 2017?
  • ·         ¿Algo que hacer, que dejar de hacer, que hacer diferente (en cuanto a calidad, cantidad, y/o frecuencia)?
  • ·         ¿En qué atributos del carácter te gustaría enfocarte en este 2017?
  • ·         ¿Qué cosas en tu lista de asuntos pendientes las puede hacer alguien más con 80% de tu habilidad?
  • ·         ¿Cuáles son las 3 cosas de dimensiones significativas que sabes que tiene que hacer y no estás haciendo?

jueves, 12 de enero de 2017

Los lideres preguntan ASI, con Atrevimiento, Sensibilidad e Inspiración

Los líderes indagan con curiosidad estratégica, investigan diligentemente, van más allá de lo evidente, se sobreponen a los obstáculos conversacionales, no se adecuan a lo obvio; los líderes usualmente hacen lo que sea para llegar al corazón o núcleo de cualquier asunto relevante que emerja. Ese núcleo que requiere interacción intencional, capital relacional y una comunicación madura es  también el espacio donde se generan apertura, toma de consciencia, reflexión profunda, sinceridad, disposición a la acción; y es justo donde también se incuba la transformación.

Ahora bien, los líderes usualmente quieren llegar al centro de los asuntos de la forma más rápida posible, pero no siempre la rapidez es amiga de la amabilidad, el respeto y el honor. Es por eso relevante desarrollar la capacidad para llegar al núcleo de transformación con elegancia, capacidad, inspiración y rapidez a través de un código comunicacional de efectividad. Buena parte de las capacidades requeridas están implícitas en el arte de conversar efectivamente, y muy relacionado especialmente con la formulación de preguntas poderosas. Según el Dr. Joseph Umidi, fundador de Lifeforming Leadership Coaching, “las preguntas poderosas traen poderosa iluminación”. Es decir, las preguntas efectivas y contundentes contienen el poder para remover bloqueos mentales, abrir ventanas de creatividad, y añadir posibilidades a la voluntad.

Es por eso importante explorar las dimensiones de lo que hacen que una pregunta sea considerada como poderosa. Las buenas preguntas, las poderosas, usualmente tienen, entre otras, algunas o todas de estas tres características que se presentan a continuación:

Atrevidas: Una pregunta atrevida es aquella que rompe el silencio, que corta con la inercia del momento y logra alterar el curso conversacional. Es una pregunta que se puede ver como una intervención en positivo, hacia adelante, hacia la toma de consciencia y/o hacia la acción. Las preguntas son atrevidas porque quizás más nadie las había pensado o no se había atrevido a hacerlas. Este tipo de preguntas implican un riesgo relacional, hay mucho que arriesgar, pero también mucho que ganar. La gente usualmente recuerda el momento cuando una pregunta poderosa fue formulada, y usualmente es posible reconocer lo osado o atrevido que fue el interlocutor, líder o coach que la formuló.

Sensibles: Una pregunta acertada, contextualmente apropiada o sensible es aquella que es hecha por la persona correcta, en el momento correcto, con la intención correcta y formulada de forma correcta. En esta dimensión se junta el corazón que la diseña, la mente que la estructura y la boca (acompañada del cuerpo) que la entrega. Es importante considerar que no toda persona puede formular cualquier pregunta y lanzarla en cualquier momento, es por ende, clave tener el permiso implícito de la persona y ser hecha en el sitio/momento adecuado para que tenga el mejor de los efectos. Otro aspecto importante de la sensibilidad es la paciencia para escuchar la respuesta, especialmente ya que no todo el mundo procesa igualmente la información. Una pregunta sensible cultiva la honra, facilita la apertura, construye capital relacional y evoca la transformación.

Inspiradoras: Las buenas preguntas tienen el potencial de generar cambios de gran escala. La intención de formular preguntas que inspiran tiene mucho que ver a su vez con tres aspectos: 1) que reten a imaginarse y crear un mejor futuro; 2) que estén contenidas en un sistema lingüístico positivo; y, 3) que incluyan gran expectativa en cuanto a que la persona podrá dar lo mejor de sí misma. La gente usualmente percibe si el líder formula preguntas cuyas respuestas son en beneficio propio o del que responde. El verdadero líder tiene la intención de activar procesos de transformación significativa en la vida de sus colaboradores.


En conclusión, formular preguntas poderosas que sean Atrevidas, Sensibles e Inspiradoras (ASI) ha de ser una capacidad intrínseca de todo Líder-Coach. Poniendo así en contexto que en el corazón del buen ejercicio del liderazgo está la pasión para configurar espacios conversacionales de manera que emerja la iluminación, el bienestar, la efectividad, el propósito y sobre todo la última frontera del coaching que es la transformación.