viernes, 19 de diciembre de 2014

El Factor Enfoque en el Liderazgo

Los líderes se destacan por lo que hacen, no solo por lo que dicen que quieren llegar a hacer. La gran diferencia entre alguien que quiere y alguien que hace es liderazgo. La palabra “ejecutivo” es sinónimo en el mundo corporativo de personal de alto nivel, de grandes responsabilidades y también de grandes privilegios; sin embargo, el distintivo principal es el de tener la capacidad de “ejecutar” (por eso el termino ejecutivo), de lograr que las cosas se hagan. En este sentido, se refiere a la efectividad en el liderazgo, a la capacidad de proponer ideas y luego acompañar al equipo durante el proceso hasta que sea una realidad.
Si bien hay varios factores que se suman para la efectividad o ejecutividad de un líder, uno de los más importantes es sin duda el factor enfoque. A continuación se describen cuatro cosas que todo líder necesita saber para enfocarse más y lograr mejores resultados en su gestión:

  • Enfocarse un asunto de la voluntad que atrapa la mente y controla las emociones. Alguien enfocado es alguien que evalúa posibilidades disponibles pero decide mantener su esfuerzo concentrado en sus prioridades. Un líder logra ser alguien enfocado cuando tiene claridad de: porque quiere lograr algo, sus valores cardinales, sus roles principales, sus capacidades y sus puntos débiles.
  • Un líder que quiere ser enfocado ha de dominar el arte del buen trato y desarrollar la habilidad relacional. Ser enfocado y efectivo no se logra en aislamiento, se requiere del apoyo de otros. Por consiguiente, no tiene por qué implicar maltrato a sus colaboradores. Decir “NO” a muchas cosas buenas (pero no productivas) es natural de alguien enfocado, el asunto es hacerlo con sensibilidad. Es importante saber comunicar bien en qué se quiere enfocar y por qué se quiere estar enfocado, así el equipo comprenderá y se sumará al esfuerzo más fácilmente.
  • Su capacidad organizativa personal es importante para enfocarse. La mayoría de los líderes enfocados llevan algún tipo de sistema  personal de organización. Si el líder no hace su propia agenda, alguien se la hará. Si alguien tiene claridad en lo que quiere y necesita hacer, también precisa plasmarlo concretamente en su lista de tareas y luego en su calendario.
  • Enfocarse es, neurológicamente, sabio. Muchos estudios recientes de neurociencia denotan que el ser humano funciona mejor cuando está enfocado en una o pocas tareas a la vez, poniendo así de manifiesto lo inconveniente del “multi-task”. Al enfocarse, el individuo se ve más energizado, produce más y mejores resultados, además que puede celebrar sus logros con mayor recurrencia.

En esta era de incertidumbre, complejidad y velocidad, estar enfocado es cada vez más una competencia necesaria para liderar efectivamente. Además, produce excelentes beneficios, no es algo que el líder declara y ocurre como por arte de magia; precisa esfuerzo, perseverancia y gracia.

lunes, 1 de diciembre de 2014

Diferencias entre Mentoring y Coaching

Al inicio de nuestros programas de formación en coaching usualmente algún gerente o ejecutivo pregunta, ¿Cuál es la diferencia entre mentoring y coaching? Aunque son términos y disciplinas cercanas (y no mutuamente excluyentes), es importante poner en perspectiva algunas de sus diferencias.

Es valioso iniciar por definir los dos términos, y para esto es útil algunas descripciones de Sonia Serrato, el término "Mentor" tiene su origen en "La Odisea" de Homero. Cuando Ulises abandona Troya deja encargado de la educación de su hijo Telémaco a "Mentor". Mentor no hace las veces de padre, sino que se encarga de la enseñanza profunda de la teoría pero también lo prepara estratégicamente con fortaleza interior (inspiración) para las pruebas que tendrá que pasar como rey. Mentor fue más que solo un tutor. Desde ese tiempo la palabra "Mentor" se identifica a los términos de consejero sabio o maestro inspirador. Por otra parte, la palabra "Coach" proviene de Hungría del tiempo de los "Cocheros" o sea los conductores de carruajes que transportaban personas de un punto a otro, de donde estaban a donde querían o necesitaban ir, a gran velocidad. Los “cocheros” no necesariamente eran estrategas pero algunas veces enfrentaban difíciles tramos siempre con la mira en el final del viaje. En este sentido, en el siglo XX se empezó a usar éste término con la imagen de lograr resultados rápidos y extraordinarios.

Otro aspecto de suma importancia desde nuestra filosofía en Lifeforming Leadership Coaching  es que el coaching ve hacia el futuro, su premisa es el trato con personas funcionalmente sanas que quieren y tienen las capacidades plenas para avanzar responsablemente hacia el futuro que anhelan. Aunque en algún momento dado el pasado puede proveer perspectiva para comprender la realidad y la meta anhelada, realmente el coach se enfoca en tomar la situación actual y ayudar a transformarla en la deseada. El mentoring pudiese en cierto sentido integrar un poco más la comprensión del pasado de la persona y así lograr obtener una mejor posición para el abordaje.

En el "coaching" no se necesita ser un experto en la materia que trae la persona que recibe coaching (aunque tener experiencia pudiese facilitar el asunto); lo importante es ser un experto en catalizar el cambio y el desarrollo. Un buen coach no da consejos, sino que sabe canalizar a través de preguntas poderosas las energías, capacidades, potencial y voluntad hacia el éxito del coachee. En el “mentoring” es necesario ser un experto, ya que la potenciación del otro se basa fundamentalmente en lo valioso del aporte desde la experiencia, capacidad y consejo del que provee el mentoring.

El "Mentoring" y el "Coaching" son ambos métodos de aprendizaje colaborativo y tienen como objetivo potenciar el desarrollo personal y profesional. Ambos se consideran intervenciones necesarias y relevantes para catalizar de forma positiva los procesos clave en el desarrollo de las capacidades de otros. Más que verlo como disciplinas antagónicas, muchos líderes hábiles logran con versatilidad pasarse el “switch” para usar ambos según convenga, según sean las necesidades de los colaboradores, coachees, seguidores o clientes.\

¿Tienes un coach o mentor? ¿Eres coach o mentor de otros?

Referencias Bibliográficas
Serrato, S. (2014) Empoderamiento. Cultura y Comportamiento Organizacional (MACU). Foro de Discusión sobre Cultura Organizacional, Semana 3, Tomado el  01/12/2014.

lunes, 24 de noviembre de 2014

Dimensiones del Liderazgo

En mi libro Plataforma de Liderazgo para la Transformación planteo que el liderazgo está de alguna manera relacionado con la capacidad de influir en otros a través del servicio hacia el logro de un fin compartido y deseado. También implica dimensiones de mirada interna y externa, en las cuales los líderes (basados en convicciones y capacidades internas) conciben como posibles, y ejercen su conexión con seguidores y el ambiente, en busca de una particular realidad altamente deseada (y ojalá compartida). El liderazgo está, entonces, distante de ser visto sólo en relación con posición (jerarquía), formas de vestir y nacionalidad; en contraste, está más cerca de un concepto que incluye individuos cuyas capacidades y pasión los mueve a formar responsable y positivamente su ambiente, bien sean gerentes de negocios, músicos en una banda de rock, trabajadores sociales o culturales. El espectro interactivo del liderazgo, si se ejerce oportuna y apropiadamente, generará retribución de confianza de parte de los seguidores que permitirá que el verdadero liderazgo sea producido y reconocido. El autor Rost dice que el liderazgo es una relación de influencia entre líderes y seguidores, los cuales intentan cambios reales que reflejen sus mutuos propósitos. Los líderes, en el espectro de su acción, crean el sentido de contribución en el avance de personas, lugares, organizaciones, ciudades y naciones hacia una nueva y más deseada dimensión. Sin embargo, el sentido de una agradable jornada y un estado final plausible debe ser evidente a todos los involucrados en una aventura de liderazgo. Este sentido desafiante requiere de los líderes la comprensión de las dinámicas involucradas y la dedicación proactiva para tratar bien a la gente (con el servicio como un concepto básico) y lograr así el deseado estado final.

Referencia Bibliográfica:

Adaptado del libro en inglés “Una Plataforma de Liderazgo para la transformación: Ideas e historias basadas en valores para entidades emergentes alrededor del globo” de Jesus A. Sampedro Hidalgo (2008) Disponible en www.amazon.com

lunes, 17 de noviembre de 2014

Definiendo Valores: Personales y Organizacionales

En mi libro “Plataforma de Liderazgo para la Transformación, comento sobre la necesidad para todo líder de gestionarse dentro de una plataforma (sistema) de valores. Sin embargo, antes de conformarlo, es importante una certera comprensión del termino valores. Las siguientes declaraciones ayudar a expandir y clarificar algunos de los elementos definidores del término valores.
Scott y Kluckhon definieron valor como “un concepto, explícito o implícito, de lo deseable, que influye en la selección de modos, medios y fines de acción disponibles.” También se entienden los valores como los elementos fundamentales (creencias) que determinan la manera en que una entidad (individuo, grupo, organización, ciudad, región o país) enfrenta la vida y se conduce.

Desde una perspectiva personal, pueden considerarse los valores como normas profundamente arraigadas y penetrantes que influencian todo aspecto de nuestras vidas; nuestro criterio moral, nuestra respuesta a otros, nuestros compromisos con las metas personales y organizacionales.
Los valores fijan los parámetros para los centenares de decisiones que tomamos cada día. Las opciones que van contra nuestro sistema de valores, rara vez las ponemos en práctica, y si las practicamos, lo hacemos con un sentido de cumplimiento y no de compromiso.

Desde una perspectiva organizacional, los valores pueden considerarse como creencias primarias y como “la fuerza formadora” de la organización, por cuanto influyen mucho, sino en todo, en aquello que hace, como también en lo que no hace. Ellos guían todo lo que la organización busca realizar y la manera como cada cual lo realiza. Los valores también comprenden la esencia de lo que la institución hará o no hará, y son las ruedas motrices profundamente engranadas que impulsan toda su conducta. Esto incluye tales áreas vitales como la toma de decisiones, los riesgos que se asumen, la solución de problemas, el establecimiento de metas, la resolución de conflictos y la determinación de prioridades.

En resumen, los valores son palabras que tienen una fuerza especial que da significado y guía los esfuerzos humanos, tanto a nivel personal como organizacional. Todo líder precisa comprender, conformar y funcionar en congruencia a la luz de una propuesta particular de valores.

Referencia Bibliográfica:

Adaptado del libro en inglés “Una Plataforma de Liderazgo para la transformación: Ideas e historias basadas en valores para entidades emergentes alrededor del globo” de Jesus A. Sampedro Hidalgo (2008) Disponible en www.amazon.com

lunes, 3 de noviembre de 2014

Liderazgo Catalizador: Acelerador de procesos de aprendizaje, transformación y desarrollo.

Según John Withmore, un coach es un “Catalizador de la Conciencia”. Ese interesante término ha de ser comprendido con mayor claridad. Un catalizador es aquello que permite desarrollar un proceso de transformación de tipo catalítico. La palabra raíz derivada del griego es “catálisis”, y proviene del mundo de la química para referirse a “los cambios químicos que se generan a causa de sustancias que no sufren modificaciones durante el transcurso de una reacción”. Es decir, son sustancias que entran en ciertos procesos químicos y, sin ser modificadas en su esencia, logran producir una reacción transformativa. O más técnicamente, “una clase de sustancia que, durante la catálisis, altera el desarrollo de una reacción.” En el contexto del liderazgo la analogía implica líderes que intervienen en los procesos de desarrollo de sus colaboradores y fungen como catalizadores en los mismos. Se reconoce que hay dos tipos de catalizadores, los “Catalizadores positivos” (que incrementan la velocidad de la reacción) y los “Catalizadores negativos” (aquellos que ocasionan una disminución de la velocidad). Catalizar positivamente entonces es intervenir un proceso para acelerarlo, esperando que dicha aceleración produzca mejores resultados que los que hubiese logrado sin su intervención. Es intervenirlos para que ocurran a la velocidad optimizada que amerita el caso de alguien que quiere crecer y desarrollarse. Si un líder-coach no interviene, quizás igualmente sucedan los cambios o tomas de conciencia en el colaborador-coachee, solo que quizás ocurran más lentamente y tomen mucho más tiempo.
Las personas en momentos de reto usualmente reaccionan paralizándose o postergando; es por eso que un líder-coach interviene con preguntas agiles, profundas y poderosas para inducir o fecundar el avance mental, emocional y/o volitivo del coachee con respecto a algún asunto crucial en su vida y liderazgo. La rapidez transaccional no es el objetivo, la madurez transformativa si lo es. Un buen coach ayudará a su coachee a alcanzar con mayor prontitud asuntos relacionados a: aprendizajes significativos, sacar conclusiones, cierre de ciclos de vida, nociones y capacidades de ejecutividad, ciclos de vida, calidad relacional, bloqueos mentales, actitudes reinantes, emociones tóxicas, paradigmas limitantes, desalineación con valores, entre otros. El coachee se auto-moverá en su escala de conciencia, ganará insights, tomará mayor responsabilidad con respecto a ciertos asuntos que le pudiesen estar impidiendo crecer en todo su esplendor. Un buen líder-coach es entonces alguien que intencionalmente interviene y cataliza positivamente para el desarrollo sostenido e integral de su(s) colaborador(es)-coachee(s).
Y tú, ¿Eres un líder catalizador positivo? ¿Tienes las herramientas de coaching para “catalizar” la conciencia de tus colaboradores?
Referencias
Whitmore, J. (2002) Coaching. Ediciones Paidos Ibérica, S.A. Buenos Aires, Ar.

Definicion.de Definición de catalizador - Qué es, Significado y concepto  http://definicion.de/catalizador/#ixzz3I0sQxnlv  

lunes, 27 de octubre de 2014

Bases sólidas para el Trabajo en Equipo

Todo equipo necesita una base sólida sobre la que pueda actuar de forma consistente.
Para conformar dicha base es importante considerar dos cosas esenciales, primero, lo que trae cada individuo; y segundo el código en común con el que funcionaran una vez juntos. En referencia a lo que cada individuo trae al equipo, el autor y líder espiritual B. Hybels refiere a que cuando él está buscando prospectos para formar parte de su equipo el utiliza el método de las tres características para seleccionar a los candidatos a pertenecer a su equipo: Primero, mira el Carácter del individuo, luego entonces mira la Capacidad que este individuo posee para ser parte del equipo y finalmente observa si tiene la Química necesaria para trabajar con los demás miembros del equipo. Y en cuanto al código compartido de funcionamiento, el contrato filosófico o el escudo en común con el que lidiaran juntos ante las vicisitudes de la cotidianidad; la filósofa Reene Bedard, hace un aporte interesante, especialmente en lo referido a la forma de estructurar un equipo, y considera importante que este tenga en cuenta cuatro dimensiones:

1.     Lo epistemológico: es decir el conjunto de creencias y cosmovisión de sus integrantes.
2.     Lo axiológico: el conjunto de principios y valores que se comprometen a cumplir.
3.     Lo ontológico: el desarrollo del ser de sus integrantes.
4.     Lo praxiológico: el actuar de sus miembros en acciones poderosas para cumplir el logro.

Estas cuatro dimensiones facilitan la conformación de una base sólida para el funcionamiento de un equipo y la conformación de estándares para la medición de la efectividad y el desarrollo de sus miembros.

Bibliografía
Diccionario de la Real Academia Española (Edición 2001) Merriam-Webster Dictionary,
“How to Build an Outreach "Dream Team" en churchleaders.com
Escobar, Raúl. Las tres dimensiones del líder solidario de alto impacto. Bogotá. Editorial Real. Bogotá 2009.
Katzenbach, Jon R. Equipos de Alta Gerencia. Bogotá. Editorial Norma. 1998

Loya, Salvador. Liderazgo en el comportamiento organizacional. México Editorial Trillas, 2006.

lunes, 20 de octubre de 2014

3 Características de Equipos que se Destacan

Todo líder tiene la tarea de armar equipos que produzcan resultados sostenibles. Cuando la gente se junta alrededor de propósitos organizacionales el gran reto es nutrir sus procesos de tal forma que progrese hasta un punto idóneo de cohesión, impacto y sostenibilidad. La revista Harvard Business Review refiere en su artículo “On Building Better Teams” [Construyendo mejores equipos] que hay tres características que un grupo precisa tener para evolucionar hasta convertirse en un verdadero equipo capaz de maximizar su potencial, a continuación una breve reseña de cada uno:

  • En primer lugar, un verdadero equipo tiene un enfoque, es decir, tiene un objetivo y significado común. El verdadero equipo no se deja distraer por nada, lidia con los obstaculos y desarrolla sus propios objetivos, hacia donde se mantiene diligentemente avanzando.
  • En segundo lugar, un verdadero equipo tiene adaptabilidad, esto es que posee habilidades para acomodar su configuración y así ser más propicio a los retos. Rara vez los equipos de trabajo efectivos tienen todas las habilidades que necesitan desde el principio; sin embargo, estos las van desarrollando a medida que aprenden de los retos emergentes.
  • Y la tercera característica de un equipo verdadero es que cuenta con la colaboración de sus miembros. Todos los miembros del equipo comparten la responsabilidad de lo que pasa en el equipo, ya que entienden que la confianza y el compromiso se forjan, no se pueden forzar. Los miembros de este equipo verdadero se ponen de acuerdo sobre los objetivos del equipo desde sus inicios, creando así responsabilidades compartidas y propósitos comunes.

Personificar estas tres características requiere disposición, perseverancia y auto-reflexión. ¿Cómo está tu equipo con respecto a estas características? ¿En cuál de las 3 características puede mejorar?

Referencias Bibliograficas:
Harvard Business Review. On Building Better Teams. HB Press.

Escobar, Raúl. Las tres dimensiones del líder solidario de alto impacto. Bogotá. Editorial Real. Bogotá 2009.

lunes, 13 de octubre de 2014

Los valores como sistemas para la transformación

Se entiende que un sistema es un conjunto de entidades que interactúan o que son interdependientes, las cuales forman un todo integrado. En este sentido, cuando los valores de un determinado conjunto están agrupados, se llama “sistema de valores”. Los sistemas de valores prevalecen en la médula de cada individuo, grupo, organización y cultura, bien sea a nivel consciente o inconsciente. Por ejemplo, la revolución francesa se conoció a través de la trilogía de valores: Igualdad, Libertad y Fraternidad. Igualmente cada individuo, organización y/o nación ha de elegir con que sistema de valores apalanca su gestión. Las organizaciones saben que un sistema de valores bien engranado, coherente y consistente necesita ser entretejido de tal modo que sean posibles las operaciones y facilite la integración de los esfuerzos orientados al cumplimiento de la misión y al logro de la visión.
La investigación hecha por Milton Rokeach ayuda a comprender mejor y a sincronizar esfuerzos cuando se trata de valores. Él sugiere las siguientes hipótesis:
  1. El número total de valores de un individuo es pequeño.
  2. Todos los individuos poseen los mismos valores en diferentes grados.
  3. Los valores se organizan en sistemas de valores.
  4. Los antecedentes de los valores humanos pueden hallarse en la cultura, la comunidad, la sociedad y la personalidad.
  5. Las consecuencias de los valores humanos pueden manifestarse en casi cada aspecto de la vida del individuo.

La idea de Rokeach según la cual los valores se organizan en sistemas es de especial interés y nos reta a que si decimos tener ciertos valores nos aseguremos de que se engranen e integran un sistema sólido para nuestro liderazgo y para la gestión integral de la organización.

lunes, 29 de septiembre de 2014

Liderazgo que Sirve

Quiero compartir a continuación un extracto de ideas tomadas de mi libro “Plataforma de liderazgo para latransformación”, en torno al Liderazgo de Servicio y sus beneficios. Según Max Depree, el arte del liderazgo consiste en liberar a las personas para que hagan lo que se requiere de ellas de la manera más efectiva y humana. En este sentido, y como la clave para engendrar esta perspectiva como un valor organizacional, manifestar humanidad a otros significa colocarlos primero. Esta perspectiva exige estructuras de la teoría del Liderazgo de Servicio (Servant Leadership en inglés), originalmente presentada por el autor Greenleaf. Esta filosofía o esquema de abordaje de liderazgo se refiere a que los líderes toman la iniciativa de enfocarse en primer lugar en los seguidores, y en segundo lugar en la organización. El liderazgo de servicio es visto como una “filosofía práctica” usada por aquellos que escogen servir primero y luego dirigir, como modo de expandir el servicio a individuos e instituciones. Hackman y Johnson, en su libro Leadership (Liderazgo), lo consideran como un modelo que coloca primero las preocupaciones de los seguidores, por cuanto ellos continuamente se preguntan qué sería lo mejor para los miembros que constituyen la organización. Los líderes siervos (o de servicio) están menos tentados a sacar ventaja de sus seguidores, actuar en forma inconsistente, o acumular dinero o poder para sí mismos. Bruce Winston, ex-decano de la Escuela de Negocios y Liderazgo de Regent University, en su libro Be a Leader for God’s Sake (Sea un líder por amor a Dios), dice que las expresiones de cuidado y aprecio a las cuales refiere en el libro para un liderazgo solido están relacionadas con la palabra griega agapao, que representa una clase de amor Esta clase de amor (agapao) exige hacer lo correcto, en el tiempo correcto, por la razón correcta.  Es quizás una forma básica, mínima y de sentido común para su expresión. La clase de expresiones agapao ayudan a hallar significado para un aprecio moralmente relevante aplicado a las interacciones diarias del mundo laboral y profesional. Él mismo autor también considera que la paradoja de una forma agapao de liderazgo, comparada con la forma económica de liderazgo, es que, mientras el líder agapao se concentra menos en la organización y más en los individuos, la organización gana más, por cuanto los empleados trabajan para sostener las necesidades de la organización. El liderazgo de servicio es no solo un paradigma emergente en el liderazgo, sino un estilo que está dejando cada vez un mejor impacto. La pregunta es, ¿que va primero en tu ecuación de liderazgo, servicio o liderazgo?

lunes, 15 de septiembre de 2014

Desarrollando una Cultura de Innovación

Desarrollar una cultura de innovación dentro de una organización es un asunto a largo plazo necesario para esta época. Además, se requiere gente dedicada y sistemas confiables que provean la supervision de los elementos que contribuyen a mitigar el surgimiento de tal cultura de innovación. En mi libro “Plataforma de Liderazgo para la Transformación” comparto una investigación de la profesora Teresa Amabile de la Escuela de Negocios de Harvard (HBS, sus siglas en inglés). Ella dirigió una investigación de muchos años sobre la creatividad en las organizaciones y sugiere que los directores ejecutivos de empresas deben tratar de evitar, o reducir los “obstáculos a la creatividad” y fortalecer los “estímulos para ella”. Dice la profesora que los obstáculos a la creatividad que precisan evitarse son: la presión del tiempo y los obstáculos organizacionales tales como problemas políticos, duras críticas a las nuevas ideas, y un énfasis en el status-quo; en tanto que los estímulos para la creatividad, que precisan ser fortalecidos son: libertad, desafío positivo en el trabajo, suficiencia de recursos, estímulo por parte de la supervisión y estímulo organizacional.
En este sentido, la innovación puede ser concebida, entonces, como un proceso que florece ante la experimentación múltiple, diversa, independiente y rápida, en un ambiente tolerante del fracaso, que valora y acomoda el conflicto constructivo. La innovación significa liberar a los empleados sincera y responsablemente. Michael Michalko, bien conocido autor sobre temas de  creatividad, dice que, cuando una organización desarrolla compromiso, confianza y cohesión, gana control, no controlando a los empleados, sino liberándolos. Es más probable que ocurra la creatividad cuando la gente tenga libertad responsable de ir tras sus propias ideas que impacten positivamente a la organización.

lunes, 8 de septiembre de 2014

Diferencias entre un Gerente Tradicional y un Líder-Coach

El líder tradicional y el líder-coach tienen diferencias en el enfoque con que gestionan el talento humano. A continuación presentamos una sencilla tabla comparativa con las diferencias esenciales:
Gerente Tradicional
Líder – Coach
Desempeño
Potencial
Resultados
Crecimiento / desarrollo
Tareas
Compromiso
Enseñar
Aprender a aprender
Pasado/Presente
Presente/Futuro
Dar instrucciones / enseñar
Entrenador / facilitador
Dirigir / supervisar / controlar
Otorgar poder – empoderar
Trata de motivar a la gente
Promueve la auto-motivación
Asume la responsabilidad por la gente
Mueve a los colaboradores a que se responsabilicen por sí mismos.
Corto plazo             
Largo plazo
Habilidades técnicas
Habilidades conversacionales

¿Cómo te ves en cada uno de estos aspectos?
¿Hay alguno de estos aspectos que te haya llamado la atención?
¿Te consideras un Líder-Coach después de auto-evaluarte a la luz de este cuadro?

¿Qué puedes hacer para migrar de la gerencia tradicional a un líder-coach?

miércoles, 13 de agosto de 2014

“Liderazgo Visionario” es el Nuevo Libro de Jesus A. Sampedro y Arnoldo A. Arana [Serie “Liderazgo para la Acción”]

Disponible ya!  En versión digital e impresa! Búscalo en Amazon.com
Para muchos líderes el asunto de la visión es un asunto abstracto, impalpable, lejano, una especie de universo místico, una especie de declaración bonita que logra poco y además comparte espacios en un olvidado cuadro en el lobby de entrada de la organización y que está emocionalmente alejado de la cotidianidad organizacional. Sin embargo, el líder que logra agarrar el proceso visionario por los “cachos”, está en una posición aventajada para tener éxito en su gestión, ya que seguramente no se ahogará en las agitadas aguas del presente, sino que aprenderá a navegar en el turbulento, incierto e inexistente espacio del futuro de la mano de colaboradores inspirados hacia un mejor estado de existencia.
En el nuevo libro “Liderazgo Visionario: El arte de convertir la visión en realidad”, los autores, el Dr. Jesus A. Sampedro Hidalgo y el Dr. Arnoldo A. Arana, le facilitan a todo líder que domine el arte visionario y se asegure de saber:

·         Cómo articular eficazmente su visión.
·         Cómo conseguir que la gente se alinee alrededor de los objetivos fundamentales de la organización
·         Cómo la comunicar con efectividad, inspirar a las personas, y generar acciones que conlleven a su logro.
·         Cómo apelar a los recursos emocionales y espirituales de la gente, a sus valores y compromiso, a fin de producir identificación con la visión de la organización.
·         Cómo desarrolla el líder el dominio de la visión.

Este libro representa el segundo de la serie Liderazgo para la Acción, y trata el tema de la visión como factor clave en la gestión del líder, y aborda en tres ideas principales [articular, comunicar y ejecutar] como todo líder puede desarrollar la capacidad para gestionar eficazmente la visión.

En el primer bloque temático se aborda el proceso a través del cual el líder concibe y articula la visión en un sentido estratégico. Logrando así profundizar en las aristas, fuerzas, factores y fuentes que sirven de insumo para su comprensión, ventilación e instalación desde el líder hasta el contexto organizacional total.

En el segundo bloque temático se trata el proceso de comunicación de la visión por parte del líder. El arte de comunicar las visiones eficazmente desde una perspectiva que implique persuasión, inspiración, y logro moralmente relevante. De acuerdo a los elementos retóricos definidos en la filosofía griega, el líder antes de convencer usando el logos (convicción), primero necesita dejar sentado el pathos (emociones) y el ethos (credibilidad). El líder apela a los recursos emocionales y espirituales de su gente, a sus valores y compromiso, a fin de producir (sin manipular) la identificación con la visión de la organización.

En el tercer bloque temático se aborda lo necesario para que el líder consiga y mantenga el enfoque y el rumbo de la visión hasta alcanzarla. Por un lado, se refiere a la importancia y la expresión plena evidenciada por medio del dominio de las piezas del rompecabezas que completan la visión. Por otro lado, y en pro de generar un cierre en un sentido más estratégico, se plantea la mezcla de la resiliencia y las respuestas creativas en tiempos de crisis como elementos clave para el logro de visiones con ingenio estratégico.

En fin, este libro nutre la discusión y profundiza el tema de cómo abordar el futuro con efectividad, tan fundamental en la gestión de todo líder. 

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lunes, 23 de junio de 2014

¿Cómo desarrolla el coach la confianza con el coachee?

En el coaching es imprescindible desarrollar confianza en la relación entre el coach y el que recibe coaching. Ambos necesitan sentirse cómodos para así fluir y ser efectivos en la sociedad conversacional que representan. A continuación se presentan algunas idea de lo que puede hacer un coach para ganarse esa confianza:
-      Piensa lo mejor del coachee. Espera lo mejor de éste. Expresa valoración por la persona del coachee.
-   Inspira confianza en el coachee constantemente. ¿Cómo inspirar confianza? La confianza es un producto de la confiabilidad. La confianza deriva de la credibilidad y la confiabilidad que inspiran las personas, al ser consecuentes y congruentes en sus actitudes y comportamientos.
-      Se hace una persona confiable. Si una persona aspira hacerse confiable, necesita ser percibido como una persona predecible. La predictibilidad está asociada a la capacidad que desarrolla cada persona en una relación de que el otro pueda prever su comportamiento, sin caer en la rutina, el aburrimiento, o la monotonía.
-      Cumple sus promesas y compromisos.
-      Asume la responsabilidad por sus actitudes y comportamientos.
-      Respeta los acuerdos contraídos.
-      Manifiesta interés por las metas y decisiones del coachee.
-   Expresa ARA (ánimo, rendición de cuentas y apoyo) al coachee, especialmente cuando este asume riesgos, o manifiesta dudas y temores.
-      Aporta confidencialidad a la relación, de tal manera que el coachee se sienta en un ambiente protegido y seguro.

Un coach trabaja fuerte para ganarse la confianza de la gente con la que interactúa. ¿Qué tal lo estás haciendo hoy? ¿Qué pudieses hacer hoy para ganar más confianza con tu gente?

lunes, 2 de junio de 2014

Coaching: Los líderes asumen la responsabilidad para mejorar su desempeño

“si alguien no acepta la responsabilidad, el desempeño no será bueno".
John Whitmore
Según la organización internacional Lifeforming Leadership Coaching, “Si el coach puede solucionar el problema por el cliente o coachee, entonces estaría robando de él o ella la oportunidad de tomar responsabilidad y edificar su músculo de liderazgo”. John Whitmore, gran iniciador y experto en el desarrollo del Coaching a nivel mundial menciona que “cuando aceptamos, elegimos o asumimos la responsabilidad de nuestros pensamientos y acciones, nuestro compromiso con ellos aumenta y del mismo modo nuestro desempeño”. He allí la importancia de realizar un pacto (preferiblemente formal y escrito) de coaching en donde el aprendiz o coachee reconozca y confirme algo que implique lo siguiente: “Yo soy responsable por mi vida, por lo tanto voy a darle seguimiento a las decisiones tomadas.” Esto, aunque pueda parecer innecesario, crea un compromiso que trasciende en la mente de ambos para convertirse en un gran aliado para la efectividad. Cuando alguien nos sugiere u ordena que debemos asumir cierta responsabilidad, y no la aceptamos completamente, el desempeño dejara ver tal realidad. Aunque en ciertas ocasiones el cliente o coachee podría desempeñar ciertas tareas debido a alguna amenaza implícita, eso no sería de corazón y el resultado mostrará a la larga la inconsistencia o falta de voluntad. Este enfoque está basado en el principio de que es mejor enseñar a la gente a pescar, que darles el pescado (aunque tome mayor esfuerzo y recursos). En términos organizacionales, es mejor empoderar que resolver los problemas. El asunto entonces para todo buen coach es, ¿qué se puede hacer para que las personas tomen responsabilidad por ellos mismos?

Referencias
Whitmore, J. (2002) Coaching. Ediciones Paidos Ibérica, S.A. Buenos Aires, Ar.

LLC (2006). Manual de Certificación en Coaching de Liderazgo. Lifeforming Leadership Coaching. Virginia Beach, Va.