La Fuerza de un Equipo

¿Qué tiene que pasar para que un equipo se desenfoque, desanime o aborte su misión? ¿Cuán presente o ausente ha de estar un líder para que un equipo funcione? ¿Cuán fuertes o fortalecidos han de estar y mantenerse los vínculos de confianza entre los miembros de un equipo para que no colapse? Estas son preguntas que todo líder ha de responder con sinceridad y reflexión profunda.

Un equipo que funciona bien es usualmente producto de una serie de aspectos, pero principalmente es un asunto relacionado con la cultura y el capital relacional construido en una organización. Algunos aspectos vitales a considerar al forjar fortaleza en las capacidades de un equipo son:

·         La Medida de la Fuerza de un Equipo: En la “Ley de la cadena” el autor John Maxwell refiere a que el equipo (o la cadena) es tan fuerte como el más débil de sus participantes (eslabones) sea. El también comenta que “Si el equipo es una familia, entonces no se trata, simplemente, de prescindir de la persona que constituye un eslabón más débil.” Se trata más bien de comprender y abordar el status de cada miembros en cuanto a actitudes, ritmos de aprendizaje y capacidades en todos, de tal manera que la cadena, como un todo, se fortalezca. Un equipo solo aguantará cierta presión según sea la capacidad integral de su más débil miembro.

·         El Porte de la Fuerza de un Equipo: Los equipos están en algún lugar del continuum entre fortaleza y debilidad, experiencia y novedad, competencia e incompetencia, dureza de trato y blandura de trato, entre otros. La aspiración de todo líder ha de ser ayudar a sus miembros a hacer la transición hacia el uso sabio e íntegro del poder. El aspecto relacional es fundamental para el buen desempeño de un equipo, sus miembros han de calibrarse hacia una óptima expresión de sensibilidad en el trato tanto interno como externo en la organización. Han de pasar de tener piel blanda y corazón duro a tener piel dura y corazón blando, es decir, que el tiempo ha de entregar madurez en forma de no ser tan sensibles ante cualquier imperfección de otros o dificultad, y ser capaz de entregar una respuesta emocional de cada vez más robusta y de más alto nivel. Para eso, el desarrollo integral desde la autenticidad y condiciones internas del equipo (incluyendo la formación del carácter, la inteligencia emocional, la nutrición espiritual y el bienestar físico/social) juega un papel trascendental en definir su verdadera fuerza y proyectar su porte ante terceros.

·         La Versatilidad de la Fuerza de un Equipo: Las circunstancias y la cultura usualmente demandan ciertas capacidades de respuesta adaptativa de un equipo. El autor Ken Blanchard propone sobre el “Liderazgo Situacional”, y allí refiere que es importante en primer lugar desarrollar la capacidad de diagnosticar el status situacional de los seguidores (en función de capacidad y compromiso) para así adaptar ágilmente el mecanismo de abordaje según cuatro estilos diferentes: Directivo, Coaching, de Apoyo y Delegar. Dejando ver así que la efectividad en el contexto del liderazgo está ligada en gran dimensión a la capacidad de moverse en este espectro según la circunstancia, sin que algún estilo en particular sea preferido. Los líderes precisan de un equipo de gente capaz, real y con gran sensibilidad humana; pero que a la vez sea capaz de aguantar dificultades, sostenerse, auto-empoderarse y sobre todo que sepa reconfigurarse con agilidad cuando sea necesario.

Sostener a un equipo en proactiva y productiva interacción requiere intencionalidad, atención continua, y sobre todo, trato adecuado al nivel de capacidad y madurez tanto del equipo en general como de cada uno de sus miembros en particular. 

La virtud de la precisión en el liderazgo

El liderazgo se caracteriza por la capacidad de lograr que aspiraciones visionarias, usualmente relacionadas con mejores estados de existencia, se hagan realidad. Eso viene acompañado de logros o metas particulares, con especificidad, y que requieren de mecanismos claros para la producción de resultados. Cada proyecto es la sistematización de mini-logros que requirieron concreción y precisión. Del latín praecisĭo, la precisión es la necesidad y obligación de exactitud y concisión a la hora de ejecutar algo. Un líder preciso es acucioso, atento al detalle, interesado en cerrar ciclos, objetivo, y responsable con los estándares fijados. Es también alguien que se esmera en proveer un contexto comunicacional de claridad, no de ambigüedad. Ser preciso, en el contexto del liderazgo, muchas veces implica querer ser expuesto intencionalmente a la realidad a fin de poder descifrarla tal cual es (no más bonita, ni más fea) y poder así enfrentarla. Enfrentar la realidad con precisión es hacerlo tal cual es y en el momento preciso, no antes, no después.

Si bien la precisión no es perfección, si implica una especie de incomodidad proactiva ante la imperfección, ante lo que no cumple con las expectativas o estándares fijados. Otra forma de verlo es una tendencia hacia la excelencia que demanda el manejo continuo de altas expectativas de parte del líder para su equipo, de su compromiso, de sus cumplimientos y de sus estándares de ejecución. Una de las razones principales por las que conviene que la imprecisión en la gestión de equipos de trabajo sea afrontada y minimizada es que da lugar al retrabajo, al desgaste, al cinismo y al mal uso de los recursos. Los líderes desarrollan una pasión por la precisión, ya que aprecian a su equipo, en un sentido les retan a ser cada vez mejores, pero a la vez les acompañan en apoyo y ánimo. Sería impropio demandar mucho del equipo sin serle de ejemplo, nutrirle, equiparle y ser de apoyo en el camino.

Algunas prácticas o disciplinas que facilitan la precisión individual en el contexto del liderazgo organizacional son:

·         Calendarización: Muchas cosas quedan sin hacerse gracias a que nadie las agendó, o las colocó en el cronograma. Mi buen amigo en entrenamiento Arnoldo Arana habla de la importancia de “presupuestar el tiempo” necesario para lo significativo. La mayoría de los ejecutivos desarrollan algún tipo de agenda o calendario que les mantiene enfocados en lo importante.

·         Tomar notas en las reuniones: En la mayoría de las organizaciones destacadas que hemos asesorado en temas de liderazgo hemos notado que sus equipos gerenciales “Toman nota”, es decir, han labrado un sistema de escribir todo, durante reuniones o fuera de ellas. Toman nota de los detalles, los acuerdos, las fechas, los encargados, entre otras cosas. Esto permite no solo dejar un registro de lo acordado, sino que también facilita el poder darse cuenta de asuntos significativos y delegar el seguimiento efectivo a los acuerdos.

·         Mantener Limpio el escritorio: Otra práctica de efectividad en el liderazgo es la gestión de la documentación, tanto física como virtual, con criterio, disciplina y orden. Entre muchos documentos es difícil hacer seguimiento y estar pendiente de los detalles. Una gestión de gran efectividad usualmente es proactiva en crear sistemas que no dejen nada pendiente, que prioricen; y eso hace estar a la mente más atenta y en posición para abordar los detalles que van surgiendo.

Si bien la búsqueda continua de la precisión no es el único atributo de un líder para la excelencia en su gestión, es sin duda uno que genera belleza, exactitud, resultados y bienestar en la gestión.

Liderazgo que crea ambientes habilitantes

Si el liderazgo implica movilizar cuidadosamente a la gente hacia su propósito, la falta de liderazgo implica entonces el intento deliberado de dejar a la gente donde está, sin que logre cumplir su propósito. Liderazgo es mover a la gente desde donde está hacia donde deberían estar para cumplir su propósito. Al buscar elementos comunes en sociedades, comunidades, organizaciones y equipos para determinar que le hacen configurarse en un ambiente habilitante o toxico, es posible identificar la disposición y el compromiso de sus líderes (o la ausencia de estos) con la valoración del talento y la conformación de un ambiente donde la gente se desarrolle y florezca.

Un liderazgo saludable facilita un ambiente saludable; y un ambiente saludable facilita un ambiente habilitante, lo cual se traduce en un ambiente donde:

• ·         La gente ejerce su derecho a entregar un trabajo creativo, diligente, basado en sus fortalezas y que honra la dignidad implícita que le fue otorgada como ser humano. Según Stephen Covey, "El liderazgo consiste en transmitir a las personas su valía de un modo tan claro que éstas acaben viéndola en sí mismas."
• ·         La gente se especializa; es decir, distingue, afina y enfoca sus habilidades. Las experiencias significativas, la práctica esforzada y las intervenciones de aprendizaje y relacionales disponibles le permiten a la gente reconocer progresivamente su zona de talento y su mejor área de funcionamiento. Esto facilita el enfoque y la optimización de los resultados.
• ·         La gente se organiza en equipos en función de las áreas de fortaleza de cada individuo, y que además se complementan. Esto se da en contraste a ambientes tóxicos donde la gente tiende a integrarse en un sistema de “producción masiva” donde sus aportes particulares no son valoradores ni canalizados. En un ambiente habilitante, se perciben sistemas de complementación y complementariedad idónea entre los miembros del equipo.
• ·         La gente no se va tan fácilmente de la organización. Según la organización Great Place to Work, cuando la gente ama lo que hace (porque usa sus talentos y alcanza propósitos personales), se siente valorada, y le gusta la gente con la que trabaja; entonces tiende a durar más en una organización. La movilización del talento (tanto por rotación como por exportación) se minimiza en un ambiente habilitante.

Así que el rol más destacado en el buen ejercicio de la interacción entre líder y seguidores es el de crear un ambiente habilitante; o en otras palabras, ayudarles a ver su potencial, empoderarles a tomar responsabilidad de decisión y acción; y acompañarles en su jornada al logro significativo.

Nuevas Competencias Globales para Liderar [Parte 1]

Cada era requiere de un reacomodo en el set de competencias requeridas para liderar. Por ejemplo, a inicios de 1900 el mejor perfil de ingeniería era el protagonista de la escena organizacional; luego en los 1930’s el líder con dotes de sociólogo era valioso por su capacidad de configurar redes de trabajo con sentido humano, y así sucesivamente hasta la era actual tildada de innovación y que requiere un líder-coach que empodere a sus colaboradores a la efectividad y la creatividad. Así como algunas competencias que sirvieron para liderar ayer no sirvan para hoy, algunas de las que hoy sirven para liderar quizás no sirvan en el futuro cercano. ¿Es entonces acaso el desarrollo de liderazgo la capacidad para prever los acontecimientos futuros y comenzar a diseñar el compendio apropiado de competencias para afrontarlos y tener éxito?.

Muchos autores actuales están tratando de definir que competencias requiere el líder del futuro, a continuación algunas características resaltantes del perfil del liderazgo que conviene pensar en desarrollar hoy para estar a tono mañana:

·       Desaprender para reaprender: El autor Xavier Marcet, comenta que nuestra etapa está marcada por la complejidad, que produce paradojas.  EL reto, en este sentido es que “tenemos una academia muy preparada para aprender, pero no estamos seguros de su capacidad para desaprender.”. Muchos dudan de si el sistema educativo formal actual esta ensenando a los futuros líderes la habilidad para desinstalar/desaprender conocimientos obsoletos y reaprender con velocidad. El líder del futuro precisa ser un hábil y continuo regenerador de su sistema de pensamiento.

·   Agiles Sintéticos: El mismo autor Xavier Marcet comenta que el entorno de información y conocimiento es exponencial, y que para resolver estos contextos de volúmenes inalcanzables de conocimiento existe la necesidad de “formar a gente que sea capaz de construir grandes síntesis con gran agilidad”. La capacidad mental de atención, concentración y síntesis en un mondo complejo, es vital.

·    Trabajar con equipos autónomos y remotos: En el Estudio Global de Reclutamiento Social realizo la empresa Adecco en 2015 [que incluyó a 31,793 buscadores de trabajo de 26 países], se refiere al incremental interés en soluciones laborales flexibles de parte del 50% de la fuerza emergente de trabajo encuestada, con apreciación de cambios para organizar su trabajo de forma independiente. Las nuevas tecnologías están alterando las posibilidades de esquemas de trabajo, lo cual a su vez está alterando  el perfil de preferencias de las personas a contratar y por consiguiente los mecanismos de reclutamiento. Todo esto deriva en la necesidad de líderes con capacidad para liderar equipos empoderados tecnológicamente, con posibilidades remotas, autónomos y de gran diversidad.

Referencias

·  Adecco (2015) Work Trend Studies 2015. Tomado de Internet el 27/08/2016 de http://www.adecco.com/en-US/Industry-Insights/Documents/Adecco%20Work%20Trends%20Study%202015.pdf

·         Xavier Marcet (2016) 10 Preguntas imprescindibles que toda universidad de f/uturo se tiene que hacer. Tomado de internet el 27/08/2016 de https://www.weforum.org/es/agenda/2016/07/10-preguntas-imprescindibles-que-toda-universidad-de-futuro-se-tiene-que-hacer/

Liderazgo que transforma el ambiente organizacional

Si el liderazgo implica movilizar cuidadosamente a la gente hacia su propósito, la falta de liderazgo implica entonces el intento deliberado de dejar a la gente donde está, sin que logre cumplir su propósito. Liderazgo es mover a la gente desde donde están hacia donde deberían estar para cumplir su propósito. Al buscar elementos comunes en sociedades, comunidades, organizaciones y equipos para determinar que le hacen configurarse en un ambiente toxico o no, es posible identificar la disposición y el compromiso de sus líderes (o la ausencia de estos) con la valoración del talento y la conformación de un ambiente donde la gente se desarrolle y florezca.

Un liderazgo saludable facilita un ambiente saludable; y un ambiente saludable facilita un ambiente floreciente, lo cual se traduce en un ambiente donde:

·         La gente ejerce su derecho a entregar un trabajo creativo, diligente, basado en sus fortalezas y que honra la dignidad implícita que le fue otorgada como ser humano. Según Stephen Covey, "El liderazgo consiste en transmitir a las personas su valía de un modo tan claro que éstas acaben viéndola en sí mismas."

·         La gente se especializa; es decir, distingue, afina y enfoca sus habilidades. Las experiencias significativas, la práctica esforzada y las intervenciones de aprendizaje y relacionales disponibles le permiten a la gente reconocer progresivamente su zona de talento y su mejor área de funcionamiento. Esto facilita el enfoque y la optimización de los resultados.

·         La gente se organiza en equipos en función de las áreas de fortaleza de cada individuo, y que además se complementan. Esto se da en contraste a ambientes tóxicos donde la gente tiende a integrarse en un sistema de producción masiva en vez de un sistema de complementación y complementariedad idónea.

·         La gente no se va tan fácilmente de la organización. Cuando la gente ama lo que hace porque usa sus talentos y alcanza propósitos personales, se siente valorado, y le gusta la gente con la que trabaja; entonces tiende a querer quedarse más en la organización. La movilización del talento (tanto por rotación como por exportación) se minimiza.

Así que el rol más destacado en el buen ejercicio de la interacción entre líder y seguidores es el de ayudarles a ver su potencial, empoderarles a tomar responsabilidad de decisión y acción; y acompañarles en su jornada al logro significativo.

Momentos Didácticos en el Coaching

Si algo distingue el ejercicio del liderazgo efectivo es la capacidad de sacar provecho de situaciones conflictivas, diferencias, confrontaciones y/o dificultades. Aunque estén conscientes de la realidad, los líderes prefieren pensar siempre en lo positivo que se le puede sacar a las circunstancias. Todo evento significativo con tinte de dificultad conlleva implícita la oportunidad de catalizar positivamente un aprendizaje. En este sentido, funcionar desde el perfil del Líder-Coach implica ser un catalizador de la consciencia, un agente de cambio y facilitador de aprendizaje; tanto en los tiempos difíciles como en los tiempos de calma, en un contexto emergente o en uno planificado, ya sea para sacar de la zona de confort a los colaboradores o para introducirlos en ella cuando sea necesario. 

Es por eso que los líderes son buscadores de oportunidades para el aprendizaje, son didactas empedernidos hacia el desarrollo, son especialistas en reencuadrar cualquier situación y tornarla en una experiencia útil para su gente. Esos espacios de transformación creativa son también conocidos como Momentos Didácticos, y representan oportunidades con las que cuenta todo líder para intervenir cuando la energía, motivación o estructura mental de una persona o grupo de personas tiende hacia el fracaso durante un proceso significativo. Según Lifeforming Leadership Coaching, un momento didáctico puede ser definido en dos maneras diferentes: 1. Una experiencia de la vida real donde se nos muestra la verdad. En oposición a que solamente nos digan la verdad. 2. Una serie de circunstancias que nos hacen conscientes de un problema de crecimiento y nos provee una motivación adicional para tratar con ello.

Los líderes distinguen muy bien entre experiencia y aprendizaje; la experiencia es lo que ocurre e involucra a las personas, mientras que el aprendizaje es lo que los involucrados sacan de lo que les ocurre. La primera es la mayoría de las veces incontrolable, la segunda conlleva un alto nivel de intencionalidad, proactividad y técnica implícita. La mayoría de colaboradores en el momento de cualquier conflicto se encuentran tan enfocados en el fenómeno en si de lo que está ocurriendo (en comprenderlo y en resolverlo), que precisan de alguien funcionando en otro nivel (uno más estratégico) para que intervenga oportunamente y ayude a sacarle provecho hacia el aprendizaje significativo. Un evento o circunstancia se puede convertir en aprendizaje, en parte, a través del riesgo implícito que toma un líder para hacer una intervención vía preguntas poderosas, retos significativos y reflexiones calibradas. El abordaje sostenido e intencional de momentos para que se tornen “didácticos” es un significativo mecanismo de todo líder efectivo para funcionar en su rol de acelerador de procesos en positivo.

3 Dimensiones del “Chequeo y Avance” en el Desarrollo de Liderazgo

Si quieres ir rápido, camina solo

Si quieres legar lejos, ve acompañado.

Proverbio Africano

Uno de los asuntos más significativos del coaching en el contexto de liderazgo es la posibilidad y la intencionalidad de ser acompañado y acompasado en la vida para el logro de lo que es significativo y prioritario. Se relaciona con la palabra “accountability”, que usualmente es traducida como “rendir cuentas”; sin embargo, la cultura moderna parece darle una connotación poco amigable. La premisa detrás de su fachada es darse cuenta de la relevancia de no andar solos o como llaneros solitarios en la jornada de vida y liderazgo, se fundamenta en la necesidad de tener acompañantes profesionales en el camino que permitan sostener la perspectiva, el ritmo y el pulso apropiado en la gestión. Los más recientes hallazgos de la neurociencia apuntan al óptimo funcionamiento del cerebro como un ente netamente social, significando esto que el énfasis en la dimensión relacional muestra cada vez más su valor y trascendencia; y que querer ir solo en la vida tiene limitantes en el largo plazo. En este sentido, a continuación se presentan tres dimensiones de chequeo y avance que todo líder precisa orquestar para optimizar su jornada de efectividad en el liderazgo:

1.    Chequeo y avance sobre un asunto específico. Esto se relaciona con darle seguimiento a asuntos concretos. En el contexto del coaching, el coachee (persona que recibe coaching) define la agenda de aquello en lo que particularmente quiere chequear su avance. Esto parte entonces de un objetivo o meta que tenga claridad y que sea especifica en su planteamiento (Ejm. cambiar un hábito, desarrollar una nueva competencia, expandir la red relacional, mejorar cierta área de vida, entre otras). Usualmente el paradigma de las metas con las dimensiones REALM (Relevante, Específica, Alcanzable, Limitada en el tiempo y Medible) facilita una plataforma para su concreción. Este tipo de chequeo consecutivo se resume en, “qué quieres que te pregunte sobre el avance”.

2.    Chequeo y avance en cuanto al liderazgo. Esto se relaciona con la gestión total como líder; ¿Qué tan buen líder está siendo?, ¿Cómo lo mide? ¿Cómo le perciben sus seguidores/colaboradores? ¿Cuán efectivo está siendo? Todo líder precisa de algún sistema de chequeo continuo de gestión, especialmente en el contexto del coaching es de mucha utilidad la oportunidad de ser confrontado con la realidad, ser motivado con las posibilidades, y ser explorado en la profundidad. La cercanía de gente sincera que haga las preguntas difíciles, a tiempo y con un propósito genuino de optimización de la gestión, siempre acompañan la buena gestión de todo líder.

3.    Chequeo y avance de la vida en general. En los muchos roles de un líder pudiesen existir muchos desequilibrios. La complejidad del liderazgo pudiese traer descuidos en áreas vitales de la vida [Ejm. Familia, salud, recreación, etc.]; que sin duda a la larga pudiesen impactar negativamente la buena gestión del líder. Carácter es gestionarse integralmente, sin escusas y con intencionalidad hacia el éxito en ser y hacer todo aquello para lo que nacimos. Es de suma relevancia para todo líder tener a alguien que le ayude a mantener las áreas débiles bajo observación y las áreas de fortaleza en perspectiva. La perspectiva de otros es importante, ya que es necesario invitar a otros a que “vean lo que yo no puedo ver” y “me pregunten lo que yo no me preguntaría a mí mismo” en todas aquellas áreas vitales que sostienen en coherencia el liderazgo.

Las tres dimensiones son mejor puestas en práctica ante la presencia de algún coach o líder-coach que provea confianza y que sepa adecuadamente intervenir en positivo la jornada de algún otro líder. La intervención honesta, intencional y esperanzadora de ese “otro confiable” provee un sentido superior de ética, confianza y efectividad en la gestión integral de todo líder.

Referencia:

Tres tipos de Rendición de cuentas (Manual de Lifeforming Liderazgo Coaching)

4 Distintivos de las Organizaciones Sinergisticas

En la búsqueda de optimizar los procesos que conllevan hacia la ejecución efectiva, surge la idea de la organización sinergistica que requiere el siglo XXI. Los autores Davis y Bright (2002) proponen interesantes ideas para el mundo corporativo al compartir sobre el poder de las organizaciones sinergisticas vistas a través de sus cuatro elementos distintivos, que son: cooperación, comunicación, compasión y creatividad. (Bright and Davis 2002).

• La cooperación, vista como la capacidad de comprender la co-existencia y la unión para la acción de efectividad incrementada, es necesaria en un mundo tan competitivo. Ponerse de acuerdo, ceder espacios, reconocer la necesidad de otros y la apertura para la convivencia; son los demostrativos de la cooperación genuina.
• La comunicación juega cada vez más un rol estratégico en el devenir organizacional, sobre todo al intentar posicionarse en un mundo de medios abiertos, inmediatez y tecnología disponible.
• La compasión, vista como el actuar coherente ante las necesidades percibidas de nuestro prójimo organizacional (es decir, de todos los autores cercanos e involucrados en el ecosistema organizacional), y que pinte más como un atributo consistentemente integrado a la cultura y no sencillamente como un elemento de “responsabilidad social” con fines mercadotécnicos.
• La creatividad otorgando posibilidades a un mundo retado por circunstancias complejas. Los equipos capaces de hoy son equipos creativos, dispuestos a romper fina y ágilmente los trazos del pasado organizacional e hilar las fibras del futuro con nociones que reten lo tradicional, pero que encajen con la propuesta de valor requerida.

La más significativa contribución de esta propuesta parece estar dada alrededor de considerar esos cuatro distintivos de las organizaciones sinergisticas como la cura que permitiría moverse efectivamente ante la apatía, insensibilidad, ambigüedad, irrelevancia, celos, aislamiento, inflexibilidad y mentes cerradas; elementos que de una u otra manera se han juntado para constituir un coctel toxico y han mantenido a las organizaciones alejadas de la posibilidad de diseñar esquemas genuinamente colaborativos.

Los autores Bright y Davis llevan el concepto de las organizaciones sinergisticas aún más allá hacia la integración de la organización con su ecosistema (especialmente con sus clientes), y refieren a la necesidad de sus líderes a ser intencionales al “acercarse a la comunidad alrededor para crear un centro de refrescamiento y poder”; y para “servir como puentes para el mundo alrededor nuestro”.

¿Es tu organización sinergistica? ¿Cuál de los cuatro elementos distintivos necesitas reforzar?

Fuente:

Libro “Beyond all Limits” (2002) Por: J. O. Davis y B. Bright. 

Las 4 C’s del Liderazgo Confiable

La investigación que hemos realizado desde Global Leadership Consulting en torno al tema de Liderazgo Confiable nos ha llevado a integrar de varios estudios e investigaciones incluyendo el modelo de Shockley-Zalabak (2000), Blanchard (2013) y Great Place to Work (2012) entre muchos otros. De allí se deriva que los siguientes elementos son clave para la construcción de la confiabilidad en el liderazgo: Competencia (Capacidad), La apertura y la honestidad (comunicacional), La preocupación por los empleados, confiabilidad, Identificación, Reciprocidad y Justicia. Sin embargo, para una más fácil comprensión del tema y en pro de facilitar la comunicación de lo esencial al respecto, el modelo ABCD de Confianza de Ken Blanchard y su red de investigadores provee una interesante perspectiva sobre los elementos que todo líder ha de tener en cuenta para construir y/o restaurar la confianza.

A continuación se presenta una adaptación del mismo, convirtiéndolo en las 4 C’s del Liderazgo Confiable:

Capaz: Se trata de que un líder demuestre Competencia. Un líder ha de saber cómo hacer que las cosas se hagan. La ejecución y la efectividad están en el centro de este elemento. Si un líder no tiene la habilidad o destreza para actuar según amerite el reto de la realidad, será difícil considerarlo como alguien con confiabilidad. La gente tendrá dudas sobre su capacidad y eso afectara las relaciones. El líder confiable ha de conocer bien la organización y proveer a su gente con la información y los recursos que les permita en conjunto sortear las demandas de la realidad.

Creíble: Se trata de un líder con carácter e integridad. La forma de relacionarse sincera y genuina con los demás de un líder,  y de crear y dar seguimiento a procesos “justos”, actuaran en favor de la creación de un ambiente de solidez y confiabilidad. El líder confiable hace sentir su trato apropiado y justo ante sus colaboradores aun en medio de la diversidad de condiciones y circunstancias emergentes. Ser alguien creíble no significa ser alguien perfecto, pero si significa actuar en adherencia a un sistema sólido de valores que le otorgan a su gestión un tinte robusto de consistencia en el largo plazo y que le produce un grado de bienestar y tranquilidad a sus colaboradores.

Conectado: Se trata de un líder que se mantiene cercano, en interacción y que manifiesta aprecio continuo y genuino a sus cercanos. Un líder así procura conocer las necesidades de su gente y buscar soluciones para satisfacer las mismas. Esto sin duda implica que el líder se comunique efectivamente con su  gente y que lo haga con “sinceridad”, para así ser tomado en cuenta como un ser real y no alguien lejano a sus realidades. La apertura y honestidad del líder juegan un rol crucial en esto, incluso es mejor si conlleva asuntos básicos de su humanidad (no solo de su rol de líder).

Confiable: Se trata de hacerse confiable al darle seguimiento a aquello que el líder dijo que haría. A la gente le interesan más las visiones que provienen de líderes que les dan seguimiento. Expresar responsabilidad en este sentido es rendir cuentas del avance de sus acciones luego de que el líder haya prometido algo. La capacidad organizativa personal y corporativa serán buenas aliadas en revelar el genuino status y potencial que tiene un líder para completar sus tareas con enfoque, determinación y pasión.

El uso y cuidado de estos cuatro elementos permite a cualquier líder sostener ambientes organizacionales interactivos, sanos, positivos y proactivos. La habilidad de ser confiable y crear confianza organizacional de un líder es crucial para su propia sostenibilidad en el largo plazo. La organización recibe la radiación de las relaciones confiables y la proyecta hacia el mercado a través de sus productos, servicios y múltiples canales interactivos. Siendo entonces la confianza un aspecto tan crucial y delicado, que merece especial atención para el desarrollo distintivo del liderazgo que permita enfrentar el mundo actual.

Efectos de la Confianza en el Liderazgo

La confianza está en el centro del buen ejercicio del liderazgo. Sin confianza es más difícil hacer inversiones, cerrar tratos, concluir satisfactoriamente proyectos, tomar decisiones, optimizar sistemas organizacionales; hasta dormir se vuelve un dilema si algún área de vida carece de confianza. La erosión de la confianza en el mundo corporativo moderno ha dejado una oleada de cinismo, egoísmo, y desintegración relacional. La gente experimenta confianza en la interacción con otra gente, con las organizaciones, con las marcas, y con los países. La confianza es un asunto acumulativo y distintivo que crea una especie de capital espiritual dentro del cual los individuos de un sistema funcionan tranquilos o intranquilos,  capciosos o ingenuos, arriesgados o reservados. Una vez que se ha perdido la confianza, es todo un arte su reconstrucción. Es por eso que conocer su esencia y reconstruir sus bases se ha convertido en una prioridad del liderazgo para muchas corporaciones hoy, especialmente en su esfuerzo por acabar con los efectos negativos que ha traído su descuido. El autor  Zigarmi (2013) menciona algunos como: cinismo, duda y ansiedad; y refiere a que estos conllevan a tiempo perdido en especulaciones, y generalmente a baja energía y productividad. Según el mismo autor, “cuando la gente no confía en sus líderes, ellos no van en pos de algo, sino que halan el sistema y hasta más bien se retraen. Dudan en vez que cooperar.” Y lo peor es que este efecto de resistencia pasiva o activa ocurre muchas veces tras bastidores, en secreto y en un progresivo sentido de desilusión e inacción que va poco a poco erosionando los sistemas que conviven en la organización. Para cuando un líder percibe que está perdiendo la confianza de su gente (equipo), usualmente ya el proceso tiene tiempo y ha desgastado la relación significativamente. Es por eso relevante que el líder conozca los elementos básicos de la confianza de manera tal que pueda cuidarla y fortalecerla. El próximo blogpost titulado “Las 4 C’s del Liderazgo Confiable” abarca precisamente sobre esos elementos básicos, no se lo pierda.

Bases sólidas para el Trabajo en Equipo

Todo equipo necesita una base sólida sobre la que pueda actuar de forma consistente.

Para conformar dicha base es importante considerar dos cosas esenciales, primero, lo que trae cada individuo; y segundo el código en común con el que funcionaran una vez juntos. En referencia a lo que cada individuo trae al equipo, el autor y líder espiritual B. Hybels refiere a que cuando él está buscando prospectos para formar parte de su equipo el utiliza el método de las tres características para seleccionar a los candidatos a pertenecer a su equipo: Primero, mira el Carácter del individuo, luego entonces mira la Capacidad que este individuo posee para ser parte del equipo y finalmente observa si tiene la Química necesaria para trabajar con los demás miembros del equipo. Y en cuanto al código compartido de funcionamiento, el contrato filosófico o el escudo en común con el que lidiaran juntos ante las vicisitudes de la cotidianidad; la filósofa Reene Bedard, hace un aporte interesante, especialmente en lo referido a la forma de estructurar un equipo, y considera importante que este tenga en cuenta cuatro dimensiones:

1.     Lo epistemológico: es decir el conjunto de creencias y cosmovisión de sus integrantes.

2.     Lo axiológico: el conjunto de principios y valores que se comprometen a cumplir.

3.     Lo ontológico: el desarrollo del ser de sus integrantes.

4.     Lo praxiológico: el actuar de sus miembros en acciones poderosas para cumplir el logro.

Estas cuatro dimensiones facilitan la conformación de una base sólida para el funcionamiento de un equipo y la conformación de estándares para la medición de la efectividad y el desarrollo de sus miembros.

Bibliografía

Diccionario de la Real Academia Española (Edición 2001) Merriam-Webster Dictionary,

“How to Build an Outreach "Dream Team" en churchleaders.com

Escobar, Raúl. Las tres dimensiones del líder solidario de alto impacto. Bogotá. Editorial Real. Bogotá 2009.

Katzenbach, Jon R. Equipos de Alta Gerencia. Bogotá. Editorial Norma. 1998

Loya, Salvador. Liderazgo en el comportamiento organizacional. México Editorial Trillas, 2006.

3 Características de Equipos que se Destacan

Todo líder tiene la tarea de armar equipos que produzcan resultados sostenibles. Cuando la gente se junta alrededor de propósitos organizacionales el gran reto es nutrir sus procesos de tal forma que progrese hasta un punto idóneo de cohesión, impacto y sostenibilidad. La revista Harvard Business Review refiere en su artículo “On Building Better Teams” [Construyendo mejores equipos] que hay tres características que un grupo precisa tener para evolucionar hasta convertirse en un verdadero equipo capaz de maximizar su potencial, a continuación una breve reseña de cada uno:

• En primer lugar, un verdadero equipo tiene un enfoque, es decir, tiene un objetivo y significado común. El verdadero equipo no se deja distraer por nada, lidia con los obstaculos y desarrolla sus propios objetivos, hacia donde se mantiene diligentemente avanzando.
• En segundo lugar, un verdadero equipo tiene adaptabilidad, esto es que posee habilidades para acomodar su configuración y así ser más propicio a los retos. Rara vez los equipos de trabajo efectivos tienen todas las habilidades que necesitan desde el principio; sin embargo, estos las van desarrollando a medida que aprenden de los retos emergentes.
• Y la tercera característica de un equipo verdadero es que cuenta con la colaboración de sus miembros. Todos los miembros del equipo comparten la responsabilidad de lo que pasa en el equipo, ya que entienden que la confianza y el compromiso se forjan, no se pueden forzar. Los miembros de este equipo verdadero se ponen de acuerdo sobre los objetivos del equipo desde sus inicios, creando así responsabilidades compartidas y propósitos comunes.

Personificar estas tres características requiere disposición, perseverancia y auto-reflexión. ¿Cómo está tu equipo con respecto a estas características? ¿En cuál de las 3 características puede mejorar?

Referencias Bibliograficas:

Harvard Business Review. On Building Better Teams. HB Press.

Escobar, Raúl. Las tres dimensiones del líder solidario de alto impacto. Bogotá. Editorial Real. Bogotá 2009.