El Coaching como sistema de acompañamiento, facilitación y acompasamiento.

El coaching se traduce en un sistema de acompañamiento, facilitación y acompasamiento, en el que el coach apoya el proceso de toma de consciencia y crecimiento personal, de desarrollo de las habilidades y de cambio personal, con miras a que el coachee (la persona que recibe coaching) alcance sus objetivos. En este acompañamiento el coach actúa como espejo de la persona, de modo que éste realice los descubrimientos y tomas de conciencia que le habiliten para lidiar con sus limitaciones y realizar las acciones que redunden en su efectividad personal. El aspecto de facilitación implica la virtud de ayudar al coachee a detectar y remover obstáculos, acelerar la toma de consciencia y el desarrollo de capacidades, y crear marcos para la acción efectiva. Además, el coaching implica no solo acompañar y facilitar, sino también acompasar; es decir, llevar el pulso del cambio propuesto, monitorear la velocidad en el que ocurre, y retroalimentar de forma oportuna y relevante oportuno. No se trata solo de ir junto a alguien, sino de interpretar el ritmo al que se mueve o “baila”, y de comprender su movimiento según la “música” o realidades del entorno particular en el que se mueve. La capacidad para avanzar está sujeta a ciertas condiciones del entorno, y el valor del coaching en este sentido viene dado en la continua validación de la calidad y la cantidad del avance según las intenciones, los aprendizajes, las metas planteadas y la toma de consciencia de la persona que recibe coaching. El buen coaching ayudará a interpretar e involucrarse efectivamente en las dinámicas del cambio personal, catalizar las transiciones necesarias y empoderar para la buena implementación de los elementos del mismo.

Liderazgo Narcisista

Hay un tipo de liderazgo que llama la atención, sea adrede o no, es el narcisista. En la era post-carismática del liderazgo, donde la autenticidad genuina y la efectividad sostenida son más generativas de influencia que nunca, conseguirse con modelos de liderazgo con ínfulas de excentricidad desmesurada produce cierta intriga. En liderazgo narcisista normalmente gravita alrededor de un esquema estridente con pretensión de atraer atención desmesurada hacia propósitos individualistas. La concentración de poder nutre sus aspiraciones; y usualmente facilita tanto la tergiversación de las motivaciones como las condiciones esenciales del corazón del líder.

Según el autor Naim, la Asociación Psiquiátrica de Estados Unidos ha desarrollado criterios para diagnosticar el narcisismo patológico. Lo llama “Desorden de Personalidad Narcisista” (DPN) y, según las investigaciones, las personas que lo padecen se caracterizan por su persistente megalomanía, la excesiva necesidad de ser admirados y su falta de empatía. También evidencian una gran arrogancia, sentimientos de superioridad y conductas orientadas a la obtención del poder. Sufren de egos muy frágiles, no toleran las críticas y tienden a despreciar a los demás para así reafirmarse.

El mismo autor Naim comenta que de acuerdo al manual de la organización de psiquiatras estadounidenses, quienes sufren de DPN tienen todos o la mayoría de estos síntomas:

1.    Sentimientos megalómanos, y expectativas de que se reconozca su superioridad.

2.    Fijación en fantasías de poder, éxito, inteligencia y atractivo físico.

3.    Percepción de ser único(a), superior y formar parte de grupos e instituciones de alto status.

4.    Constante necesidad de admiración por parte de los demás.

5.    Convicción de tener el derecho de ser tratado(a) de manera especial y con obediencia por los demás.

6.    Propensión a explotar a otros y aprovecharse de ellos para obtener beneficios personales.

7.    Incapacidad de empatizar con los sentimientos, deseos y necesidades de los demás.

8.    Intensa envidia de los demás y convicción de que los demás son igualmente envidiosos respecto a él (ella).

9.    Propensión a comportarse de manera pomposa y arrogante.

Todas estas características anteriores se concentran para poner en tela de juicio la disyuntiva de si el liderazgo para ser moral y efectivo ha de estar centrado en la gente, en el líder, o en un sitial de balance intermedio. Por otra parte, el asunto no se trata de desestimar el valor de la identidad y la autoestima; sino más bien de afirmar el adecuado concepto de sí mismo en optima mesura, no más alto, no más bajo. Si bien la perfección no existe en ningún perfil de liderazgo, es el desequilibrio en esta sintomatología la que pudiese llevar a un modelo de liderazgo egocéntrico, difícil de sostener con efectividad, y hasta peligroso. Al transitar hacia el otro lado del continuum (alejándose del narcisismo) es posible conseguir en algún punto la humildad como atributo valioso, la que precisa no de dejar de pensar en uno mismo, sino más bien demostrar la disposición de pensar menos tiempo en uno mismo. Este atributo contrapuesto al narcisismo facilita el encontrarse con la fabulosa realidad de que existen, aparte del líder mismo, otros seres de gran valía también a su alrededor y que en la medida que se enfoque la gestión de liderazgo a servirle a ellos, a empoderarles, a hablarles y tratarles dignamente, a ayudarles a tomar consciencia de lo significativo y a inspirarles a actuar con significado, en esa medida el liderazgo estará siendo apalancado sobre el sentido humano común y hacia la esperanza futura. 

Los lideres preguntan ASI, con Atrevimiento, Sensibilidad e Inspiración

Los líderes indagan con curiosidad estratégica, investigan diligentemente, van más allá de lo evidente, se sobreponen a los obstáculos conversacionales, no se adecuan a lo obvio; los líderes usualmente hacen lo que sea para llegar al corazón o núcleo de cualquier asunto relevante que emerja. Ese núcleo que requiere interacción intencional, capital relacional y una comunicación madura es  también el espacio donde se generan apertura, toma de consciencia, reflexión profunda, sinceridad, disposición a la acción; y es justo donde también se incuba la transformación.

Ahora bien, los líderes usualmente quieren llegar al centro de los asuntos de la forma más rápida posible, pero no siempre la rapidez es amiga de la amabilidad, el respeto y el honor. Es por eso relevante desarrollar la capacidad para llegar al núcleo de transformación con elegancia, capacidad, inspiración y rapidez a través de un código comunicacional de efectividad. Buena parte de las capacidades requeridas están implícitas en el arte de conversar efectivamente, y muy relacionado especialmente con la formulación de preguntas poderosas. Según el Dr. Joseph Umidi, fundador de Lifeforming Leadership Coaching, “las preguntas poderosas traen poderosa iluminación”. Es decir, las preguntas efectivas y contundentes contienen el poder para remover bloqueos mentales, abrir ventanas de creatividad, y añadir posibilidades a la voluntad.

Es por eso importante explorar las dimensiones de lo que hacen que una pregunta sea considerada como poderosa. Las buenas preguntas, las poderosas, usualmente tienen, entre otras, algunas o todas de estas tres características que se presentan a continuación:

Atrevidas: Una pregunta atrevida es aquella que rompe el silencio, que corta con la inercia del momento y logra alterar el curso conversacional. Es una pregunta que se puede ver como una intervención en positivo, hacia adelante, hacia la toma de consciencia y/o hacia la acción. Las preguntas son atrevidas porque quizás más nadie las había pensado o no se había atrevido a hacerlas. Este tipo de preguntas implican un riesgo relacional, hay mucho que arriesgar, pero también mucho que ganar. La gente usualmente recuerda el momento cuando una pregunta poderosa fue formulada, y usualmente es posible reconocer lo osado o atrevido que fue el interlocutor, líder o coach que la formuló.

Sensibles: Una pregunta acertada, contextualmente apropiada o sensible es aquella que es hecha por la persona correcta, en el momento correcto, con la intención correcta y formulada de forma correcta. En esta dimensión se junta el corazón que la diseña, la mente que la estructura y la boca (acompañada del cuerpo) que la entrega. Es importante considerar que no toda persona puede formular cualquier pregunta y lanzarla en cualquier momento, es por ende, clave tener el permiso implícito de la persona y ser hecha en el sitio/momento adecuado para que tenga el mejor de los efectos. Otro aspecto importante de la sensibilidad es la paciencia para escuchar la respuesta, especialmente ya que no todo el mundo procesa igualmente la información. Una pregunta sensible cultiva la honra, facilita la apertura, construye capital relacional y evoca la transformación.

Inspiradoras: Las buenas preguntas tienen el potencial de generar cambios de gran escala. La intención de formular preguntas que inspiran tiene mucho que ver a su vez con tres aspectos: 1) que reten a imaginarse y crear un mejor futuro; 2) que estén contenidas en un sistema lingüístico positivo; y, 3) que incluyan gran expectativa en cuanto a que la persona podrá dar lo mejor de sí misma. La gente usualmente percibe si el líder formula preguntas cuyas respuestas son en beneficio propio o del que responde. El verdadero líder tiene la intención de activar procesos de transformación significativa en la vida de sus colaboradores.

En conclusión, formular preguntas poderosas que sean Atrevidas, Sensibles e Inspiradoras (ASI) ha de ser una capacidad intrínseca de todo Líder-Coach. Poniendo así en contexto que en el corazón del buen ejercicio del liderazgo está la pasión para configurar espacios conversacionales de manera que emerja la iluminación, el bienestar, la efectividad, el propósito y sobre todo la última frontera del coaching que es la transformación.

4 Distintivos de las Organizaciones Sinergisticas

En la búsqueda de optimizar los procesos que conllevan hacia la ejecución efectiva, surge la idea de la organización sinergistica que requiere el siglo XXI. Los autores Davis y Bright (2002) proponen interesantes ideas para el mundo corporativo al compartir sobre el poder de las organizaciones sinergisticas vistas a través de sus cuatro elementos distintivos, que son: cooperación, comunicación, compasión y creatividad. (Bright and Davis 2002).

• La cooperación, vista como la capacidad de comprender la co-existencia y la unión para la acción de efectividad incrementada, es necesaria en un mundo tan competitivo. Ponerse de acuerdo, ceder espacios, reconocer la necesidad de otros y la apertura para la convivencia; son los demostrativos de la cooperación genuina.
• La comunicación juega cada vez más un rol estratégico en el devenir organizacional, sobre todo al intentar posicionarse en un mundo de medios abiertos, inmediatez y tecnología disponible.
• La compasión, vista como el actuar coherente ante las necesidades percibidas de nuestro prójimo organizacional (es decir, de todos los autores cercanos e involucrados en el ecosistema organizacional), y que pinte más como un atributo consistentemente integrado a la cultura y no sencillamente como un elemento de “responsabilidad social” con fines mercadotécnicos.
• La creatividad otorgando posibilidades a un mundo retado por circunstancias complejas. Los equipos capaces de hoy son equipos creativos, dispuestos a romper fina y ágilmente los trazos del pasado organizacional e hilar las fibras del futuro con nociones que reten lo tradicional, pero que encajen con la propuesta de valor requerida.

La más significativa contribución de esta propuesta parece estar dada alrededor de considerar esos cuatro distintivos de las organizaciones sinergisticas como la cura que permitiría moverse efectivamente ante la apatía, insensibilidad, ambigüedad, irrelevancia, celos, aislamiento, inflexibilidad y mentes cerradas; elementos que de una u otra manera se han juntado para constituir un coctel toxico y han mantenido a las organizaciones alejadas de la posibilidad de diseñar esquemas genuinamente colaborativos.

Los autores Bright y Davis llevan el concepto de las organizaciones sinergisticas aún más allá hacia la integración de la organización con su ecosistema (especialmente con sus clientes), y refieren a la necesidad de sus líderes a ser intencionales al “acercarse a la comunidad alrededor para crear un centro de refrescamiento y poder”; y para “servir como puentes para el mundo alrededor nuestro”.

¿Es tu organización sinergistica? ¿Cuál de los cuatro elementos distintivos necesitas reforzar?

Fuente:

Libro “Beyond all Limits” (2002) Por: J. O. Davis y B. Bright. 

Líderes de Innovación (… y como vender ideas a otras generaciones)

Uno de los más grandes retos en esta era de innovación esta implícito en la siguiente pregunta: ¿Cómo impacta la introducción de innovaciones en una organización para quienes no están tan habituadas a los nuevos paradigmas y a los cambios? Los líderes emergentes (jóvenes, en desarrollo) precisan dominar el arte de convencer a los líderes de otras generaciones anteriores sobre las bondades de ciertas innovaciones (técnicas, tecnológicas, de gestión, etc.), minimizando conflictos en el camino. Como la innovación no es algo que el líder decreta en una organización, sino algo que se va forjando intencionalmente en todos los niveles de la misma; entonces, lo importante es que desde cualquier nivel en la organización que se pretenda “incorporar innovaciones”, la gente aprenda a ganarse la confianza de los líderes y demás colaboradores haciendo y dando a conocer la efectividad de los proyectos de innovación. Es imprescindible partir de la idea de que realmente a nadie le disgusta el resultado de la innovación (posicionamiento en el mercado, liderazgo de productos, cohesión de equipos, sostenibilidad en el tiempo, etc.); sin embargo, hay que saber plantear la innovación en el lenguaje que entiendan las demás generaciones involucradas y luego conducir los procesos de la misma para que no solo les atraigan las ideas sino que puedan verlo como algo de beneficio a largo plazo. El autor James O. David dice que “Las más grandes ideas mueren en las mentes de aquellos que no pueden articularlas.” Muchos líderes emergentes tienen grandes ideas, pero las transmiten a todos por igual, ignorando así que cada generación valora cosas distintas y las capta de formas distintas. No se trata de como una persona vea las cosas, se trata de cómo puede alguien sumar distintas voluntades alrededor de iniciativas, indistintamente de las dificultades involucradas en el proceso. El principio es fácil, el que quiere innovar precisa ser un buen “Evangelista Corporativo”, es decir un sabio comunicador de buenas nuevas, y ganarse la confianza al traducir esas innovaciones en beneficios tangibles para la organización. La investigación realizada desde Global Leadership Consulting sobre las dinámicas organizacionales de hoy,  ha permitido proponer y confirmar que la “Confiabilidad en el Liderazgo” es lo que permite una interacción y una comunicación efectiva en pro de cualquier proceso de cambio. Además, lo que hace trascender en procesos de innovación es la sumatoria de carácter, capacidad, consistencia y confiabilidad en el equipo.

Competencia Conversacional (Coaching) en el Liderazgo

Los líderes saben comunicarse. Saben hilar conversaciones y llevarlas hacia lo transformativo y significativo. En esta era de rapidez organizacional el líder que logra efectividad conversacional y logra instalar competencias conversacionales en su gente, se destaca en su gestión Paradójicamente, el autor Javier Martinez se refiere a la poca atención que le prestan muchas organizaciones de hoy al fenómeno conversacional y refiere que “En cualquier institución, se lleva un control exhaustivo de las materias primas, de los productos, de los datos que circulan por las redes e incluso de las personas, pero rara vez de las conversaciones entre esas personas.” La conversación es demostrativa de la inteligencia humana, y el reto en el liderazgo es lograr optimizarla. En este sentido, el líder ha de posicionarse como aquel o aquella capaz de entablar, sostener y facilitar diálogos coherentes, inteligentes, efectivos y transformadores; ya sea en el cosmos real o virtual, o en la mezcla de ambos.

Según el mismo Martinez, “Conversar no es intercambiar información para tomar decisiones. Conversar, como proclama Maturana, es construir y transformar la realidad junto con el otro.” Cuando conversamos abrimos universos desde la exploración, generamos opciones desde la creatividad, retamos a mejores estados de existencia, cerramos procesos hacia la convivencia, logramos metas, en fin, nutrimos la cultura en la que nos movemos. Desde esta perspectiva, concebir lo conversacional como una competencia es un factor decisivo para la gestión en el liderazgo, y exige diversos contribuyentes, que convergen en el tema del coaching de liderazgo, tales como:

·         el escuchar activo donde lo importante es hacerse cargo de los intereses y las necesidades del otro, en nuestro caso del colaborador-coachee.

·         el estar presente durante las conversaciones, aun en medio de tantas exigencias de tiempo y la tendencia al multitask.

·         el formular preguntas poderosas, estructurando sensiblemente el flujo informativo de manera tal que sea extraído y potenciado el potencial de los colaboradores-coachees.

·         el acompañamiento efectivo, generado desde una intención mutua de hacer chequeos y balances progresivos y cotidianos hacia la consecución de metas acordadas.

·         el sentido de honor y motivación, nutriendo a través de las palabras la expectativa de ser afirmado e inspirado hacia el mejor desempeño posible.

·         Entre otros.

La conversación es entonces más que un evento fortuito, una serie de intercambios intencionales que tienen el potencial de generar bienestar y trasformación. La sumatoria de conversaciones transformadoras impactan el sentido total de coherencia organizacional, y por eso ha de tomarse en serio para la optimización de la gestión en el liderazgo.

¿Cómo están tus conversaciones? ¿Cómo es la cultura conversacional en tu organización?

Referencias:

·         Lifeforming Leadership Coaching, (2012) Manual de Certificación.

·         Martínez Aldanondo, J. ( 2004) El papel del tutor en el aprendizaje virtual. (pg. 9). Tomado del Internet el 25/06/2015 de http://www.uoc.edu/dt/20383/index.html

Las 3 Dimensiones del Liderazgo Visionario

Así como una brújula orienta para desplazarse con confianza y convicción, la visión crea un sentido de dirección y canaliza la acción en el entorno donde el líder se mueve. El éxito en el ejercicio del liderazgo requiere desarrollar, entre otras, la capacidad de fecundar y proyectar la imagen apremiante de un estado deseado de cosas, la clase de imagen que produce entusiasmo, pasión y sentimiento de compromiso en otros.

En el libro Liderazgo Visionario: El arte deconvertir la visión en realidad, que publique en 2014 junto al Dr. Arnoldo A. Arana, se plasma una guía progresiva que le puede facilitar a todo líder que logre un mejor dominio del arte visionario y se asegure de estudiarlo en sus tres dimensiones principales [articular, comunicar y ejecutar], y a continuación un resumen de ellas:

La primera dimensión es Articular la Visión. Esta trata sobre el inicio del proceso a través del cual el líder concibe y articula la visión en un sentido estratégico. Este es el génesis visionario, la iluminación estratégica que impregna de posibilidades y novedad lo existente en el sistema organizacional. Concebir una visión precisa de parte del líder descifrarla en todas sus dimensiones, logrando así profundizar en las aristas, fuerzas, factores y fuentes que sirven de insumo para su comprensión, ventilación e instalación desde el líder hasta el contexto organizacional total. Al surgir una visión clara, el sistema organizacional tiene el material que necesita para energizarse, alinearse y empoderarse. Esto básicamente se logra ya que una visión claramente definida tiene el potencial de estimular desde el espíritu y el sentimiento a la mente y al compromiso de la gente.

La segunda dimensión es Comunicar la Visión. Esta trata el proceso iniciado por el líder de comunicación o democratización de la visión. Es el arte de transmitir las visiones eficazmente desde una perspectiva que implique persuasión, inspiración, y sentido de logro con relevancia moral. Algo que distingue a un líder efectivo de otro que no lo es, es su capacidad de atraer y movilizar a los miembros de una organización hacia una realidad futura mejor que la que está o la que ellos son capaces de imaginar. En este sentido el líder evoca los elementos retóricos definidos en la filosofía griega para impactar integral y positivamente a sus colaboradores. El líder, antes de convencer usando el logos (convicción), primero se esfuerza por dejar asentado el pathos (emociones) y el ethos (credibilidad). El líder apela a los recursos emocionales y espirituales de su gente, a sus valores y compromiso, a fin de producir (sin manipular) la mejor comprensión posible e identificación con la visión de la organización. El resultado de plenitud en esta dimensión es la posesión colectiva, no centralizada, de la visión en el contexto total organizacional.

La tercera dimensión es Ejecutar la Visión. Esta trata lo necesario para que el líder consiga y mantenga el enfoque y el rumbo de la visión hasta alcanzarla. De nada o poco serviría una excelente visión, compartida por todos en la organización, pero no alcanzada. El líder protagoniza el proceso de alcance de la visión; su perseverancia, ejecutividad y seguimiento facilitará el cumplimiento de la misma. Por un lado, esta dimensión se refiere a la importancia y la expresión plena evidenciada por medio del dominio de las piezas del rompecabezas que completan la visión. El dominio de la visión demanda el desarrollo de cinco destrezas claves para la generación, comunicación, sostenibilidad y logro de la visión:

1.       Dominio personal (guiarse a sí mismo)

2.       Dominio en el uso del tiempo

3.       Dominio en la ejecución de la tarea

4.       Dominio en la construcción de las relaciones

5.       Dominio en la comprensión y manejo del contexto

Por otro lado, en un sentido más estratégico, esta tercera dimensión plantea la necesidad de actuar con ingenio estratégico en tiempos de crisis y/o retos para alcanzar la visión, es decir, con una mezcla de resiliencia y respuestas creativas como elementos clave para el logro de cualquier visión.

Como conclusión, el vital asunto de la visión desde estas tres dimensiones pretende nutrir la discusión y profundizar en el tema de cómo abordar hoy el futuro que se avecina con efectividad, tan fundamental en la gestión de todo líder. No es suficiente ser líder y tener una visión, es necesario conjugar ambas en un liderazgo visionario que personifique y comparta la dirección estratégica de la organización, es decir, que orqueste lo filosófico al son de su cumplimiento efectivo.

Los valores como sistemas para la transformación

Se entiende que un sistema es un conjunto de entidades que interactúan o que son interdependientes, las cuales forman un todo integrado. En este sentido, cuando los valores de un determinado conjunto están agrupados, se llama “sistema de valores”. Los sistemas de valores prevalecen en la médula de cada individuo, grupo, organización y cultura, bien sea a nivel consciente o inconsciente. Por ejemplo, la revolución francesa se conoció a través de la trilogía de valores: Igualdad, Libertad y Fraternidad. Igualmente cada individuo, organización y/o nación ha de elegir con que sistema de valores apalanca su gestión. Las organizaciones saben que un sistema de valores bien engranado, coherente y consistente necesita ser entretejido de tal modo que sean posibles las operaciones y facilite la integración de los esfuerzos orientados al cumplimiento de la misión y al logro de la visión.

La investigación hecha por Milton Rokeach ayuda a comprender mejor y a sincronizar esfuerzos cuando se trata de valores. Él sugiere las siguientes hipótesis:

1. El número total de valores de un individuo es pequeño.
2. Todos los individuos poseen los mismos valores en diferentes grados.
3. Los valores se organizan en sistemas de valores.
4. Los antecedentes de los valores humanos pueden hallarse en la cultura, la comunidad, la sociedad y la personalidad.
5. Las consecuencias de los valores humanos pueden manifestarse en casi cada aspecto de la vida del individuo.

La idea de Rokeach según la cual los valores se organizan en sistemas es de especial interés y nos reta a que si decimos tener ciertos valores nos aseguremos de que se engranen e integran un sistema sólido para nuestro liderazgo y para la gestión integral de la organización.

Coaching: Los líderes asumen la responsabilidad para mejorar su desempeño

“si alguien no acepta la responsabilidad, el desempeño no será bueno".

John Whitmore

Según la organización internacional Lifeforming Leadership Coaching, “Si el coach puede solucionar el problema por el cliente o coachee, entonces estaría robando de él o ella la oportunidad de tomar responsabilidad y edificar su músculo de liderazgo”. John Whitmore, gran iniciador y experto en el desarrollo del Coaching a nivel mundial menciona que “cuando aceptamos, elegimos o asumimos la responsabilidad de nuestros pensamientos y acciones, nuestro compromiso con ellos aumenta y del mismo modo nuestro desempeño”. He allí la importancia de realizar un pacto (preferiblemente formal y escrito) de coaching en donde el aprendiz o coachee reconozca y confirme algo que implique lo siguiente: “Yo soy responsable por mi vida, por lo tanto voy a darle seguimiento a las decisiones tomadas.” Esto, aunque pueda parecer innecesario, crea un compromiso que trasciende en la mente de ambos para convertirse en un gran aliado para la efectividad. Cuando alguien nos sugiere u ordena que debemos asumir cierta responsabilidad, y no la aceptamos completamente, el desempeño dejara ver tal realidad. Aunque en ciertas ocasiones el cliente o coachee podría desempeñar ciertas tareas debido a alguna amenaza implícita, eso no sería de corazón y el resultado mostrará a la larga la inconsistencia o falta de voluntad. Este enfoque está basado en el principio de que es mejor enseñar a la gente a pescar, que darles el pescado (aunque tome mayor esfuerzo y recursos). En términos organizacionales, es mejor empoderar que resolver los problemas. El asunto entonces para todo buen coach es, ¿qué se puede hacer para que las personas tomen responsabilidad por ellos mismos?

Referencias

Whitmore, J. (2002) Coaching. Ediciones Paidos Ibérica, S.A. Buenos Aires, Ar.

LLC (2006). Manual de Certificación en Coaching de Liderazgo. Lifeforming Leadership Coaching. Virginia Beach, Va.

Coaching: Conversaciones de Honor

Un coach procura siempre honrar a su coachee y para eso procura "evitar los juicios de valor". Usualmente en la formación en coaching de liderazgo impartida por Global Leadership Consulting en representación de Lifeforming Leadership Coaching es habitual trabajar para ayudar a lideres/coaches en desmontar estructuras conversacionales que erosionan continuamente la confianza, el potencial y la autoestima; y que lastimosamente ha creado culturas organizacionales toxicas. Para hacer fluir conversaciones de liderazgo que sean más efectivas y generen una cultura de honor, a continuación se plantean algunas consideraciones importantes:

- Escuchar es un regalo muy valioso que todo líder/coach le ofrece a su coachee/seguidor. Esto honra al coachee ya que al prestarle genuina atención se le está diciendo “eres importante, te escucho”.

- La escucha activa implica la posibilidad de preguntar más para aclarar y/o profundizar. Cuando algo no queda claro o se percibe alguna oportunidad de profundización en la conversación, el buen coach no asume nada sino que pregunta con curiosidad, neutralidad e intensión. Esto le confirma al coachee que el coach realmente está escuchando.

- Asegurar a través de repetir o reafirmar que lo que el coach cree haber escuchado fue lo que realmente quiso decir el coachee. Parafrasear procurando usar las mismas palabras no solo sirve para chequeo y confirmación, sino también como caja de resonancia al proceso de coaching. Esto le brinda al coachee la oportunidad de escucharse de vuelta desde la voz del coach y tomar conciencia de lo dicho.

- Dar consejo usualmente empobrece la conversación. El coaching parte desde el estado funcional y potencial del coachee al considerar que es capaz de pensar, sentir y actuar por sí mismo (a) en función de sus objetivos planteados. Aconsejar es muy riesgoso, y en parte es porque usualmente está basado en el propio y limitado juicio que pueda tener un coach sobre un asunto. Hacer coaching permitiendo la auto exploración, sin consejos de por medio, le permite al coachee tomar responsabilidad, explotar la creatividad y adquirir confianza al actuar hacia la búsqueda de soluciones.

- Aunque el coach no siempre estará de acuerdo con el "Sistema de pensamiento y acción" del coachee, siempre será posible generar conversación transformadoras con el fin de nutrir sus procesos hacia el objetivo de que sean cada vez más coherentes y estén mejor alineados con un sistema de valores que traiga bienestar integral.

Líderes: Interpretes de los tiempos

Los líderes son intérpretes de los tiempos, del momento actual, de las fuerzas que forjan el mercado, de las necesidades dentro y fuera de la organización. El asunto de saber qué hacer hoy para ser relevantes a los retos de hoy y de mañana está en el centro de la gestión de todo líder. Los autores Bennis y Nanus comentan que el liderazgo se trata de “hacer lo correcto”, es decir, hacer lo que se necesita hacer para movilizar a la organización en la dirección apropiada.

La respuesta individual y corporativa ha de estar adecuada (en fuerza, dirección y creatividad) a las exigencias del entorno, nada más, nada menos. Emprender iniciativas de avanzada ha de llevar temple en conexión entre el futuro y la realidad actual, no sirve solo ver el presente o solo ver el futuro, se requieren ambas. Igualmente, tratar de resolver asuntos de hoy con las estrategias, mentalidades, tácticas y recursos de ayer, sencillamente no producirán un impacto de efectividad.

El autor Henry Cloud se refiere a esto al reconocer que los líderes de carácter son aquellos que “enfrentan la realidad tal cual es”; sin embargo, ¿cómo puede un líder enfrentar una realidad que no comprende? El primer paso entonces es procesar y definir concretamente donde esta parada su gestión de liderazgo y que se necesita para abordarla de forma relevante.

En este proceso de definir la realidad, los líderes logran incrementar su noción al identificar tendencias en tres dimensiones: tendencias actuales, tendencias en conformación y tendencias emergentes. Identificar las tendencias actuales solo sirve para reconocer las fuerzas que conforman la realidad de hoy, solo es un proceso informativo ya que en términos estratégicos no hay mucho que hacer, solo convivir con ella luego de entenderla. Las tendencias en conformación son aquellas que ya han avanzado y tendrán un efecto posiblemente en un lapso de dos a tres años. Con ellas aún se puede hacer algo, especialmente a nivel de exploraciones tácticas. Y por último, las tendencias emergentes, son las que apenas pueden percibirse, requieren intuición para ser detectadas, aunque tendrán efecto probablemente en un periodo de cuatro a cinco años. Prestar atención intencional y constantemente a estas tres dimensiones amplia la capacidad interpretativa de todo líder.

Dentro de todo equipo siempre es útil tener por lo menos a un “interprete de los tiempos”, a alguien que funda con don de profecía, a algún pensador, a alguien que capte los flashes ocasionales, las señales, las evidencias que lanza el mercado y  los procesos, y que sea capaz de discernirlos y ordenarlos en forma de ideas concretas. Estos líderes son usualmente incomprendidos y tenidos por utópicos, pero son realmente valiosos retadores del status quo que terminan por acomodar a la organización hacia su mejor futuro.

Líderes que Crean Confiabilidad Inter-Generacional en la Organización

Aunque el hecho de compartir labores con personas de diferentes edades no ha variado mucho a lo largo de la historia; un asunto crucial está relacionado con la naturaleza de las generaciones que interactúan hoy en las organizaciones. Cada generación es producto de fenómenos particulares de la sociedad en una era y encapsula un sistema de valores muy particular y distintivo. Hoy tenemos 4 o 5 generaciones trabajando juntas (Baby Boomers, Jones, X, Y y Z) con sistemas de valores tan distintos que la complejidad de su interacción es todo un fenómeno digno de estudio. Por ejemplo, encontramos que los nacidos entre 1965 y 1979 aprox. (Generación X) usualmente tienden a liderar directamente a los nacidos entre 1980 y el 2001 (llamados Generación Y o Millenials) y allí se presentan potenciales fricciones en torno a: los tiempos, la modalidad multitareas, expectativas en cuanto al trabajo, la integración de su vida laboral y personal, entre otros aspectos. Esto sin contar la complejidad que se genera en las interacciones entre las demás generaciones. El reto de liderazgo que esto implica es el de crear un ambiente de trabajo que facilite la colaboración, la confianza y que sea sostenidamente atractivo para los intereses particulares de cada una de las generaciones involucradas, es decir, que procure motivar e incentivar considerando a cada generación en particular.

El poder de las “Palabras de Afirmación” en el Liderazgo

¿Quiere motivar a su gente verbalmente, pero no sabe cómo?  Eso les pasa a muchos líderes. El sistema lingüístico es un poderoso recurso para inspirar y motivar a las personas, aunque no es el único, este precisa estar acompañado de un sistema integral de coherencia y estrategia individual y organizacional que le complemente. Mark Twain refirió “Puedo vivir dos meses con un cumplido”, haciendo alusión a lo refrescante y empoderante que pueden ser una palabras de ánimo una vez que entran en la vida de una persona. Los líderes precisan conocer este arte de la afirmación por la palabra y disciplinarse a enriquecer su perspectiva, vocabulario y práctica al usar apropiada, sensible e intencionalmente las palabras a favor de los seguidores y por consiguiente de la organización. La filosofía de Lifeforming Leadership Coaching expresa que todo líder-coach ha de configurar un sistema compuesto de: Apoyo, Motivación, y Rendición de Cuentas. Los tres elementos implican un uso positivo y afirmativo del lenguaje en pro de contribuir al éxito en la gestión personal y organizacional del coachee.

Muchos líderes no animan verbalmente a sus seguidores porque no saben cómo hacerlo. Usualmente es debido a que no se han dedicado a aprender cómo hacerlo, el valor de hacerlo; o sencillamente porque su vocabulario para hacerlo es escaso. Según Gary Chapman, existen varios tipos de palabras de afirmación que toda persona puede usar:

1)     Palabras de Ánimo: Sirven para inspirar valor y requieren simpatizar y ver a mundo desde la perspectiva de la otra persona.

2)     Palabras Amables: Son palabras bondadosas.

3)     Palabras de Afecto y Aprecio: Por lo que la persona es.

4)     Palabras de Elogio: Por lo que la persona hace.

5)     Palabras de Estimulo: para dar aliento.

6)     Palabras que orientan: hacia lo moral y lo ético.

Al ver estas distintas perspectivas, todo líder precisa auto-diagnosticar cual tipología de afirmación está usando o no, y emprender así una jornada de aprendizaje, disciplina y esfuerzo para enriquecer su vocabulario y desarrollar el hábito de inspirar constantemente a sus seguidores con palabras que les llenen de vida y les facilite el ser cada vez más efectivos.

Referencias

Chapman, G. & White, P. (2011) The 5 Languages of Appreciation in the Workplace. Northfield Publishing; Chicago, IL.

LLC (2005). Manual de certificación en coaching de liderazgo. Lifeforming Leadership Coaching. Virginia Beach, Va.

2 Formas de Acercamiento entre Líder-Seguidor

El liderazgo se centra en lo que ocurre entre el líder y el seguidor. Ese punto medio en el que ocurre la conexión relacional, la interacción o el vínculo entre estos; determina el nivel de efectividad e impacto sostenido de dicha relación. Un líder que no nutre o descuida dicho espacio intermedio de interacción, verá afectada su relación tarde o temprano. Si el líder es percibido lejano y/o con pocas “amarras” con sus seguidores, cualquier acontecimiento podría socavar la relación, y esto traería resultados negativos. El líder efectivo se esfuerza en fortalecer los vínculos; entrelazar y afianzar la relación con sus seguidores de diversas maneras. Muchas organizaciones de servicio entienden la relevancia de fortalecer el vínculo pero en el contexto de las relaciones con sus clientes, se refieren a la “venta cruzada” de productos o servicios en la que se espera que el cliente adquiera más de un producto o servicio a fin de que fortalezca su Interacción a través del tiempo y por consiguiente le sea más difícil separarse de ella por lo fortalecido de la relación. Nutrir todo aquello que mantiene avivado y fortalecido dicho vínculo es una misión diaria de todo buen líder. Según Putnam (2000) existen dos tipos de capital social: uno que llama inclusivo (o bridging) y otro inclusivo heterogéneo (bonding).  El primero se refiere a un vínculo en donde se refuerzan lazos que buscan la homogeneidad; el segundo, a una clase de cohesión que se genera sobre aspectos heterogéneos. Ampliando desde esas perspectivas, se refieren a continuación las dos formas de acercamiento entre el líder-seguidor:

1)    Construir Puentes para el Acercamiento (Bridging): Se refiere a cuando varios elementos están separados y precisan acercarse y/o hacer contacto. El objetivo es crear nuevas avenidas de intercambio, generar una nueva forma de acercamiento, establecer un punto robusto de roce, abrir surcos de conexión. En pocas palabras aproximarse al seguidor que esta o se percibe lejano y crear un vínculo donde no lo había. Algunas acciones individualizadas que contribuyen a esto serian: visitas con propósito, emails profundos, reconocimiento público intencional e invitaciones especiales.

2)    Fortalecer Cuerdas de Unión (Bonding): Se refiere a cuando varios elementos que estando juntos precisan fusionarse, fortalecer su integración o consumar su vinculación a otro nivel. Algunos sinónimos serian: enlace, empate, engarce, ligadura, anudamiento, cadena, red, aparejo, aligación). El objetivo es robustecer una un unión, que aunque ya existe, es percibida frágil o débil.

El reto para cada líder es diariamente asegurarse primero de establecer vínculos y luego fortalecerlos y a la vez saber cuál de las dos formas precisa usarse situacionalmente con cada seguidor.  

Referencia:

Putnam, R. (2000). Bowling alone. The collapse and revival of American Community.  Simon and Schuster, New York.