lunes, 30 de abril de 2012

Liderazgo Compartido.


La era de la innovación actual está exigiendo un liderazgo más colaborativo, un liderazgo compartido. Incrementar la sinergia y la simbiosis relacional dentro de la organización, hace ver al liderazgo moderno como una conversación creativa, amena, participativa y empoderante que se da en un área lounge entre co-responsables, y no como una simple relación jerárquica basada en el mando y el control. Si la gente en la organización no participa y aporta su creatividad es imposible que las organizaciones tengan éxito. En este sentido, si el conocimiento y la sabiduría no son colectivos sino que están concentrados en pocos individuos, la organización arriesga su futuro. La idea de generar un liderazgo compartido permite más fácilmente imaginar asuntos como la toma de decisiones, la innovación y la resolución de conflictos como partes del blindaje para el éxito de la organización. El liderazgo compartido según Deiss & Soete, (1997) significa “empoderar a individuos de todos los niveles y darles una oportunidad de tomar la conducción. El liderazgo compartido promueve un ambiente que responde con agilidad a lo nuevo. Promueve también un grado mayor de creatividad y racionalidad. Habilita a todos los individuos de la organización a probar sus ideas en lugar de esperar a que les bajen ideas y decisiones a través de las diferentes jerarquías." (CEO, 2001). El liderazgo compartido parte de la apertura e iniciativa de los líderes al decidir empoderar a sus seguidores; y además precisa desarrollar de competencias asociadas tales como el coaching. De ser así, el liderazgo compartido se convierte en un liderazgo que logra la endo-expansión y el afianzamiento como marca colaborativa de liderazgo.

CEO. (2001).¿Qué es el liderazgo compartido? Tomado el 13 de Abril de 2012 de

viernes, 13 de abril de 2012

Seguidores: ¿Complicados o Resueltos?


La idea de fluir y no complicarse cuando el líder solicita algo es crucial. Hay dos tipos de seguidores, por una parte están los complicados que se enredan, divagan, son subjetivos, se defienden, y resisten el flujo natural de los procesos; por otra parte, están los resueltos que captan, son receptivos, buscan alternativas, fluyen rápidamente, resuelven, son empáticos y facilitan el curso de acción de los procesos. Los complicados usualmente son inefectivos y se terminan convirtiendo en una carga para el líder; estos, difícilmente ascienden y perduran en las organizaciones; mientras que los resueltos tienden a la efectividad, son de gran utilidad para el líder y se desarrollan en la organización con mayor facilidad y versatilidad.
En este sentido, es importante reconocer la incidencia de la cultura organizacional en este asunto. Hay culturas organizacionales que exigen rapidez debido a la naturaleza de urgencia que impera en el área funcional, tipo de negocio o industria en particular; y en este sentido, lo valioso está en la capacidad que pueda tener un seguidor  en adaptarse y responder a las exigencias de la cultura organizacional pero con una visión de transformación. La idea de procurar la transformación cultural es de suma valía ya que los líderes emergentes no solo descifran el código cultural organizacional para adaptarse, sino para optimizarlo en todos los sentidos posibles. Si una organización es percibida como una fábrica de explotación de personas y un cementerio de talentos; los verdaderos líderes tomaran las riendas con dedicación, sabiduría y colaboración para lograr la transformación del sistema hacia un ambiente habilitante y de fluidez.

miércoles, 11 de abril de 2012

Facultar a otros


(Adaptado de Evelyn Quiñonez)

Birona y Bambergerb (2011) explican que para que el individuo se sienta facultado, este debe percibir el ambiente laboral como liberador y no restringente. Al analizar esta aseveración, es interesante pensar en ¿qué factores limitan o habilitan a los individuos en las organizaciones?
Los autores Leea y Weib (2011) presentan un interesante concepto que permite explorar al respecto, ellos hablan del empoderamiento psicológico, lo cual definen como un constructo motivacional manifestado en cuatro cogniciones: significancia, competencia, auto-determinación e impacto. Esta descripción permite comprender que no es suficiente que la persona le agrade el área en la que está funcionando, sino que es preciso que perciba el trabajo como algo significativo en su vida y que se sienta capaz y competente para que así pueda sentirse cómodo en compartir sus ideas y desarrolle su creatividad. Además, si no tiene la auto-determinación para tomar iniciativas siempre va a estar esperando que otro lo haga. Por último, la importancia de que confíe en su capacidad para hacer un impacto significativo en sus funciones, en el área funcional (departamento), y sobre todo que vea la conexión entre lo que hace y los resultados de la organización ante la sociedad. Estos son aspectos importantes que permiten ver cómo es posible crear ese ambiente liberador para nuestros líderes emergentes.  

Referencia:
Birona, M. & Bambergerb, P.A. (2011). More Than Lip Service: Linking the intensity of empowerment initiatives to individual well-being and performance. The International Journal of Human Resource Management, Vol. 22:2, pp258-278.

Leea, J. & Weib,F. (2011) The Mediating Effect of Psychological Empowerment on the Relationship Between Participative Goal Setting and Team Outcomes: A study in China. The International Journal of Human Resource Management, Vol. 22:2, pp279-295.

Quinonez, E. (2011) Empoderamiento. Cultura y Comportamiento Organizacional (MACU). Foro de Discusión sobre Cultura Organizacional, Semana 5, Tomado el  3/29/2012.