La virtud de la precisión en el liderazgo

El liderazgo se caracteriza por la capacidad de lograr que aspiraciones visionarias, usualmente relacionadas con mejores estados de existencia, se hagan realidad. Eso viene acompañado de logros o metas particulares, con especificidad, y que requieren de mecanismos claros para la producción de resultados. Cada proyecto es la sistematización de mini-logros que requirieron concreción y precisión. Del latín praecisĭo, la precisión es la necesidad y obligación de exactitud y concisión a la hora de ejecutar algo. Un líder preciso es acucioso, atento al detalle, interesado en cerrar ciclos, objetivo, y responsable con los estándares fijados. Es también alguien que se esmera en proveer un contexto comunicacional de claridad, no de ambigüedad. Ser preciso, en el contexto del liderazgo, muchas veces implica querer ser expuesto intencionalmente a la realidad a fin de poder descifrarla tal cual es (no más bonita, ni más fea) y poder así enfrentarla. Enfrentar la realidad con precisión es hacerlo tal cual es y en el momento preciso, no antes, no después.

Si bien la precisión no es perfección, si implica una especie de incomodidad proactiva ante la imperfección, ante lo que no cumple con las expectativas o estándares fijados. Otra forma de verlo es una tendencia hacia la excelencia que demanda el manejo continuo de altas expectativas de parte del líder para su equipo, de su compromiso, de sus cumplimientos y de sus estándares de ejecución. Una de las razones principales por las que conviene que la imprecisión en la gestión de equipos de trabajo sea afrontada y minimizada es que da lugar al retrabajo, al desgaste, al cinismo y al mal uso de los recursos. Los líderes desarrollan una pasión por la precisión, ya que aprecian a su equipo, en un sentido les retan a ser cada vez mejores, pero a la vez les acompañan en apoyo y ánimo. Sería impropio demandar mucho del equipo sin serle de ejemplo, nutrirle, equiparle y ser de apoyo en el camino.

Algunas prácticas o disciplinas que facilitan la precisión individual en el contexto del liderazgo organizacional son:

·         Calendarización: Muchas cosas quedan sin hacerse gracias a que nadie las agendó, o las colocó en el cronograma. Mi buen amigo en entrenamiento Arnoldo Arana habla de la importancia de “presupuestar el tiempo” necesario para lo significativo. La mayoría de los ejecutivos desarrollan algún tipo de agenda o calendario que les mantiene enfocados en lo importante.

·         Tomar notas en las reuniones: En la mayoría de las organizaciones destacadas que hemos asesorado en temas de liderazgo hemos notado que sus equipos gerenciales “Toman nota”, es decir, han labrado un sistema de escribir todo, durante reuniones o fuera de ellas. Toman nota de los detalles, los acuerdos, las fechas, los encargados, entre otras cosas. Esto permite no solo dejar un registro de lo acordado, sino que también facilita el poder darse cuenta de asuntos significativos y delegar el seguimiento efectivo a los acuerdos.

·         Mantener Limpio el escritorio: Otra práctica de efectividad en el liderazgo es la gestión de la documentación, tanto física como virtual, con criterio, disciplina y orden. Entre muchos documentos es difícil hacer seguimiento y estar pendiente de los detalles. Una gestión de gran efectividad usualmente es proactiva en crear sistemas que no dejen nada pendiente, que prioricen; y eso hace estar a la mente más atenta y en posición para abordar los detalles que van surgiendo.

Si bien la búsqueda continua de la precisión no es el único atributo de un líder para la excelencia en su gestión, es sin duda uno que genera belleza, exactitud, resultados y bienestar en la gestión.

Desarrollando lideres internamente

Uno de los más grandes retos en este contexto del desarrollo de líderes dentro de cualquier organización, es si conviene desarrollarlos internamente (con todas las dificultades implícitas) o si más bien conviene buscar en fuentes externas. Rakesh Khurana de Harvard invita a considerar en su artículo titulado “La búsqueda irracional de gerentes carismáticos” sobre ¿qué cuesta más, generar un ecosistema de sucesión de líderes o los fallos de Líderes-Mesías que llegaron de afuera sin haber podido cumplir con sus promesas? Por otra parte, el profesor de estrategia corporativa y liderazgo de la Escuela de Negocios de Harvard Joseph Bower refiere en una investigación sobre el reemplazo de gerentes que, “No se puede desarrollar buenos gerentes de la noche a la mañana”.

De cualquier forma, es importante concebir el desarrollo de liderazgo como un proceso a largo plazo que implica riesgo cultural intra-organizacional, y por consiguiente precisa intención, atención, recursos y estrategia.

Hay suficientes razones para abogar por un esquema organizacional que ante cualquier situación que requiera reemplazo o sucesión en puestos clave de liderazgo, favorezca la toma interna de su gente por encima de la externa a la organización. Al traer a alguien de afuera para posiciones clave, la organización arriesga mucho en cuanto a lo que a cultura organizacional se refiere. Si una organización en un momento crucial se encuentra con que no tiene un sucesor, habría que evaluar en forma detallada si realmente tiene algún esquema formalmente establecido para el desarrollo y la sucesión del liderazgo.

Una organización cuyo líder no esté anhelando que sus seguidores se desarrollen, está afectando negativamente a la sociedad. Cuando un líder se niega a desarrollar a sus seguidores, está restringiendo la capacidad que ellos tienen para rendir en su mayor esplendor. Esto, generará por consecuencia una limitante a su equipo inmediato de trabajo, lo cual, al ser sumado a otras áreas organizacionales funcionando con iguales restricciones, devendrá en una organización sub-aprovechada en término de sus potencialidades.

John Maxwell da un esquema esperanzador e interesante en lo que él llama la “Ley del Apalancamiento”, que de manera sencilla presenta la idea de que al desarrollar a sus seguidores, el líder esta “Apalancando” su propio liderazgo, no lo está arriesgando ni disminuyendo. Esta idea precisa de una concepción aventurada y confiada de que al desarrollar a otros en su capacidad para liderar mejor, el líder está sembrando esperanza en el esplendor futuro de su gestión, de su organización, de su país y de la sociedad en general.

4 Logros del Buen Coaching

Si el coaching existe en esta era es por algo. Quizás el coaching está proveyendo algo que se necesita para ser efectivo liderando en esta era. En teoría, el ejercicio del buen coaching ha de suplir entonces necesidades y proveer soluciones al líder de hoy de manera que pueda ser más efectivo en su rol. Ante las múltiples interpretaciones de lo que es, hace y logra el buen coaching, es relevante intentar resaltar cuatro aspectos significativos en ese contexto: 

1)    El buen coaching logra una maximización contextual del potencial de los líderes. Les habilita a responder con efectividad y actuar con relevancia a las demandas del mundo actual. La Federación Internacional de Coaching (ICF por sus siglas en Ingles) define el coaching como “aliarse con clientes en un proceso provocativo de ideas y creativo que les inspira a maximizar su potencial personal y profesional, lo cual es particularmente importante en el ambiente complejo e incierto.” Por otra parte es interesante ver como Jennifer Garvey y Keith Johnston en su libro In Simple Habits for Complex Times: Powerful Practices for Leaders, refieren a que “en un mundo complejo, el buen coaching está relacionado con prácticas de “podado y simplificación” en vez de “estirado y expansión” de manera que nos sea posible lidiar más concienzudamente con la complejidad del mundo actual.

2)    El buen coaching facilita una visión comprensiva del ser y del desarrollo de liderazgo. El coaching ve a la persona en su totalidad y por consiguiente tiene para soportar sistemas y procesos multi-dimensionales de los asuntos humanos. Según Jose V. Lozada, el Coaching “constituye una situación de aprendizaje colaborativo, orientado hacia las áreas cognoscitivas, lingüísticas, emocionales y corporales. En ellas se redefinen significados, percepciones o sentimientos, se modifican actitudes, valores, conductas y visiones del mundo, se aprenden y refinan destrezas y habilidades.” En este sentido el coaching abraza una amplitud de territorio con la intención de producir transformaciones significativas y profundas, no solo cosméticas. La ICF refiere a que los coaches “honran al cliente como el experto en su propia vida y trabajo, y creen que cada cliente es creativo, está lleno de recursos y está completo.”

3)    El buen coaching habilita al que lo recibe. Según Sir John Whitmore, “La confianza en sí mismo, la motivación interna, la claridad, el compromiso, la conciencia, la responsabilidad y la acción son productos del buen coaching.” (Whitmore, 2002). Un proceso de coaching efectivo, bien llevado, implica que el coach se comprometa y responsabilice (Según estándares de la ICF) a:

-.    Descubrir, clarificar, y alinearse con lo que el cliente quiere lograr.

-.    Motivar el autodescubrimiento del cliente.

-.    Provocar estrategias y soluciones generadas por el mismo cliente.

-.    Mantener al cliente responsable y rindiendo cuentas de su avance.

Todo esto se traduce en el empoderamiento o la habilitación del coachee, colocándolo en una posición de mayor conciencia, sensibilización y disposición para la acción responsable y auto-dirigida. 

4)    El buen coaching nutre el sentido de significado en los líderes. El Dr. Joseph Umidi, fundador de Lifeforming Leadership Coaching refiere a que, “Los coaches ayudan a las personas a que tengan cambios duraderos, a crecer más rápido, a vivir más satisfechas y con mejores propósitos, a entender más profundamente, y a maximizar su rendimiento.” El coaching funciona dentro de un compromiso mutuo de consolidar los proyectos o iniciativas que le reporten mayor sentido de efectividad en su gestión y también de significado, satisfacción y sentido de propósito al coachee.  

Liderazgo que crea ambientes habilitantes

Si el liderazgo implica movilizar cuidadosamente a la gente hacia su propósito, la falta de liderazgo implica entonces el intento deliberado de dejar a la gente donde está, sin que logre cumplir su propósito. Liderazgo es mover a la gente desde donde está hacia donde deberían estar para cumplir su propósito. Al buscar elementos comunes en sociedades, comunidades, organizaciones y equipos para determinar que le hacen configurarse en un ambiente habilitante o toxico, es posible identificar la disposición y el compromiso de sus líderes (o la ausencia de estos) con la valoración del talento y la conformación de un ambiente donde la gente se desarrolle y florezca.

Un liderazgo saludable facilita un ambiente saludable; y un ambiente saludable facilita un ambiente habilitante, lo cual se traduce en un ambiente donde:

• ·         La gente ejerce su derecho a entregar un trabajo creativo, diligente, basado en sus fortalezas y que honra la dignidad implícita que le fue otorgada como ser humano. Según Stephen Covey, "El liderazgo consiste en transmitir a las personas su valía de un modo tan claro que éstas acaben viéndola en sí mismas."
• ·         La gente se especializa; es decir, distingue, afina y enfoca sus habilidades. Las experiencias significativas, la práctica esforzada y las intervenciones de aprendizaje y relacionales disponibles le permiten a la gente reconocer progresivamente su zona de talento y su mejor área de funcionamiento. Esto facilita el enfoque y la optimización de los resultados.
• ·         La gente se organiza en equipos en función de las áreas de fortaleza de cada individuo, y que además se complementan. Esto se da en contraste a ambientes tóxicos donde la gente tiende a integrarse en un sistema de “producción masiva” donde sus aportes particulares no son valoradores ni canalizados. En un ambiente habilitante, se perciben sistemas de complementación y complementariedad idónea entre los miembros del equipo.
• ·         La gente no se va tan fácilmente de la organización. Según la organización Great Place to Work, cuando la gente ama lo que hace (porque usa sus talentos y alcanza propósitos personales), se siente valorada, y le gusta la gente con la que trabaja; entonces tiende a durar más en una organización. La movilización del talento (tanto por rotación como por exportación) se minimiza en un ambiente habilitante.

Así que el rol más destacado en el buen ejercicio de la interacción entre líder y seguidores es el de crear un ambiente habilitante; o en otras palabras, ayudarles a ver su potencial, empoderarles a tomar responsabilidad de decisión y acción; y acompañarles en su jornada al logro significativo.

Liderazgo que transforma el ambiente organizacional

Si el liderazgo implica movilizar cuidadosamente a la gente hacia su propósito, la falta de liderazgo implica entonces el intento deliberado de dejar a la gente donde está, sin que logre cumplir su propósito. Liderazgo es mover a la gente desde donde están hacia donde deberían estar para cumplir su propósito. Al buscar elementos comunes en sociedades, comunidades, organizaciones y equipos para determinar que le hacen configurarse en un ambiente toxico o no, es posible identificar la disposición y el compromiso de sus líderes (o la ausencia de estos) con la valoración del talento y la conformación de un ambiente donde la gente se desarrolle y florezca.

Un liderazgo saludable facilita un ambiente saludable; y un ambiente saludable facilita un ambiente floreciente, lo cual se traduce en un ambiente donde:

·         La gente ejerce su derecho a entregar un trabajo creativo, diligente, basado en sus fortalezas y que honra la dignidad implícita que le fue otorgada como ser humano. Según Stephen Covey, "El liderazgo consiste en transmitir a las personas su valía de un modo tan claro que éstas acaben viéndola en sí mismas."

·         La gente se especializa; es decir, distingue, afina y enfoca sus habilidades. Las experiencias significativas, la práctica esforzada y las intervenciones de aprendizaje y relacionales disponibles le permiten a la gente reconocer progresivamente su zona de talento y su mejor área de funcionamiento. Esto facilita el enfoque y la optimización de los resultados.

·         La gente se organiza en equipos en función de las áreas de fortaleza de cada individuo, y que además se complementan. Esto se da en contraste a ambientes tóxicos donde la gente tiende a integrarse en un sistema de producción masiva en vez de un sistema de complementación y complementariedad idónea.

·         La gente no se va tan fácilmente de la organización. Cuando la gente ama lo que hace porque usa sus talentos y alcanza propósitos personales, se siente valorado, y le gusta la gente con la que trabaja; entonces tiende a querer quedarse más en la organización. La movilización del talento (tanto por rotación como por exportación) se minimiza.

Así que el rol más destacado en el buen ejercicio de la interacción entre líder y seguidores es el de ayudarles a ver su potencial, empoderarles a tomar responsabilidad de decisión y acción; y acompañarles en su jornada al logro significativo.

Momentos Didácticos en el Coaching

Si algo distingue el ejercicio del liderazgo efectivo es la capacidad de sacar provecho de situaciones conflictivas, diferencias, confrontaciones y/o dificultades. Aunque estén conscientes de la realidad, los líderes prefieren pensar siempre en lo positivo que se le puede sacar a las circunstancias. Todo evento significativo con tinte de dificultad conlleva implícita la oportunidad de catalizar positivamente un aprendizaje. En este sentido, funcionar desde el perfil del Líder-Coach implica ser un catalizador de la consciencia, un agente de cambio y facilitador de aprendizaje; tanto en los tiempos difíciles como en los tiempos de calma, en un contexto emergente o en uno planificado, ya sea para sacar de la zona de confort a los colaboradores o para introducirlos en ella cuando sea necesario. 

Es por eso que los líderes son buscadores de oportunidades para el aprendizaje, son didactas empedernidos hacia el desarrollo, son especialistas en reencuadrar cualquier situación y tornarla en una experiencia útil para su gente. Esos espacios de transformación creativa son también conocidos como Momentos Didácticos, y representan oportunidades con las que cuenta todo líder para intervenir cuando la energía, motivación o estructura mental de una persona o grupo de personas tiende hacia el fracaso durante un proceso significativo. Según Lifeforming Leadership Coaching, un momento didáctico puede ser definido en dos maneras diferentes: 1. Una experiencia de la vida real donde se nos muestra la verdad. En oposición a que solamente nos digan la verdad. 2. Una serie de circunstancias que nos hacen conscientes de un problema de crecimiento y nos provee una motivación adicional para tratar con ello.

Los líderes distinguen muy bien entre experiencia y aprendizaje; la experiencia es lo que ocurre e involucra a las personas, mientras que el aprendizaje es lo que los involucrados sacan de lo que les ocurre. La primera es la mayoría de las veces incontrolable, la segunda conlleva un alto nivel de intencionalidad, proactividad y técnica implícita. La mayoría de colaboradores en el momento de cualquier conflicto se encuentran tan enfocados en el fenómeno en si de lo que está ocurriendo (en comprenderlo y en resolverlo), que precisan de alguien funcionando en otro nivel (uno más estratégico) para que intervenga oportunamente y ayude a sacarle provecho hacia el aprendizaje significativo. Un evento o circunstancia se puede convertir en aprendizaje, en parte, a través del riesgo implícito que toma un líder para hacer una intervención vía preguntas poderosas, retos significativos y reflexiones calibradas. El abordaje sostenido e intencional de momentos para que se tornen “didácticos” es un significativo mecanismo de todo líder efectivo para funcionar en su rol de acelerador de procesos en positivo.

4 Razones para Convertirse en un Líder-Coach Certificado.

Muchos tildan al coaching como una moda pasajera, pero lo cierto es que sus resultados están demostrando que está aquí para quedarse, al menos un buen rato más. La relevancia del coaching efectivo consiste en que todas las destrezas involucradas precisamente se conjugan en un modelo a la medida de las necesidades de esta era, llena de retos por la innovación, la velocidad, la volatilidad, la diversidad generacional, la complejidad organizacional y su efecto en la construcción de la confianza en las relaciones, entre otros aspectos. La mayoría de ejecutivos y líderes asumen conocer lo que significa el coaching; sin embargo, cada programa nos confirma que de la gran mayoría de los ejecutivos que tenía una idea al respecto, era una idea vaga o somera de las reales dimensiones del coaching y su práctica profesional y que apreciaron la oportunidad de aclarar las dimensiones y aportar en la instalación de las competencias asociadas.

En resumen, estos cuatro aspectos proveen los argumentos base para afirmar su relevancia:

1.    En el coaching está inmerso el Estilo de Liderazgo del Siglo XXI, un líder-coach genera un ambiente conversacional y participativo propicio para la realidad laboral y empresarial actual. La gente quiere sentirse parte del proceso y del éxito de las organizaciones, y eso es precisamente lo que hace el coaching; básicamente cambia las bases desde las que se conversa en las organizaciones. El coaching habilita y empodera tanto al líder como a sus colaboradores para gestionarse con efectividad, coherencia, enfoque y significado.

2.    Un líder-coach está equipado para comprender e impactar su vida y la de sus colaboradores en el más amplio espectro y esplendor de sus potencialidades (incluyendo talentos, fortalezas, emociones, relaciones y creatividad). Muchos líderes quieren ayudar a desarrollar y potenciar a sus seguidores pero encuentran un techo a sus habilidades, algunos reconocen que les faltan ciertas herramientas para hacerlo. Al incorporar habilidades de coaching a su estilo de liderazgo, el líder fluye con mayor consciencia, confianza, estructura y enfoque en cuanto a lo que canalizar su ayuda a sus colaboradores se refiere.

3.    El coaching hace a la gente más efectiva al contribuir a definir y lograr metas alineadas a valores y en pro de un propósito superior. El coaching transformacional de Lifeforming Leadership Coaching se distingue por juntar las perspectivas de efectividad con propósito, impacto con coherencia, valores con práctica, respeto con innovación, estructura con flexiblididad; creando así un perfil elevado e integral en su abordaje de coaching.

4.    El Programa de Certificación en Coaching de Liderazgo de Global Leadership Consulting (Representante de Lifeforming Leadership Coaching) está alineado a las directrices de la Internacional Coaching Federation (ICF). Tal alineación provee un marco de referencia por parte de la Federación que más agrupa coaches profesionales alrededor del mundo, y que además provee una estructura de apoyo para sus aliados que les significa actualización ante las mejores prácticas, tendencias y modelos emergentes en la práctica profesional del coaching.

Te interesa conocer mas sobre como certificarte como Coach de Liderazgo, aqui encontraras mas informacion: Certificacion en Coaching [Global Leadership Consulting]

Diferencias entre Mentoring y Coaching

Al inicio de nuestros programas de formación en coaching usualmente algún gerente o ejecutivo pregunta, ¿Cuál es la diferencia entre mentoring y coaching? Aunque son términos y disciplinas cercanas (y no mutuamente excluyentes), es importante poner en perspectiva algunas de sus diferencias.

Es valioso iniciar por definir los dos términos, y para esto es útil algunas descripciones de Sonia Serrato, el término "Mentor" tiene su origen en "La Odisea" de Homero. Cuando Ulises abandona Troya deja encargado de la educación de su hijo Telémaco a "Mentor". Mentor no hace las veces de padre, sino que se encarga de la enseñanza profunda de la teoría pero también lo prepara estratégicamente con fortaleza interior (inspiración) para las pruebas que tendrá que pasar como rey. Mentor fue más que solo un tutor. Desde ese tiempo la palabra "Mentor" se identifica a los términos de consejero sabio o maestro inspirador. Por otra parte, la palabra "Coach" proviene de Hungría del tiempo de los "Cocheros" o sea los conductores de carruajes que transportaban personas de un punto a otro, de donde estaban a donde querían o necesitaban ir, a gran velocidad. Los “cocheros” no necesariamente eran estrategas pero algunas veces enfrentaban difíciles tramos siempre con la mira en el final del viaje. En este sentido, en el siglo XX se empezó a usar éste término con la imagen de lograr resultados rápidos y extraordinarios.

Otro aspecto de suma importancia desde nuestra filosofía en Lifeforming Leadership Coaching  es que el coaching ve hacia el futuro, su premisa es el trato con personas funcionalmente sanas que quieren y tienen las capacidades plenas para avanzar responsablemente hacia el futuro que anhelan. Aunque en algún momento dado el pasado puede proveer perspectiva para comprender la realidad y la meta anhelada, realmente el coach se enfoca en tomar la situación actual y ayudar a transformarla en la deseada. El mentoring pudiese en cierto sentido integrar un poco más la comprensión del pasado de la persona y así lograr obtener una mejor posición para el abordaje.

En el "coaching" no se necesita ser un experto en la materia que trae la persona que recibe coaching (aunque tener experiencia pudiese facilitar el asunto); lo importante es ser un experto en catalizar el cambio y el desarrollo. Un buen coach no da consejos, sino que sabe canalizar a través de preguntas poderosas las energías, capacidades, potencial y voluntad hacia el éxito del coachee. En el “mentoring” es necesario ser un experto, ya que la potenciación del otro se basa fundamentalmente en lo valioso del aporte desde la experiencia, capacidad y consejo del que provee el mentoring.

El "Mentoring" y el "Coaching" son ambos métodos de aprendizaje colaborativo y tienen como objetivo potenciar el desarrollo personal y profesional. Ambos se consideran intervenciones necesarias y relevantes para catalizar de forma positiva los procesos clave en el desarrollo de las capacidades de otros. Más que verlo como disciplinas antagónicas, muchos líderes hábiles logran con versatilidad pasarse el “switch” para usar ambos según convenga, según sean las necesidades de los colaboradores, coachees, seguidores o clientes.\

¿Tienes un coach o mentor? ¿Eres coach o mentor de otros?

Referencias Bibliográficas

Serrato, S. (2014) Empoderamiento. Cultura y Comportamiento Organizacional (MACU). Foro de Discusión sobre Cultura Organizacional, Semana 3, Tomado el  01/12/2014.

Definiendo Valores: Personales y Organizacionales

En mi libro “Plataforma de Liderazgo para la Transformación”, comento sobre la necesidad para todo líder de gestionarse dentro de una plataforma (sistema) de valores. Sin embargo, antes de conformarlo, es importante una certera comprensión del termino valores. Las siguientes declaraciones ayudar a expandir y clarificar algunos de los elementos definidores del término valores.

Scott y Kluckhon definieron valor como “un concepto, explícito o implícito, de lo deseable, que influye en la selección de modos, medios y fines de acción disponibles.” También se entienden los valores como los elementos fundamentales (creencias) que determinan la manera en que una entidad (individuo, grupo, organización, ciudad, región o país) enfrenta la vida y se conduce.

Desde una perspectiva personal, pueden considerarse los valores como normas profundamente arraigadas y penetrantes que influencian todo aspecto de nuestras vidas; nuestro criterio moral, nuestra respuesta a otros, nuestros compromisos con las metas personales y organizacionales.

Los valores fijan los parámetros para los centenares de decisiones que tomamos cada día. Las opciones que van contra nuestro sistema de valores, rara vez las ponemos en práctica, y si las practicamos, lo hacemos con un sentido de cumplimiento y no de compromiso.

Desde una perspectiva organizacional, los valores pueden considerarse como creencias primarias y como “la fuerza formadora” de la organización, por cuanto influyen mucho, sino en todo, en aquello que hace, como también en lo que no hace. Ellos guían todo lo que la organización busca realizar y la manera como cada cual lo realiza. Los valores también comprenden la esencia de lo que la institución hará o no hará, y son las ruedas motrices profundamente engranadas que impulsan toda su conducta. Esto incluye tales áreas vitales como la toma de decisiones, los riesgos que se asumen, la solución de problemas, el establecimiento de metas, la resolución de conflictos y la determinación de prioridades.

En resumen, los valores son palabras que tienen una fuerza especial que da significado y guía los esfuerzos humanos, tanto a nivel personal como organizacional. Todo líder precisa comprender, conformar y funcionar en congruencia a la luz de una propuesta particular de valores.

Referencia Bibliográfica:

Adaptado del libro en inglés “Una Plataforma de Liderazgo para la transformación: Ideas e historias basadas en valores para entidades emergentes alrededor del globo” de Jesus A. Sampedro Hidalgo (2008) Disponible en www.amazon.com

Bases sólidas para el Trabajo en Equipo

Todo equipo necesita una base sólida sobre la que pueda actuar de forma consistente.

Para conformar dicha base es importante considerar dos cosas esenciales, primero, lo que trae cada individuo; y segundo el código en común con el que funcionaran una vez juntos. En referencia a lo que cada individuo trae al equipo, el autor y líder espiritual B. Hybels refiere a que cuando él está buscando prospectos para formar parte de su equipo el utiliza el método de las tres características para seleccionar a los candidatos a pertenecer a su equipo: Primero, mira el Carácter del individuo, luego entonces mira la Capacidad que este individuo posee para ser parte del equipo y finalmente observa si tiene la Química necesaria para trabajar con los demás miembros del equipo. Y en cuanto al código compartido de funcionamiento, el contrato filosófico o el escudo en común con el que lidiaran juntos ante las vicisitudes de la cotidianidad; la filósofa Reene Bedard, hace un aporte interesante, especialmente en lo referido a la forma de estructurar un equipo, y considera importante que este tenga en cuenta cuatro dimensiones:

1.     Lo epistemológico: es decir el conjunto de creencias y cosmovisión de sus integrantes.

2.     Lo axiológico: el conjunto de principios y valores que se comprometen a cumplir.

3.     Lo ontológico: el desarrollo del ser de sus integrantes.

4.     Lo praxiológico: el actuar de sus miembros en acciones poderosas para cumplir el logro.

Estas cuatro dimensiones facilitan la conformación de una base sólida para el funcionamiento de un equipo y la conformación de estándares para la medición de la efectividad y el desarrollo de sus miembros.

Bibliografía

Diccionario de la Real Academia Española (Edición 2001) Merriam-Webster Dictionary,

“How to Build an Outreach "Dream Team" en churchleaders.com

Escobar, Raúl. Las tres dimensiones del líder solidario de alto impacto. Bogotá. Editorial Real. Bogotá 2009.

Katzenbach, Jon R. Equipos de Alta Gerencia. Bogotá. Editorial Norma. 1998

Loya, Salvador. Liderazgo en el comportamiento organizacional. México Editorial Trillas, 2006.

3 Características de Equipos que se Destacan

Todo líder tiene la tarea de armar equipos que produzcan resultados sostenibles. Cuando la gente se junta alrededor de propósitos organizacionales el gran reto es nutrir sus procesos de tal forma que progrese hasta un punto idóneo de cohesión, impacto y sostenibilidad. La revista Harvard Business Review refiere en su artículo “On Building Better Teams” [Construyendo mejores equipos] que hay tres características que un grupo precisa tener para evolucionar hasta convertirse en un verdadero equipo capaz de maximizar su potencial, a continuación una breve reseña de cada uno:

• En primer lugar, un verdadero equipo tiene un enfoque, es decir, tiene un objetivo y significado común. El verdadero equipo no se deja distraer por nada, lidia con los obstaculos y desarrolla sus propios objetivos, hacia donde se mantiene diligentemente avanzando.
• En segundo lugar, un verdadero equipo tiene adaptabilidad, esto es que posee habilidades para acomodar su configuración y así ser más propicio a los retos. Rara vez los equipos de trabajo efectivos tienen todas las habilidades que necesitan desde el principio; sin embargo, estos las van desarrollando a medida que aprenden de los retos emergentes.
• Y la tercera característica de un equipo verdadero es que cuenta con la colaboración de sus miembros. Todos los miembros del equipo comparten la responsabilidad de lo que pasa en el equipo, ya que entienden que la confianza y el compromiso se forjan, no se pueden forzar. Los miembros de este equipo verdadero se ponen de acuerdo sobre los objetivos del equipo desde sus inicios, creando así responsabilidades compartidas y propósitos comunes.

Personificar estas tres características requiere disposición, perseverancia y auto-reflexión. ¿Cómo está tu equipo con respecto a estas características? ¿En cuál de las 3 características puede mejorar?

Referencias Bibliograficas:

Harvard Business Review. On Building Better Teams. HB Press.

Escobar, Raúl. Las tres dimensiones del líder solidario de alto impacto. Bogotá. Editorial Real. Bogotá 2009.

Los Retos del Líder de Hoy

Continuamente en mi gestión como consultor, formador y coach de líderes escucho comentarios como estos:

·         “Ya la gente no hace caso como antes”

·         “ Sinceramente no sé cómo motivar a esta gente ante las circunstancias difíciles actuales”

·         “Algunas de las nuevas leyes han hecho que muchos trabajadores no quieran involucrarse creativamente y desarrollarse en la organización”

·         “Hoy en día el reto más grande es atraer, y mantener gente capaz y comprometida”

·          “La alta rotación de personal y la desmotivación nos está afectando mucho”

Si al leer lograste identificarte con algunas o varias de esas aseveraciones o retos, entonces es bueno saber que no estás solo y quiero brevemente sugerirte algo que puedes hacer, que espero te sirva a ti y a tu equipo de líderes.

En investigaciones que hemos realizado recientemente desde Global Leadership Consulting, abordar la mayoría de los asuntos anteriores resumen el perfil del líder de hoy y las cualidades necesarias para hacer frente a estos retos; ademas, se conjugan en tratar de tener ingenio para construir:

·         Mayor compromiso y pasión organizacional.

·         Un estilo de liderazgo más participativo y que genere confianza en el equipo.

·         Fuentes alternativas de persuasión y motivación.

·         Gestionar la autonomía del desarrollo (que la gente asuma su responsabilidad para aprender y crecer).

·         Resiliencia (la capacidad para aguantar los embates de la realidad sin dejar de cumplir con la misión).

·         Capacidad de ejecución (lograr que las cosas se hagan, aun en tiempos de grandes retos).

¿Cómo abordar esto? Desarrollando habilidades como Líder-Coach!

Cuando algún líder capta la esencia del buen coaching y lo incorpora a su “estilo” de liderazgo, su efectividad se dispara y logra ser relevante a los esos asuntos previamente descritos.

Todo esto lo estamos canalizando de varias formas:

1)     A través de la publicación y difusión de diversos artículos de coaching disponibles en los blogs www.recursosparalideres.blogspot.com y en www.lideresefectivos.blogspot.com

2)     Mi socio Arnoldo Arana y yo (Jesus A. Sampedro Hidalgo) estamos plasmando nuestra perspectiva de este tema en un libro que está a punto de terminarse y con miras a ser publicado antes que termine el año.

3)     Y por último, con una serie de iniciativas de formación profesional en coaching de liderazgo en representación de Lifeforming Leadership Coaching, incluyendo:

a.     Gira Nacional e Internacional del Programa Internacional en Habilidades de Coaching.

b.    Programa Acelerado deCoaching (PAC) Para la certificación profesional en alineación con ICF.

Espero que cualquiera de estas iniciativas sean de apoyo e impacto a tu gestión! Y me gustaría saber si de alguna forma pudiésemos servirte más específicamente al respecto.