lunes, 1 de febrero de 2010

Caso Sun Microsystems: Como el mentoring ayuda a generar mejores tasas de retención en el personal.

En octubre de 2006, Sun Microsystems, una empresa tecnológica con sede en Santa Clara, California, publicaba los resultados de un estudio que evaluaba el valor del mentoring. El estudio, dirigido por Gartner -una firma de investigación y consultoría-, y Capital Analytics –una empresa de servicios y software-, empleaba análisis estadísticos para examinar el impacto financiero del mentoring y cómo podía Sun enfocar sus gastos en esta área. El estudio concluía que “el mentoring tenía un impacto positivo sobre los mentores y los protegidos, generando empleados que son muchos más valiosos para el negocio”.
Los investigadores analizaron los datos de más de 1.000 empleados de Sun Microsystems a lo largo de un periodo de cinco años clasificados de acuerdo con su puesto, como por ejemplo administrativos o ingenieros. El estudio examinaba 68 variables –incluyendo el área del producto, salario base, código del empleo previo y motivo de cese- para encontrar alguna correlación con media docena de variables: escala salarial del trabajador, cambios en la escala salarial, resultados, ascensos, incrementos salariales por méritos e incrementos salariales por promoción.
El estudio encontró que el 25% de los empleados del grupo de estudio que había participado en el programa de mentoring de la empresa había conseguido cambios en sus escalas salariales, porcentaje que en el grupo de control que no había participado en el programa era 5%. Las investigaciones también mostraban que el programa tenía beneficios financieros positivos para los mentores: el 28% de los mentores del grupo de estudio habían disfrutado un cambio en su escala salarial en comparación con el 5% del grupo de control. Además, el estudio determinaba que los administrativos se beneficiaban más del programa de mentoring que los ingenieros. “Este resultados era en cierto modo contra-intuitivo, ya que Sun esperaba que los puestos de mayor jerarquía fuesen los más beneficiados del programa”, se explica en el estudio.
Los investigadores también aprendieron que el programa de mentoring de Sun era menos efectivo para los trabajadores que obtienen los mejores resultados. Esta era una conclusión especialmente sorprendente, ya que la mayoría de los programas de mentoring se centran en desarrollar el potencial de este tipo de empleados, ante lo cual los investigadores concluyen que “la mejor inversión para Sun sería gastar el dinero en los trabajadores con resultados modestos para ayudarles a incrementar sus resultados”.
Estas son otras conclusiones del estudio: los mentores eran ascendidos con mucha mayor frecuencia (hasta seis veces) que aquellos que no participaban en el programa; las tasas de retención eran mucho más altas entre protegidos (72%) y mentores (69%) que entre los empleados que no participaban en el programa de mentoring (49%).

Fuente: (Tomado de)
Wharton Universia. “La transformación del concepto de lealtad y los beneficios del 'mentoring'.” Wharton School of Business, Mayo 2007.
http://www.wharton.universia.net/index.cfm?fa=viewArticle&ID=1352
(accesado Diciembre 18, 2009).

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