La “Regla de 10” en la historia

La mayoría de las grandes civilizaciones a través de la historia han reconocido la importancia de los procesos supervisorios para el logro de grandes obras. Usaban muy comúnmente la famosa “Regla de 10”, en la que una persona que velaba por el buen funcionamiento (Supervisaba) era asignado por cada diez personas que ejercen una tarea. A continuación se mencionan algunas referencias:

 1.750 A.c.- Egypto: La evidencia muestra “Ushabis” (Siervos) y “Viziers” (Supervisores). Con una relación de 10 ushabis por cada vizier.
 1.500 - 1.400 A.c. aprox. –Hebreos: Moisés implementó, a recomendación de su suegro Jetro, un sistema de liderazgo basado en la regla de 10.
 1.295 A.c.- Marco Polo mencionó como los de Manchuria y Mongolia usaban la regla de 10.
 1.532- 1.200 A.c. – Los Incas evidenciaron este sistema en su organización social.
 600 A.c.-China (Sun Tzu). Usado como componente importante del sistema militar para el orden y las reglas operativas.

Ante la contundente evidencia histórica de este radio de acción organizativa, y al menos intentando mantener cierto grado de cercanía al número diez, conviene evaluar: ¿Cuántas personas tenemos actualmente a nuestro cargo? ¿Cuán eficiente estamos siendo con el número de personas que estamos supervisando actualmente? ¿Conviene hacer algo para acercarnos a la regla de diez?
Wren, D. A., (1994). The Evolution of Management Thought. New York: John Wiley & Sons; llc

Sugerencias para alinear valores personales y organizacionales

Una de las estrategias sugeridas por Kouzes y Posner para ayudar a alinear los valores formales y percibidos en una organización consiste en que cada miembro de la organización haga un ejercicio de conciencia para reconocer sus propios valores. En la mayoría de los casos el principal asunto es la falta de claridad que las personas tienen con respecto a sus valores personales y por esa razón no pueden considerar su grado de alineación con los valores de la organización.
Luego del proceso de identificación y clarificación de los valores personales y las percepciones de los valores organizacionales a nivel de toda la organización; es importante considerar las siguientes sugerencias de Quigley que facilitan la alineación de los valores en la organización:
- Comunique claramente los valores de la organización.
- Tenga una actitud abierta para aceptar los valores que son importantes para las personas.
- Otorgue a los valores la misma importancia que se les da a las cifras.
- Exprese los valores de manera explícita, breve y en conductas observables.

El tener éxito en esta tarea definirá el grado de cohesión y el sentido de dirección enfocado al logro de la visión y misión de la organización.

Kouzes, J M. and Posner, B. Z. (2005) El Desafío del Liderazgo. Buenos Aires: Editorial Gránica.

Historia Guatemalteca de Éxito (La Cajita Feliz de McDonald’s)

Desde 1970, McDonald’s de Guatemala comenzó a distinguirse desde un simple operador de restaurant hasta impactar a la multimillonaria corporación. McDonald’s estableció planes de mercadeo innovadores que han sido adoptados a nivel mundial. En 1978 McDonald’s de Guatemala dio a luz las fiestas de niños; y en 1980 el “Menú de Ronald”, que luego se convertiría en el concepto de la “Cajita Feliz”, les dio reconocimiento mundial al recibir varios premios mundiales.
McDonald’s invito a la Sra. Maria Cofino de Fernández, una operadora de restaurant en Guatemala, a presentar en una convención mundial su idea sobre el Menú de Ronald para niños y las cajitas pequeñas con porciones mas pequeñas para niños. Así es como comenzó la “Cajita Feliz”.

Según la Sra. Cofino las fiestas para niños se hicieron populares cuando se empezó a proveer un espacio más grande de manera que se pudiesen realizar fiestas con piñata y pastel de cumpleaños. Hoy Hong Kong también provee este mismo tipo de servicio.

Al comienzo de los 80’s la Señora Cofino diseño el menú de desayuno, que también ha sido un éxito explosivo. En 1979 se logro innovar aun más el servicio de “Drive Thru” o “AutoMac” al proveer un servicio a domicilio del McMenú.

Luego de sistematizar y formalizar la idea, la idea fue traída a Dick Brams, de la corporación franquiciadora McDonald’s, quien en 1979 tomó el concepto, lo desarrollo y lo mercadeo al resto del mundo al lanzar una campaña mundial del concepto de la “Cajita Feliz”.

La Señora Cofino estaba sencillamente buscando nuevas formas de rescatar a la compañía de la bancarrota. Sus planes para desarrollar nuevas estrategias le abrieron la mente al concepto de mercadear sus productos a los niños, y de esta manera no solo tuvo éxito en su entorno, sino que transformo completamente el modelo que negocios de una de las corporaciones más grandes del mundo. Igualmente demostró la inmensa capacidad Latinoamericana para formular ideas creativas y marcar la pauta mundial en la implementación de conceptos innovadores.

Munley, Almarie E. (2009) From Innovation to Transformation: Leading with New Ideas.
Presentation at the International Leadership Association (ILA) International Conference. Prague, Czech Republic.

Actitud en el Trabajo en Equipo

Principales Prácticas del Liderazgo Empresarial, a la manera de la India (The India Way)

El Dr. Michael Useem, co-autor del libro The India Way, presento a través de un webinar ante la International Leadership Association, sobre cómo los más reconocidos líderes empresariales de la India están revolucionando la forma de gerenciar. Entre los muchos aspectos interesantes que invitan a explorar lo que está ocurriendo en la emergente India, a continuación se presenta un resumen de las principales prácticas de la manera de la India presentadas por el Dr. Useem:

1) Involucramiento holístico con los empleados: Los líderes de negocio de la India perciben a sus firmas como empresas orgánicas donde el sostenimiento de la moral y de la cultura de la compañía son tratados como obligaciones críticas y son fundamentales para su éxito. La gente es percibida como activos a ser desarrollados, no como costos a ser reducidos; como fuente de ideas creativas y soluciones pragmáticas; y como quienes traen su liderazgo a la compañía. La creación de capacidades cada vez más fuertes en la fuerza laboral es para ellos un objetivo primordial.

2) Improvisación y Adaptabilidad: En un ambiente complejo, y muchas veces volátil con pocos recursos y muchas prohibiciones; los líderes de negocios han aprendido a depender de su intuición para las innumerables complicaciones que enfrentan recurrentemente.

3) Proposiciones Creativas de Valor: Dado el gran tamaño y la intensa competencia del mercado doméstico con clientes que disciernen y están conscientes del valor de las cosas, muchos de modestos recursos, los líderes de negocios han aprendido a ser muy creativos en su oferta de valor. Mantienen una cultura ancestral, a la vez que de manera eficiente inventan nuevos conceptos de productos y servicios que satisfacen las necesidades de sus consumidores.

4) Sentido amplio de misión y propósito: Enfatizan ampliamente los valores personales, una visión para el crecimiento, y pensamiento estratégico. Además de servir a los intereses de los accionistas, persiguen propósitos más amplios que incluyen a la sociedad. Se sienten orgullosos por el éxito de las empresas, pero también por la prosperidad familiar, el desarrollo regional y el surgimiento de la nación.

Estas prácticas permiten no solo conocer la actualidad y las razones detrás del éxito de esta economía emergente, sino evaluar aspectos particulares, aplicaciones y aprendizajes para líderes de otros contextos culturales.

Useem, M. (June 30, 2010) The India Way: How India’s Top Business Leaders Are Revolutionizing Management, with Dr. Michael Useem [Webinar] International Leadership Association (ILA). Retrieved on June 30, 2010, from https://www2.gotomeeting.com/join/793529283/106418092

Vaclav Havel Distinguished Leadership Award 2009 ILA Conference

December 09, 2009 — Vaclav Havel welcomes the International Leadership Association to Prague for its 11th annual conference then shares a few thoughts on leadership and the role he played in the Velvet Revolution. For more information about ILA, go to www.ila-net.org.

Warren Bennis Distinguished Leadership Award

In October 2007, the International Leadership Association presented Warren Bennis with its annual Distinguished Leadership Award at a ceremony in Los Angeles, CA at the University of Southern California. Please enjoy this 8 min. clip of highlights

El Reto: Lograr un sentido de significado colectivo. La Estrategia: Cuidar el rebaño.

Retener el talento ya no es el paradigma, ahora la urgencia es luchar por cuidar el talento de tal manera que no quieran irse. En un sentido figurativo, las ovejas (empleados) de los rebaños corporativos (organizaciones) están en un ambiente (mercado) sumamente amenazante y a la vez seductor que ofrece amplias tentaciones en los alrededores; incluyendo desde pastores agresivos con orientaciones quita-oveja, pasando por el acecho de agentes capta-ovejas para el
intercambio inter-rebaño, hasta llegar a opciones de supervivencia nómada, es decir, de emprendimientos de jornadas autodirigidas. Todo esto pone de manifiesto el atentado a la permanencia de las ovejas en su rebaño, y exige así una respuesta urgente de parte del líder que se traduzca en hacer algo nuevo y que de resultado en el cuidado de sus ovejas y en la creación de un ambiente en el que les sea grato permanecer, por lo que son y logran al estar allí.

A continuación se refieren algunas consideraciones importantes para proveer un cuidado idóneo el rebaño y también para fomentar un sentido colectivo de “Significado” en la organización, que intencionalmente faciliten el desarrollo y la permanencia de las mismas:
Integrar intencional y cuidadosamente el trabajo inter-generacional.
Cuidar los mandos medios con especial atención.
Usar prudente y sabiamente los servicios de las empresas de gestión de procura y colocación de talentos.
Crear un contexto habilitante.(Abrir espacios para la generacion de ideas creativas)
Asignar mentores internos en la organización.
Generar un sentido de responsabilidad en los seguidores.

Sampedro, J. (2010) El sentido de significado en las organizaciones. Newsletter - Global Leadership Consulting. Edición 14, Año 4. Liderazgo ante los nuevos escenarios organizacionales.

Líderes Confiables

El tema de la confiabilidad del líder puede también verse en el espectro de algunos nombres asociados tales como: predictibilidad, fidelidad, probidad, entre otros. Un líder confiable es una persona que es reconocida como alguien noble, fiel, insigne, leal, fiable o alguien digno de recibir el depósito de nuestra confidencia, es alguien que provee un sentido de seguridad a sus expectantes seguidores, es alguien de quien se puede depender sin problemas y a ciegas, ya que ha sido probado y ha salido comprobada su fidelidad.

Generalmente confiamos en líderes predecibles, no en un sentido aburrido, sino en el sentido de saber que no defraudarán, sino que actuarán coherentemente; y en líderes “cuyos puntos de vista son conocidos.” (Bennis y Nanus, 1985) Según Bennis y Nanus, “los líderes confiables se dan a conocer; y manifiestan su posición claramente” (Bennis y Nanus, 1985). Ellos también mencionan que, “la confiabilidad implica rendición de cuentas, predictibilidad y consistencia” (Bennis y Nanus, 1985) Es decir, para ser confiable, el líder precisa ser abierto en su forma de vida de tal manera que la gente pueda predecir, de cierta forma, su actuar que tal manera que les reporte un grado significativo de tranquilidad y estabilidad.

El sabio rey Salomón dijo que, “De todo hombre se espera lealtad”; sin embargo, muchos líderes se preguntan ¿Cómo puede uno ser confiable o leal? ¿Es la confiabilidad una condición imprescindible en todo líder? ¿Es la confiabilidad una cualidad desarrollable? ¿Cómo saber si somos confiables como líderes? Y si lo somos, ¿Qué grado de confiabilidad poseemos?

Bennis, W. and Nanus, B. (1985) Leaders, the strategies for taking charge. New York, NY: Harper & Row Publishers.
La Santa Biblia. Nueva Versión Internacional (NVI) (Proverbios 19:22)

Liderando desde las Virtudes

Las virtudes, según los textos morales y filosóficos, son las características centrales del carácter. Se trata de valores universales que son más fácilmente percibidos a través de la personificación en lo cotidiano de un individuo.
C.S. Lewis se refiere a las virtudes como componentes esenciales de la moralidad y las asemeja con la evidente perseverancia en aplicar acciones hasta que se conviertan en cierta calidad de carácter. En este sentido, son aquellas calidades continuamente manifestadas en el diario actuar de un individuo, no acciones asiladas y esporádicas. Según el mismo Lewis, existen 4 virtudes cardinales y 3 virtudes teologales. Las virtudes cardinales, aquellas que todas las personas reconocen, poseen ese nombre ya que sirven de “eje” o “pivotes”. Proviene de la palabra latina que significa “gozne de una puerta”. Dichas virtudes cardinales son:
Prudencia: Sentido común, práctico, tomarse el trabajo de pensar en lo que se está haciendo y el resultado probable de ello.
Temperancia: Se refiere al disfrute de los placeres con medida, con miras al beneficio personal o colectivo.
Justicia: El nombre de todo lo que llamamos “juego limpio”; incluye honradez, reciprocidad, confianza, cumplimiento de promesas, y todo eso.
Fortaleza: Esta incluye dos clases de valor: la que se enfrenta al peligro y la que sostiene en la hora del dolor. “Agallas” quizás lo defina mejor.
Es hora de buscar pautas de conexión entre estas virtudes y el liderazgo. ¿Posee usted estas virtudes? ¿Está interesado en desarrollarlas? ¿Ve usted necesidad y/o beneficios de crear culturas organizacionales alrededor de estas virtudes? Es quizás esta reflexión la que nos lleve a volver a los más esenciales postulados morales para capturar la esencia de la demanda del mundo actual para el liderazgo. Un liderazgo lleno de estas virtudes.

A handbook and classification. Tomado de Internet el 02/06/2009 de
http://spanish.authentichappiness.org/Default.asp

Lewis, C.S. (1977) Mere Christianity. Editorial Caribe. Miami, Fl.