El Reto: Lograr un sentido de significado colectivo. La Estrategia: Cuidar el rebaño.

Retener el talento ya no es el paradigma, ahora la urgencia es luchar por cuidar el talento de tal manera que no quieran irse. En un sentido figurativo, las ovejas (empleados) de los rebaños corporativos (organizaciones) están en un ambiente (mercado) sumamente amenazante y a la vez seductor que ofrece amplias tentaciones en los alrededores; incluyendo desde pastores agresivos con orientaciones quita-oveja, pasando por el acecho de agentes capta-ovejas para el
intercambio inter-rebaño, hasta llegar a opciones de supervivencia nómada, es decir, de emprendimientos de jornadas autodirigidas. Todo esto pone de manifiesto el atentado a la permanencia de las ovejas en su rebaño, y exige así una respuesta urgente de parte del líder que se traduzca en hacer algo nuevo y que de resultado en el cuidado de sus ovejas y en la creación de un ambiente en el que les sea grato permanecer, por lo que son y logran al estar allí.

A continuación se refieren algunas consideraciones importantes para proveer un cuidado idóneo el rebaño y también para fomentar un sentido colectivo de “Significado” en la organización, que intencionalmente faciliten el desarrollo y la permanencia de las mismas:
Integrar intencional y cuidadosamente el trabajo inter-generacional.
Cuidar los mandos medios con especial atención.
Usar prudente y sabiamente los servicios de las empresas de gestión de procura y colocación de talentos.
Crear un contexto habilitante.(Abrir espacios para la generacion de ideas creativas)
Asignar mentores internos en la organización.
Generar un sentido de responsabilidad en los seguidores.

Sampedro, J. (2010) El sentido de significado en las organizaciones. Newsletter - Global Leadership Consulting. Edición 14, Año 4. Liderazgo ante los nuevos escenarios organizacionales.

Líderes Confiables

El tema de la confiabilidad del líder puede también verse en el espectro de algunos nombres asociados tales como: predictibilidad, fidelidad, probidad, entre otros. Un líder confiable es una persona que es reconocida como alguien noble, fiel, insigne, leal, fiable o alguien digno de recibir el depósito de nuestra confidencia, es alguien que provee un sentido de seguridad a sus expectantes seguidores, es alguien de quien se puede depender sin problemas y a ciegas, ya que ha sido probado y ha salido comprobada su fidelidad.

Generalmente confiamos en líderes predecibles, no en un sentido aburrido, sino en el sentido de saber que no defraudarán, sino que actuarán coherentemente; y en líderes “cuyos puntos de vista son conocidos.” (Bennis y Nanus, 1985) Según Bennis y Nanus, “los líderes confiables se dan a conocer; y manifiestan su posición claramente” (Bennis y Nanus, 1985). Ellos también mencionan que, “la confiabilidad implica rendición de cuentas, predictibilidad y consistencia” (Bennis y Nanus, 1985) Es decir, para ser confiable, el líder precisa ser abierto en su forma de vida de tal manera que la gente pueda predecir, de cierta forma, su actuar que tal manera que les reporte un grado significativo de tranquilidad y estabilidad.

El sabio rey Salomón dijo que, “De todo hombre se espera lealtad”; sin embargo, muchos líderes se preguntan ¿Cómo puede uno ser confiable o leal? ¿Es la confiabilidad una condición imprescindible en todo líder? ¿Es la confiabilidad una cualidad desarrollable? ¿Cómo saber si somos confiables como líderes? Y si lo somos, ¿Qué grado de confiabilidad poseemos?

Bennis, W. and Nanus, B. (1985) Leaders, the strategies for taking charge. New York, NY: Harper & Row Publishers.
La Santa Biblia. Nueva Versión Internacional (NVI) (Proverbios 19:22)

Liderando desde las Virtudes

Las virtudes, según los textos morales y filosóficos, son las características centrales del carácter. Se trata de valores universales que son más fácilmente percibidos a través de la personificación en lo cotidiano de un individuo.
C.S. Lewis se refiere a las virtudes como componentes esenciales de la moralidad y las asemeja con la evidente perseverancia en aplicar acciones hasta que se conviertan en cierta calidad de carácter. En este sentido, son aquellas calidades continuamente manifestadas en el diario actuar de un individuo, no acciones asiladas y esporádicas. Según el mismo Lewis, existen 4 virtudes cardinales y 3 virtudes teologales. Las virtudes cardinales, aquellas que todas las personas reconocen, poseen ese nombre ya que sirven de “eje” o “pivotes”. Proviene de la palabra latina que significa “gozne de una puerta”. Dichas virtudes cardinales son:
Prudencia: Sentido común, práctico, tomarse el trabajo de pensar en lo que se está haciendo y el resultado probable de ello.
Temperancia: Se refiere al disfrute de los placeres con medida, con miras al beneficio personal o colectivo.
Justicia: El nombre de todo lo que llamamos “juego limpio”; incluye honradez, reciprocidad, confianza, cumplimiento de promesas, y todo eso.
Fortaleza: Esta incluye dos clases de valor: la que se enfrenta al peligro y la que sostiene en la hora del dolor. “Agallas” quizás lo defina mejor.
Es hora de buscar pautas de conexión entre estas virtudes y el liderazgo. ¿Posee usted estas virtudes? ¿Está interesado en desarrollarlas? ¿Ve usted necesidad y/o beneficios de crear culturas organizacionales alrededor de estas virtudes? Es quizás esta reflexión la que nos lleve a volver a los más esenciales postulados morales para capturar la esencia de la demanda del mundo actual para el liderazgo. Un liderazgo lleno de estas virtudes.

A handbook and classification. Tomado de Internet el 02/06/2009 de
http://spanish.authentichappiness.org/Default.asp

Lewis, C.S. (1977) Mere Christianity. Editorial Caribe. Miami, Fl.

Historias Venezolanas de Emprendimiento e Innovación (El Rojo Piñerero)

Partiendo de un sin fin de evidencias, Venezuela es un país con gente de talento e ingenio. El autor Rafael Arráiz Lucca, en su libro Historias Empresariales Venezolanas, narra algunas interesantes propuestas que han emergido en el último siglo de un país que vibra naturalmente por ser emprendedor, progresista e innovador. Una de esas historias es la del Rojo Piñerero. El Hato Piñero de la Familia Branger, ubicado en el estado Cojedes, es testigo de una búsqueda iniciada en los años 50’s de una raza de ganado más rendidora. La búsqueda entre las razas extranjeras importadas, su adaptabilidad a la tierra y a las condiciones climáticas; junto al conocimiento científico y al instinto de los dueños, y la evolución de la demanda del mercado por carne de buena calidad, terminó por producir una raza autóctona. Las razas cebuinas que pastaban en el Piñero se le sumo un rebaño de Nelore traído de Brasil en los años setenta. Luego trajeron las razas agnus (Escandinava), Aberdeen Agnus (Escocesa) y Hereford (Inglesa), para mezclarse con las preexistentes, para llegar en el año 1984, a una combinatoria excepcional: El Rojo Piñerero. Este ganado es de buena adaptación, rusticidad, longevidad, precocidad, temperamento, habilidad materna, desempeño en la ceba y conformación carnicera pero, a la vez, con una buena calidad a bajo costo. Este logro de la ganadería venezolana demuestra lo valioso de la experimentación, el tesón emprendedor, y de la puesta en práctica del talento que vive en Venezuela al servicio de la innovación y el desarrollo.

Arráiz Lucca, A. (2008) Historias Empresariales Venezolanas. Caracas, Grupo Editorial Random House Mondadori.

Comunicándonos a través de 3 tipos de historias

Los autores Albert y Vadla construyen sobre el comentario de Tichy (1997) que invita a desarrollar y compartir tres tipos de historias con el fin de persuadir y conectarse con la audiencia desde una perspectiva más afectiva que racional, en donde todo líder puede beneficiarse al experimentar todas tres (Albert and Vadla, 2008). A continuación un resumen de cada una:

• Historias sobre quién soy yo cubren las historias personales sobre el individuo.
Ellas incluyen la exploración de experiencias personales (Eventos, relaciones y situaciones) que han moldeado el sistema de creencias del individuo (valores, intereses de carrera y cosmovisión).
• Historias sobre quien somos son historias sobre un grupo, familia u organización que incluye eventos y experiencias significativas que han moldeado su identidad común. Estas historias ayudan a: elevar los esfuerzos colaborativos, la reflexión colectiva y el reconocimiento de marca; ayudan también a enfatizar o clarificar las creencias, la historia común o los valores compartidos. Según Denning, un uso especial de estas historias dentro del contexto organizacional es para asuntos relacionados a la marca. El menciona que “las marcas de fuerte presencia están basadas en una narrativa- una promesa que la compañía le hace a los clientes, una promesa que la compañía debe cumplir. Es una historia que el cliente posee en referencia a la compañía y a sus productos y servicios. La narrativa de la marca la posee el cliente, no la compañía” (Denning, 2007).

• Historias acerca del Futuro son historias que comparten una perspectiva hacia el futuro. Usualmente se refiere e incluye asuntos de metas, sueños y visión. Denning se refiere a esto como “Guiando a la gente hacia el futuro” y que puede ayudar a movilizar a la audiencia desde donde están hacia donde necesitan estar, al hacer que se familiaricen y se sientan cómodos con el futuro en sus mentes” (Denning, 2007).

Referencias Bibliograficas:
Denning, S. (2007). The secret language of leadership: How leaders inspire action through narrative. San Francisco: Jossey-Bass.

Albert, J. & Vadla, K. (2008) The Uses of Storytelling in the Leadership Development Process: Transformative Classroom Pedagogy. Breakout session at the International Leadership Education Association Conference.

Caso Sun Microsystems: Como el mentoring ayuda a generar mejores tasas de retención en el personal.

En octubre de 2006, Sun Microsystems, una empresa tecnológica con sede en Santa Clara, California, publicaba los resultados de un estudio que evaluaba el valor del mentoring. El estudio, dirigido por Gartner -una firma de investigación y consultoría-, y Capital Analytics –una empresa de servicios y software-, empleaba análisis estadísticos para examinar el impacto financiero del mentoring y cómo podía Sun enfocar sus gastos en esta área. El estudio concluía que “el mentoring tenía un impacto positivo sobre los mentores y los protegidos, generando empleados que son muchos más valiosos para el negocio”.
Los investigadores analizaron los datos de más de 1.000 empleados de Sun Microsystems a lo largo de un periodo de cinco años clasificados de acuerdo con su puesto, como por ejemplo administrativos o ingenieros. El estudio examinaba 68 variables –incluyendo el área del producto, salario base, código del empleo previo y motivo de cese- para encontrar alguna correlación con media docena de variables: escala salarial del trabajador, cambios en la escala salarial, resultados, ascensos, incrementos salariales por méritos e incrementos salariales por promoción.
El estudio encontró que el 25% de los empleados del grupo de estudio que había participado en el programa de mentoring de la empresa había conseguido cambios en sus escalas salariales, porcentaje que en el grupo de control que no había participado en el programa era 5%. Las investigaciones también mostraban que el programa tenía beneficios financieros positivos para los mentores: el 28% de los mentores del grupo de estudio habían disfrutado un cambio en su escala salarial en comparación con el 5% del grupo de control. Además, el estudio determinaba que los administrativos se beneficiaban más del programa de mentoring que los ingenieros. “Este resultados era en cierto modo contra-intuitivo, ya que Sun esperaba que los puestos de mayor jerarquía fuesen los más beneficiados del programa”, se explica en el estudio.
Los investigadores también aprendieron que el programa de mentoring de Sun era menos efectivo para los trabajadores que obtienen los mejores resultados. Esta era una conclusión especialmente sorprendente, ya que la mayoría de los programas de mentoring se centran en desarrollar el potencial de este tipo de empleados, ante lo cual los investigadores concluyen que “la mejor inversión para Sun sería gastar el dinero en los trabajadores con resultados modestos para ayudarles a incrementar sus resultados”.
Estas son otras conclusiones del estudio: los mentores eran ascendidos con mucha mayor frecuencia (hasta seis veces) que aquellos que no participaban en el programa; las tasas de retención eran mucho más altas entre protegidos (72%) y mentores (69%) que entre los empleados que no participaban en el programa de mentoring (49%).

Fuente: (Tomado de)
Wharton Universia. “La transformación del concepto de lealtad y los beneficios del 'mentoring'.” Wharton School of Business, Mayo 2007.
http://www.wharton.universia.net/index.cfm?fa=viewArticle&ID=1352
(accesado Diciembre 18, 2009).

Nuevo libro "Innovation Tournaments"

Tal y como señalan en su nuevo libro Innovation Tournaments: Creating and Selecting Exceptional Opportunities (Torneos de innovación: creación y selección de oportunidades excepcionales), identificar nuevas oportunidades debería ser un bien necesario, no un lujo.

Entrevista con los autores Terwiesch y Ulrich.(siga el link)

http://www.wharton.universia.net/index.cfm?fa=viewArticle&id=1753&language=spanish&specialId=115

Principios de persuasión para transformaciones culturales intra-organizacionales.

A continuación se presentan algunos principios de persuasión que ofrece Cutpil y otros autores, citado por Hoyle, que sirven como guías útiles para medir como las organizaciones exitosas influencian el involucramiento de los empleados en el cambio cultural (Hoyle, 1995):

1- Principio de la Identificación: La mayoría de las personas ignora una idea o un punto de vista a menos de que ellos perciban que eso afecta sus miedos, deseos, anhelos, o aspiraciones personales.
2- Principio de la acción: La gente raramente compra ideas que estén separadas de la acción.
3- Principio de la familiaridad y la confianza: La gente compra ideas solo de aquellos en quienes confía; ellos son influenciados por, o adoptan, solo aquellas opiniones o puntos de vista que son planteados por individuos, corporaciones o instituciones que ellos consideran son creíbles.
4- Principio de Claridad: La situación debe ser clara, no confusa. Debe tener solo una interpretación.

Estos principios son fundamentales para comprender el rol que juega un líder ante cualquier iniciativa de transformación cultural. La efectividad en el uso de estos principios está supeditada a la construcción previa y progresiva de los mismos; y al uso adecuado en términos de momento y congruencia práctica al contexto organizacional.

Hoyle, J. R. (1995). Leadership and Futuring: Making Visions Happen (Roadmaps to Success: The Practicing Administrator's Leadership) Thousand Oaks, CA: Corwin Press.

Elementos Aristotélicos de retórica para la persuasión (Logos, Pathos y Ethos)

Nohria, profesor de Harvard, considera que los líderes efectivos logran manejar los elementos clásicos de la retórica presentados siglos atrás por el filósofo Aristóteles. Dichos elementos son: 1) Apelar al sentido de lo que es racional (logos); 2) Apelar a las emociones (pathos); o 3) Hacer argumentos basados en el sentido de valores (ethos). Los grandes líderes usan de forma extensiva estos elementos retóricos y así logran facilitar los medios comunicativos; lo cual a su vez determina la capacidad de los miembros de experimentar significado y unidad. (Blagg and Young, 2001)

Blagg, D. and Young, S. (2001). What Makes a Good Leader?. Harvard Business School Bulletin, February 2001. Retrieved on 02/02/2005 from http://hbsworkingknowledge.hbs.edu/item.jhtml?id=2141&t=moral_leadership&noseek=one

Inteligencia Narrativa

En el libro The secret language of leadership: How leaders inspire action through narrative (En español: El lenguaje secreto del Liderazgo: Como los líderes inspiran a la acción a través de narrativas), el autor Denning habla de la necesidad de aprender a usar la “Inteligencia Narrativa” para capturar la atención de nuestras audiencias. El autor argumenta sobre la incapacidad del modelo comunicacional convencional basado en la razón para estar a la altura de los retos comunicacionales modernos. Según Denning, dicho modelo presenta el siguiente patrón: primero, define el problema; luego, analiza el problema; y finalmente, recomienda una solución. Siendo el modelo un estimulante del cerebro reptil que procura movilizar a la gente desde el miedo, en vez de crear en ellos entusiasmo hacia el cambio.
El autor sugiere reubicar (hacia el final) la porción analítica y de razonamiento de la comunicación, esperando así una capacidad superior para persuadir y movilizar a la gente hacia mejores estados de existencia. Dicha sugerencia implica entonces: primero, ganar la atención de la gente; luego, estimular en ellos el deseo; y por último, reforzar con razones validas. El autor entonces propone de esta manera un modelo basado en la narración efectiva de “historias” en cada etapa propuesta para romper paradigmas mentales y liberar hacia nuevas cosmovisiones desde las conexiones emocionales, en vez de hacerlo desde la razón. Presentando así una valiosa perspectiva para que los líderes logren inspirar y movilizar a sus seguidores a través de procesos significativos de cambio.

Denning, S. (2007). The secret language of leadership: How leaders inspire action through narrative. San Francisco: Jossey-Bass.