Seguidores: ¿Complicados o Resueltos?

La idea de fluir y no complicarse cuando el líder solicita algo es crucial. Hay dos tipos de seguidores, por una parte están los complicados que se enredan, divagan, son subjetivos, se defienden, y resisten el flujo natural de los procesos; por otra parte, están los resueltos que captan, son receptivos, buscan alternativas, fluyen rápidamente, resuelven, son empáticos y facilitan el curso de acción de los procesos. Los complicados usualmente son inefectivos y se terminan convirtiendo en una carga para el líder; estos, difícilmente ascienden y perduran en las organizaciones; mientras que los resueltos tienden a la efectividad, son de gran utilidad para el líder y se desarrollan en la organización con mayor facilidad y versatilidad.

En este sentido, es importante reconocer la incidencia de la cultura organizacional en este asunto. Hay culturas organizacionales que exigen rapidez debido a la naturaleza de urgencia que impera en el área funcional, tipo de negocio o industria en particular; y en este sentido, lo valioso está en la capacidad que pueda tener un seguidor  en adaptarse y responder a las exigencias de la cultura organizacional pero con una visión de transformación. La idea de procurar la transformación cultural es de suma valía ya que los líderes emergentes no solo descifran el código cultural organizacional para adaptarse, sino para optimizarlo en todos los sentidos posibles. Si una organización es percibida como una fábrica de explotación de personas y un cementerio de talentos; los verdaderos líderes tomaran las riendas con dedicación, sabiduría y colaboración para lograr la transformación del sistema hacia un ambiente habilitante y de fluidez.

Facultar a otros

(Adaptado de Evelyn Quiñonez)

Birona y Bambergerb (2011) explican que para que el individuo se sienta facultado, este debe percibir el ambiente laboral como liberador y no restringente. Al analizar esta aseveración, es interesante pensar en ¿qué factores limitan o habilitan a los individuos en las organizaciones?

Los autores Leea y Weib (2011) presentan un interesante concepto que permite explorar al respecto, ellos hablan del empoderamiento psicológico, lo cual definen como un constructo motivacional manifestado en cuatro cogniciones: significancia, competencia, auto-determinación e impacto. Esta descripción permite comprender que no es suficiente que la persona le agrade el área en la que está funcionando, sino que es preciso que perciba el trabajo como algo significativo en su vida y que se sienta capaz y competente para que así pueda sentirse cómodo en compartir sus ideas y desarrolle su creatividad. Además, si no tiene la auto-determinación para tomar iniciativas siempre va a estar esperando que otro lo haga. Por último, la importancia de que confíe en su capacidad para hacer un impacto significativo en sus funciones, en el área funcional (departamento), y sobre todo que vea la conexión entre lo que hace y los resultados de la organización ante la sociedad. Estos son aspectos importantes que permiten ver cómo es posible crear ese ambiente liberador para nuestros líderes emergentes.  

Referencia:

Birona, M. & Bambergerb, P.A. (2011). More Than Lip Service: Linking the intensity of empowerment initiatives to individual well-being and performance. The International Journal of Human Resource Management, Vol. 22:2, pp258-278.

Leea, J. & Weib,F. (2011) The Mediating Effect of Psychological Empowerment on the Relationship Between Participative Goal Setting and Team Outcomes: A study in China. The International Journal of Human Resource Management, Vol. 22:2, pp279-295.

Quinonez, E. (2011) Empoderamiento. Cultura y Comportamiento Organizacional (MACU). Foro de Discusión sobre Cultura Organizacional, Semana 5, Tomado el  3/29/2012.

4 Claves Esenciales para conformar Equipos de Alto Desempeño

El autor Loya comenta que “los equipos de alto rendimiento son grupos sumamente cohesivos, tanto disciplinaria como afectivamente”. También comenta que tienen “una alta interdependencia entre ellos y un sentido de la participación”. (Loya, 2006, p.63). Ese sentido se deriva en un nivel superior de sinergia y colaboración digno de estudio. Los equipos de alto desempeño aunque ni son imposibles de conformar, ni tampoco surgen espontáneamente. Usualmente la conformación de equipos de alto desempeño es un proceso intencional y viable de enseñanza-aprendizaje multidimensional. Loya comenta que “todos los miembros deben aprender a trabajar en equipo, la mayoría de las veces no se nos ha enseñado a trabajar como equipo, ni en casa, ni en la escuela. Estamos acostumbrados a trabajar solos y aislados, a cuidar nuestro trabajo sin que otros se enteren de lo que hacemos hasta que mostramos un resultado para que nos alaben” (Loya, 2006, p.63). La clave para marcar la diferencia en la conformación de equipos de resultados superiores es generar una sinergia que inicia en lo individual y se extiende hacia la sinergia de equipo. Loya comenta al respecto que “lo primero que debe aprenderse es perder el miedo a compartir y permitir que todos conozcan nuestro trabajo. Cuatro son los aspectos que deben aprenderse como base: dar y recibir, ofrecer y pedir. Muchas personas están dispuestas a dar si se les pide; otras están dispuestas a recibir si se les ofrece. Por eso, debe también aprenderse a ofrecer cuando otros necesitan de uno sin esperar a que se lo pidan, y a pedir cuando uno necesita de otros.” (Loya, 2006, p.64). El sentido de integración superior usualmente se inicia a un nivel de interacción humana que, aunque parece básico, implica tomar conciencia profunda de sus elementos fundamentales y tener apertura al intercambio.

Loya, S. F. (2006) Liderazgo en el comportamiento organizacional. México, Editorial Trillas (pgs. 63 y 64)

Significado y Pasión en la organización

El autor Robbins refiere a tres actitudes relacionadas con el trabajo que más resaltan en las investigaciones: la satisfacción en el trabajo, la participación en el trabajo y el compromiso con la organización (Robbins, 2004). De estas, el compromiso implica un orden superior ya que en esta el empleado no solo se identifica con la organización y sus metas, sino que también quiere seguir formando parte de ella. Lo relevante de esto es en torno al gran reto que tienen las organizaciones modernas de lidiar con empleados activamente no comprometidos, con el nuevo síndrome de “Boreout” (que aborda el fenómeno emergente de la salida de empleados por aburrimiento crónico), con el alto absentismo y con la alta rotación de la generación emergente (especialmente los jóvenes). Esta generación emergente se mueve por razones diferentes, la motivan cosas diferentes y se sostienen conectadas a través de esquemas mentales y sociales diferentes. La aspiración en este sentido va en línea con el concepto de Pasión por el Trabajo desarrollado por Scott Blanchard al referir que es “Es el estado de bienestar persistente, emocionalmente positivo, y basado en el significado de un individuo; que se deriva de pensamientos y sentimientos continuos y recurrentes de diversas situaciones organizacionales y laborales, que se traducen en intenciones y comportamientos de trabajo consistentes y  constructivos.” (Blanchard, 2011). La investigación de Blanchard ha identificado 12 factores que ayudan en la creación de un ambiente de trabajo que apasiona. Estos factores se ven asociados al sistema de conversaciones de la organización y se organizan de la siguiente manera:

·         Factores Organizacionales: Crecimiento, justicia en los procedimientos, justicia distributiva, y expectativas de rendimiento.

·     Factores asociados al cargo: Trabajo significativo, variedad de tareas, balance de la carga de trabajo, autonomía y retroalimentación.

·         Factores de moderación—Conexión con los colegas y Conexión con el líder.

Todo lo anterior le impone al líder un gran reto de ser el arquitecto social de la organización de tal forma que se conecte con los colaboradores al generar un ambiente de trabajo que se traduzca en algo significativo, relevante y trascendente para todos.

Robbins, S. (2004) Comportamiento Organizacional. 10a. Ed. Mexico, Pearson Educación. (pgs.72-73)

Blanchard, S. (2011). Employee Work Passion: Seek out your pockets of excellence. Ignite! Newsletter—November 2011.

Amor (Agapao) para Liderar

Mostrar aprecio deliberado por la gente es un valor esencial en el liderazgo. En el libro Sea un líder, por el amor de Dios (Be a leader for God’s sake), Winston dice que el liderazgo empieza con el meta-valor del amor (agapao), el cual forma un fundamento para el resto de los valores. Ese fundamento basado en el “Agapao” (una de las palabras griegas para amor), enciende el interés para un liderazgo real y moralmente relevante, y para una redefinición de la interacción entre el líder y sus seguidores. Lejos de una connotación cursi, este liderazgo “Agapao” se refiere a “hacer lo correcto, en el momento correcto, y por la razón correcta” (Winston, 2002). Es la expresión básica de afecto relacional, es aquello esencial a lo que el mismo sentido común pudiese requerir de todo líder, es aquella deuda mínima de aprecio que tenemos como seres humanos. Este enfoque captura el sentido y la relevancia de un amor aplicado a las interacciones diarias en el mundo profesional y de negocios; y redefine el abordaje relacional ante un sinfín de oportunidades para elevar sentido de valía y desarrollar el sentido de pertenencia de un conglomerado laboral tan volátil y que tanto lo necesita. Bennis & Nanus relatan una historia de un joven ejecutivo de IBM que permite ilustrar al extremo este enfoque agapao. El joven estaba involucrado en un proyecto de alto riesgo de la empresa y terminó perdiendo más de 10$ millones en la aventura. Fue un desastre. Cuando Watson llamo al joven ejecutivo, todo nervioso, a su oficina, el joven dijo: ¿me imagino que me pedirá mi renuncia? Y Watson dijo: “Debes estar bromeando, Acabamos de invertir 10$ millones en tu educación.” Dejando así un precedente que refiere al demostrar aprecio a la gente a través de acciones concretas de tolerancia, perdón, oportunidad y afirmación.

Bennis, W. & Nanus, B. (1985) Leaders: Strategies for taking charge. Harper & Row Publishers, Inc. New York, NY.

Winston, B. (2002) Be a leader for God’s sake. School of Leadership Studies. Regent University.Download the book now! For free!

Innovación a través de una tradición Venezolana (Parte II) Arepas: Tosty Arepa

En la primera entrega se comentó sobre un gran invento (la harina precocida) que garantizó la permanencia de la arepa en las mesas de los citadinos venezolanos. Sin embargo, el avance, la inventiva y la innovación alrededor de esta tradición no quedo allí; en procura de optimizar el proceso al estandarizarlo (arepas iguales) y hacerlo más rápido, Fernando Rizkalla, presidente de Oster de Venezuela desde 1989, lanzó la Tosty Arepa a finales de 1997. Rizkalla, de origen Brasileño, notó que el insaciable consumo de arepas merecía facilidades. Comenta que “En 1987, se comían 16 mil millones de arepas al año en Venezuela. Eso es, 1.2 arepas por persona al día”, y que uno de los retos era hacer que todas quedaran iguales y otro reto era disminuir el tiempo de cocción “que entonces eran 25 minutos”, ya que la invención de la harina precocida había resuelto la preparación de la masa pero no el asunto del tiempo de la cocción. La exploración para determinar la forma idónea precisó de la ayuda de Empresas Polar, quienes ayudaron en las pruebas, incluso con el aporte de los “catadores de arepas”. Luego en Hong Kong, Rizkalla consiguió un electrodoméstico que lo inspiró, un aparato para hacer pies de forma redonda. Luego de un año de pruebas en la planta de Oster en Barquisimeto, el escepticismo fue vencido y el electrodoméstico criollo, capaz de cocinar cuatro arepas en siete minutos, probó su buen tino técnica y mercadotécnicamente. “A los tres meses del lanzamiento habíamos vendido 80.000. Fue tal la demanda, que en un momento no teníamos producción suficiente”, comenta Riskalla. Para el año 2000 se calculó que esa invención tenía “más de 10 copias distintas. Incluso hay quienes las fabrican en China y las venden aquí. Pero las nuestras se hacen en Barquisimeto y la gente las reconoce”, asegura Riskalla. Todo esto demuestra la capacidad, el ingenio, y la fantástica innovación aplicada en torno a la tradicional arepa de la que muchos venezolanos disfrutan cada día.

Di Turi, R. & Castillo, L.H. (2000) Inventos hechos en casa. El Nacional. Tomado de internet el 10/02/2012 de http://cbe.ivic.ve/report_TED_HFM/report_TED_HFM.htm

Innovación a través de una tradición Venezolana (Parte I) Arepas: Harina precocida.

La arepa, una típica comida venezolana que acompaña a toda hora las delicias locales, está hecha a partir del maíz. Hoy día los venezolanos compran la harina precocida de maíz ya lista, solo de complementarla con agua (y algunos otros extras) para lograr la mezcla idónea. Sin embargo, esto no fue así siempre. El proceso de preparación de la arepa fue modernizada y transformada. Según Straka, “Si una revolución transformó la cotidianidad de los venezolanos fue la harina de maíz precocida que, en 1960, sacó al mercado Empresas Polar bajo la marca PAN.”. Esta nueva aproximación fue el resultado de “una carrera en la que participaron distintas iniciativas e investigadores, pero hubo de ser un químico checo, Karel Roubinck (1913-2004), que ya había tenido un gran éxito tropicalizando la cerveza tipo Pilsen para Polar, quien diera finalmente con la formula.” (Straka, 2011) Este proceso de innovación disruptiva permitió que la preparación de la arepa se volviera un proceso rápido y sencillo. En ese momento “se rescata su consumo en Venezuela, ya en declive en las ciudades por la complejidad para su elaboración (pilar, remojar, moler y cocinar el maíz)”. Desde entonces, la tradición se ha expandido, imitado, perpetuado y hasta exportado, ¿Hay mejor ejemplo de innovación, tradición y éxito comercial?”

Straka, T. (2011). Innovadores, Una historia por hacer. Debates IESA Volumen XVI Numero 3. Pag 92.

Wikipedia, 2012. Arepa. http://es.wikipedia.org/wiki/Arepa. Tomado de internet el 15/01/2012

Nuevo Programa Online - Liderazgo Personal: Una reflexión interna de las bases para el Liderazgo Efectivo.

Del 26 de Febrero al 21 de Abril de 2012- Inscripciones Abiertas Ya!

¿Quiere mejorar sus competencias para un liderazgo más efectivo? ¿Le gustaría aumentar su capacidad para gestionar el cambio? ¿Desea desarrollarse integralmente como líder?

El programa de Liderazgo Personal está diseñado para brindarle un contexto de aprendizaje y crecimiento para que usted desarrolle una mejor comprensión de su liderazgo. Reconocidos expertos en el tema del liderazgo le facilitarán el aprendizaje y le permitirán potenciar de forma práctica su liderazgo a través del acceso a postulados teóricos, herramientas prácticas e interacciones significativas. Este programa provee una base para autoevaluar, explorar, reconfigurar y relanzar un liderazgo personal efectivo, integral y congruente.

Formato:

El programa consta de 7 módulos en 7 semanas de formación, y se desarrolla a través de una plataforma en línea (online) de avanzada que facilita la interacción enriquecida de participantes de diversas partes del mundo.

Contenido:

La temática por semana incluye temas como: Repensando el ejercicio del liderazgo; El autoconocimiento y el desarrollo del liderazgo personal; Conciencia y Presencia Personal (Valores); Inmunidad al Cambio; El desarrollo del Carácter: Base del liderazgo personal; Liderazgo Auténtico (Integridad); y Gestión Personal Efectiva.

Metodología:

El programa prevé como metodología el uso de foros de discusión por tema para el intercambio y el enriquecimiento mutuo entre los participantes, tests de autoevaluación, participación constructiva, retroalimentación de los facilitadores, manejo de contenidos (materiales de lectura), casos de estudio y trabajo grupal.

Aprendizaje garantizado:

El programa está diseñado para que el participante pueda comprender postulados teóricos relevantes, reflexionar profundamente sobre su gestión personal, evaluarse en sus competencias como líder y aplicarlo a su liderazgo. En este programa el participante podrá estudiar, experimentar y analizar situaciones y realidades que le permitirán conocerse mejor. A la vez, ser equipado de herramientas que le permitirá estar mejor posicionado para enfrentar las demandas de la realidad y generar una propuesta personal más congruente y alineada con las aspiraciones personales para el ejercicio del liderazgo. Al terminar este programa, el participante tendrá una mejor comprensión del significado y del impacto de la gestión personal del líder en las organizaciones y en la sociedad.

Dirigido a: Directores, gerentes, supervisores y líderes de equipos de trabajo.

Coordinadores del Programa: Dr. Jesús A. Sampedro Hidalgo y Mgs. Arnoldo A. Arana

Inversión: Bs 645 +IVA (Venezuela) / U$ 150 Internacional (Via Paypal)

Contacto: Para más información sobre el programa y para cualquier otra información para optimizar su gestión y la de su organización (Servicios de consultoría y coaching, Capacitacion y Desarrollo, y Herramientas de apoyo al liderazgo), favor contáctenos a través de:

Global Leadership Consulting
E-mail: info@glcconsulting.com.ve
Web: www.glcconsulting.com.ve
Telefax: +58 (241) 8245803

Testimoniales de participantes del programa culminado en Nov. 2010 en Alianza con el Colegio Universitario de Administración y Mercadeo (CUAM) para su equipo gerencial a nivel nacional.

“El aprendizaje e-learning o la nueva forma de educación a distancia fue muy positiva y engrandecedora del espíritu.” W. Márquez

“El programa por su metodología organizativa, participativa e interactiva me permitió repensar mi actuación como líder en la praxis gerencial que desarrollo” E. Briceño

 “Esta oportunidad que tuve de leer, analizar e interactuar sobre el liderazgo; me permitió aumentar la capacidad de pensamiento e iniciar un proceso de transformación personal y grupal.” M. Mora

“Considero que el programa fue muy provechoso e interesante….Los profesores fueron excelentes facilitadores, conduciendo el proceso de una manera dinámica, con explicaciones y refuerzos muy acertados a los comentarios de los participantes” A. Torrealba

 “Este programa me llevo a salir del esquema clásico de aprendizaje, represento una aventura instructiva que significo agrado y placer, me encanto el abordaje interactivo de intercambio de ideas, además de poder compartir con otros colegas.” E. Briceño

Serendipia en el Liderazgo

Cuando la complejidad asedia al liderazgo, contar con el surgimiento de soluciones fortuitas e intuitivas (especialmente las atribuibles a la casualidad, coincidencia o accidente) se convierte en una opción riesgosa, pero valiosa. Según Alicia Pomares de Humannova, “tener la mente abierta y atenta a los cambios, al poder de lo inesperado” (Pomares, 2011), es parte de esta fascinación llamada Serendipia que intercepta liderazgo con innovación. Wikipedia refiere a Serendipia  como “un descubrimiento o un hallazgo afortunado e inesperado”. (Wikipedia, 2011).

En la historia de la ciencia  y en obras literarias son frecuentes las atribuciones de importantes descubrimientos a serendipias. Por ejemplo, Albert Einstein reconoce esta cualidad en algunos de sus hallazgos, así también el Principio de Arquímedes, el Post-It y el descubrimiento de América son ejemplos fáciles de ver sobre cómo funciona esto. Una forma moderna y habitual de serendipia es practicada al navegar en Internet, ya que la red “nos lleva por caminos inesperados a descubrir y encontrar información que no estábamos buscando.”(Pomares, 2011).

El término serendipia deriva del inglés serendipity, neologismo acuñado por Horace Walpole en 1754 a partir de un  cuento tradicional persa llamado «Los tres príncipes de Serendip», en el que los protagonistas, unos príncipes de la isla Serendip —que era el nombre árabe de la isla de Ceilán, la actual Sri Lanka),— solucionaban sus problemas a través de increíbles casualidades (Pomares, 2011).

Si bien la serendipia trata de aquellos hallazgos providenciales que emergen sin haberlos planificado; sin embargo, precisa no solo ser vista como una casualidad que aprovechamos, sino como una habilidad. Para Pomares, “es la facultad de los individuos que, receptivos a la casualidad, hacen de la misma inferencias valiosas, deducciones que contribuyen a la ampliación de los campos del saber y a la innovación. La intuición, la sagacidad, la perspicacia que conduce a aplicaciones valiosas.”(Pomares, 2011) Es decir, la serendipia requiere de una mente en movimiento para que ocurra, no emerge sola. Precisa atención intencional, sentido de alerta, preparación, atención y nociones desarrolladas del contexto. Si bien, como comenta John Adair, “nace de la curiosidad y del foco abierto”; es importante “estar preparados, para esperar lo inesperado.”(Pomares, 2011)

Lo importante desde el liderazgo es desarrollar intencionalmente capacidades colectivas para  aprovechar oportunidades casuales, de vez en cuando caminar por senderos no habituales, y  mirar con nuevos ojos paradigmas antiguos; en pocas palabras, evocar la serendipia.

Pomares, A (2011) Srendipity. Mensaje colocado en http://serendipia2.wordpress.com/blog/

Wikipedia (2011) Serendipia. Tomado de internet el 20/12//2011 de http://es.wikipedia.org/wiki/Serendipia/

Líderes “Hechos en Casa”

Es importante comprender el origen del sistema desde el cual fluye todo líder, especialmente en relación a la constitución esencial que desde el hogar es entretejida para producir líderes. La cotidianidad del hogar forja un conglomerado de hábitos que derivan en el esquema de aprendizaje y desarrollo. La sociedad de hoy parece estar delegando al sistema (colegios, institutos, universidades, clubes, televisores, internet, etc.) la formación de los niños; sin embargo, el gran reto es enfrentar la realidad de que los niños aprenderán de aquellos a quienes vean modelar (ya sean sus padres o no). Por eso es preciso abrir oportunidades para que los líderes del futuro (niños) vean como alguien “lidera” en las situaciones cotidianas (decisiones, solución de problemas, actuación ante incertidumbre, enfrentando los retos diarios e inesperados, etc.), y nada mejor que el hogar intencionalmente haciendo esto desde el liderazgo de los padres. Manuel Barroso se refiere a esto al decir que “Los padres dan la oportunidad, crean el contexto familiar; donde los hijos pueden arraigarse, identificarse con modelos y referencias de adultos, vincularse a otros y desempeñarse” (Barroso, 2005)

Las experiencias que vive cada miembro de una familia le ayudan a construir el fundamento para su crecimiento biológico; el cual según el mismo Barroso, consta de cuatro pilares que son: arraigo, identidad, vinculación y desempeño (Barroso, 2005). El que ha vivido en familia, especialmente en un contexto funcional sano, no solo que ha aprendido a funcionar  dentro de esquemas funcionales, sino que también se percibe como competente para desempeñarse igualmente en cualquier otro contexto, tanto en el presente como en el futuro. Los líderes que emergen de este contexto se muestran más efectivos en tomar riesgos, en solucionar problemas, en comunicarse, y son los que están más atentos a tomar en cuenta las necesidades propias y las de los otros. A la final, se convierten en interesantes prospectos para enfrentar los retos de la sociedad actual.

Barroso, M. (2005). Meditaciones Gerenciales. Editorial Galac. Caracas, Venezuela.