Tipos de Preguntas en el Coaching

Al ayudar al coachee, el coach sabe que para cada meta y aspiración que este tenga hay una serie de preguntas que funcionan mejor. Un ejemplo en este sentido es la lista o serie de 85 preguntas que ha configurado a manera referencial el Observatorio Europeo de Coaching y que a continuación se enlistan según sus determinados contextos de aplicación:

• Preguntas para determinar el perfil del cliente y tenerlo en cuenta al diseñar el plan de acción personalizado.
• Preguntas para reconectarlo / ayudarlo a encontrar un rumbo.
• Preguntas para ayudarlo a cambiar de perspectiva.
• Preguntas para la toma de conciencia.
• Preguntas para crear acción.
• Preguntas para establecer la meta.
• Preguntas para diseñar un plan de acción.
• Preguntas para que el cliente encuentre soluciones propias.

Igualmente, dentro de cada etapa en una conversación o proceso de coaching conviene usar ciertos tipos de preguntas. La organización Lifeforming Leadership Coaching identifica principalmente cuatro tipos de preguntas poderosas:

1)     Preguntas Directas: Apuntan directamente a la esencia del asunto.

2)     Preguntas Abiertas: Abren la puerta del corazón pero dejan que el aprendiz dirija la conversación.

3)     Preguntas que provocan el tomar responsabilidad: Se enfocan en tomar responsabilidad y ser proactivo.

4)     Preguntas Reveladoras: Ayudan al coachee a mirar la situación en nuevas maneras.

Si bien todo buen coach construye su propio inventario de preguntas; sin embargo, simultáneamente precisa afinar su intuición de tal manera que le permita hilar la red de preguntas en torno al sentido emergente de la conversación y no necesariamente en función de fórmulas preconcebidas. 

Tiene usted su inventario de preguntas? Tome como referencia algún listado pero asegúrese de afinarlo a su propio estilo.

Propósito y Concentración: Elementos esenciales en el liderazgo personal

El propósito del líder

"Si hay esperanza en el futuro, hay poder en el presente" Zig Ziglar

Un propósito claro en la vida del líder es la clave para vivir y alinear a la gente adecuada en la dirección correcta, para lograr avanzar organizaciones a un nuevo nivel y para dejar un legado digno. Es importante que el líder sepa hacia donde va y porqué va hacia allá. Las personas deben ser primero persuadidas por dos cosas:

1)    Lo primero, es reconocer cual es la recompensa que espera tener al final del camino; esto proporciona un incentivo claro e inmediato. Muchos líderes no saben porque hacen lo que hacen; y peor aún, lo hacen a conciencia.

2)    Lo segundo, es llegar a reconocer el llamado a estar y mantenerse en una carrera en específico; esto proporciona enfoque. Es decir, es importante que el líder reconozca si esta en el “estadio” correcto y que sus habilidades funcionan acorde con la disciplina en la que esta participando.

Al tener claros estos dos puntos, el entusiasmo o la pasión serán obvios y contribuirán al cumplimiento de su propósito esencial.

Concentración: El esfuerzo concentrado produce eficacia

Vivir por prioridades conduce a un esfuerzo concentrado y el esfuerzo concentrado produce resultados extraordinarios. La gota de agua no orada la roca por su contundencia, sino por su frecuencia. La luz alineada produce el rayo láser. Cuando un rayo de luz está compuesto por rayos de idéntica frecuencia y amplitud, se lo llama coherente, la energía del mismo crece en proporción descomunal respecto a un rayo no coherente. La luz coherente es más conocida por el nombre de rayo láser. La luz de un tubo fluorescente apenas ilumina los sólidos, pero el láser perfora el acero. ¿Cuál es la diferencia? Coherencia, focalización, esfuerzo concentrado. Lo mismo ocurre con el desempeño del líder cuando esta enfocado: es más efectivo y también más eficiente. Al enfocarse en las prioridades, el líder aprovecha mejor sus recursos: tiempo, energía, habilidades, etcétera.

Referencia:

Manual del Curso "Liderazgo: Impulsando la capacidad de influencia de los lideres." Global Leadership Consulting. (2009)

Entrevista a Jesus A. Sampedro Hidalgo por Esther Suarez de Emprendedores Empresariales Exitosos (EEE)

Experiencia Empresarial Positiva de Jesús A. Sampedro Hidalgo, Director de Global Leadership Consulting.

El Liderazgo Ubuntu de Nelson Mandela para Sudáfrica

Nelson Mandela

Sudáfrica es un país situado en la punta sur del continente africano. Tiene una población de 44,2 millones (estimada en julio de 2006). Este país ha pasado por una lucha por tierra, diamantes y oro, que comenzó en 1806 y se intensificó a causa de la subyugación de los habitantes nativos por parte de los británicos, y posteriormente por los holandeses. Después de la guerra de Boer en 1902, la resultante unión de Sudáfrica funcionó según una política de apartheid (Separación), es decir, desarrollo separado de las razas. Esto fue confirmado cuando, en 1948, el Partido Nacional ganó las elecciones de todos los blancos, y comenzó a aprobar legislación que codificaba e imponía una política aún más estricta de dominio blanco y separación racial. En los primeros años de la década de 1960, después de una protesta en Sharpeville, en la cual fueron murieron 69 de los participantes en la protesta, y 180 fueron heridos, el Congreso Nacional Africano (ANC) y el Congreso Pan-Africano (PAC) fueron culpados por esto.

Nelson Mandela y muchos otros líderes que se oponían al apartheid fueron condenados a prisión por cargos de traición. Las luchas físicas y emocionales de los surafricanos son conocidas por muchos. Las historias de opresión, palizas, terror y aun muerte son incontables. La sentencia de prisión para toda la vida dictada contra Mandela por sabotaje no le impidió trabajar para inspirar en otros el sueño de una nueva Sudáfrica, un hogar para todos los llamados sudafricanos (sin distingos de raza). La sentencia contra Mandela fue conmutada, y salió de la prisión en febrero de 1990. La década de 1990 puso fin políticamente al apartheid, e inició un gobierno de la mayoría negra. Tan pronto como Mandela fue liberado, y en contra de todo pronóstico, él predicó unidad y sanidad.

La visión de Mandela era “por Sudáfrica, una nación sanada”. Mandela quería Ubuntu. Esta es una ideología surafricana que se enfoca en la comunidad, o humanidad hacia otros. La filosofía social de Ubuntu, a la cual se refería Mandela, introdujo un cambio significativo en el sistema de valores sustentador de este bello país, a uno que, según Krause, confía en los valores de solidaridad grupal, compasión, respeto, dignidad humana y unidad colectiva. La idea fue captada y se difundió por toda Sudáfrica. A Mandela se le otorgó el Premio Nobel de la Paz en 1993; y el 10 de mayo de 1994 tomó posesión como el primer presidente de Sudáfrica democráticamente elegido.

Como consecuencia de su liderazgo y legado, Sudáfrica se ha ido convirtiendo poco a poco en  una economía más productiva e industrializada que exhibe muchas características asociadas con los países que están en desarrollo; sin embargo, ha logrado mucho progreso.

Adaptado del libro en ingles “Una Plataforma de Liderazgo para la transformación: Ideas e historias basadas en valores paraentidades emergentes alrededor del globo” de Jesus A. Sampedro Hidalgo (2008)

¿Cómo cohesionar equipos de diferentes generaciones?

El rol del líder en esto es crear intencionalmente un ambiente para el intercambio conversacional significativo y donde reine la confianza. Es preciso entender que no todo el mundo habla a través del mismo canal hoy en día, unos prefieren hablar cara a cara y otros, por ejemplo, se comunican a través de las redes sociales electrónicas. Las generaciones emergentes conversan a través de medios poco cómodos para las generaciones anteriores (quizás por lo rápido, complejo, asincrónico y aparentemente trivial). Si un líder se cierra a escuchar a través de los diversos canales que la tecnología y la sociedad moderna le facilitan, pronto perderá conexión emocional con sus seguidores. 

Los autores Von Krogh, Ichijo y otros hablan de la importancia de crear un “Ambiente Habilitante” (sea este físico, virtual, mental o una mezcla de los tres). Algunos otros prefieren el uso de metáforas, como la de ver al ambiente organizacional como un jardín donde el rol del jardinero es permitir que mil flores florezcan (Experimentación) y suculentas frutas se cosechen (Efectividad y sustentabilidad). Lo importante, en este sentido, es construir una cultura de honor y en donde la colaboración emerja, propender conversaciones por muy incomodas que estas puedan ser. Dejar cualquier prejuicio a un lado y creer en la riqueza que emerge en la diversidad, ambas son parte esencial para que la cohesión ocurra entre cosmovisiones y los sistemas de valores inter-generacionales generen riqueza relacional.

Tips para dirigir efectivamente a las generaciones emergentes

Ante los retos particulares de las generaciones emergentes, es importante preguntarse, ¿Qué competencias o iniciativas de liderazgo son requeridas para dirigir efectivamente a las generaciones emergentes (especialmente los Millenians o Gen. Y)? A continuación una lista concisa de recomendaciones, producto de la síntesis de diversos autores y experiencias:

• Se necesita: Flexibilidad, generosidad, capacidad para ser facilitador (no profesor), y facilidad para comunicar.
• Ser proveedores de tecnología. Aprovechar las ventanas de oportunidad que la tecnología y las redes sociales electrónicas permiten. Ellos no quieren desconectarse, sino ser apalancados en la tecnología. Considerar seriamente la conveniencia de permitir la adopción en el trabajo de las tecnologías que ellos deseen, bajo un acuerdo de cumplimiento de metas claramente establecidas.
• Fomentar mucho el trabajo en equipo, desarrollo de proyectos, etc.
• Crear un sistema intensivo de apreciación, apoyo y reconocimiento particular para ellos.
• Inspirar con el ejemplo. Cuando los líderes se involucran con ellos y se hacen parte de sus tareas; entonces logran hacerse sentir cercanos, ganándose así la admiración y el respeto de ellos. Ellos están acostumbrados a ver a las personas de cerca, siendo auténticos, tal como son. Es importante procurar escuchar, conectarse y generar “feeling” con ellos.

Comprendiendo a la Generación Y (Millenials) en la Organizacion

Se ha preguntado ¿Cómo hacer que los llamados Millenials se comprometan con empleos, mantengan la concentración, se apeguen a normas y  procedimientos? La respuesta es con tolerancia, cercanía y coaching. Muchos jóvenes de la generación emergente no sueñan con trabajar toda la vida en una empresa en particular, como lo hacían generaciones anteriores. Esto presenta un gran reto para los empleadores. Nuestra investigación y experiencia desarrollando Programas de Liderazgo y Orientación Vocacional en colegios y con los hijos de los trabajadores en empresas nos ha permitido documentar algunas realidades que todo líder precisa saber para liderar efectivamente y evitar puntos de tensión con las generaciones emergentes (especialmente la Generación Y):

• Son Multi-Tarea. 
• Están acostumbrados a recibir continuamente retroalimentación, apoyo y reconocimiento. 
• Son “Nativos Digitales”
• Saben que aprenden rápido y que saben mucho
• Buscan autonomía, no control.
• Tienen un alto sentido colectivista.
• Abogan por la integración entre vida laboral y personal.

Es importante que el líder no subestime a esta generación. Los líderes precisan ayudar a la generación emergente a pasar del compromiso, al involucramiento, hasta llegar a la pasión. 

Líderes que Crean Confiabilidad Inter-Generacional en la Organización

Aunque el hecho de compartir labores con personas de diferentes edades no ha variado mucho a lo largo de la historia; un asunto crucial está relacionado con la naturaleza de las generaciones que interactúan hoy en las organizaciones. Cada generación es producto de fenómenos particulares de la sociedad en una era y encapsula un sistema de valores muy particular y distintivo. Hoy tenemos 4 o 5 generaciones trabajando juntas (Baby Boomers, Jones, X, Y y Z) con sistemas de valores tan distintos que la complejidad de su interacción es todo un fenómeno digno de estudio. Por ejemplo, encontramos que los nacidos entre 1965 y 1979 aprox. (Generación X) usualmente tienden a liderar directamente a los nacidos entre 1980 y el 2001 (llamados Generación Y o Millenials) y allí se presentan potenciales fricciones en torno a: los tiempos, la modalidad multitareas, expectativas en cuanto al trabajo, la integración de su vida laboral y personal, entre otros aspectos. Esto sin contar la complejidad que se genera en las interacciones entre las demás generaciones. El reto de liderazgo que esto implica es el de crear un ambiente de trabajo que facilite la colaboración, la confianza y que sea sostenidamente atractivo para los intereses particulares de cada una de las generaciones involucradas, es decir, que procure motivar e incentivar considerando a cada generación en particular.

Energías Transformativas

Cada persona en la organización tiene un contenedor emocional disponible para enfrentar situaciones de cambio, es decir, posee una cantidad determinada de “energías transformativas” con las que cuenta ante proyectos retadores, situaciones difíciles, innovaciones radicales, entre otros. Eso coloca a cada miembro de equipo en las organizaciones en una posición de balance entre las distintas necesidades de cambio del entorno y la cantidad de energías transformativas internas disponibles para enfrentar dichas necesidades. Estas energías son limitadas, y por lo tanto su sabia administración es clave para el éxito organizacional y el sano involucramiento de las personas. En ocasiones las personas han invertido muchas “Energías Transformativas” en pro de algún cambio organizacional, pero al no ver los resultados esperados en el tiempo esperado, muchas veces se deciden a no seguir invirtiendo sus reservas enérgicas allí. Aunque este proceso puede ocurrir consciente o inconscientemente, sencillamente la persona un día decide no continuar dedicándole esfuerzo a determinado proceso de cambio. Su mente y corazón ya no están dedicándose con ganas a eso, su agotamiento o percepción de que su esfuerzo es en vano le han llevado a no querer invertir más allí (sea para no malgastar o para invertirlas en otros asuntos). Sin embargo, el rol del líder en este sentido es dual; en primer lugar, conocer el estatus colectivo de su equipo a fin de prevenir de forma personalizada que dicho cambio de dirección actitudinal ocurra en la vida de los seguidores; en segundo lugar, hacer “infusiones enérgicas” en sus seguidores a fin de reanimar su disposición a enfrentar los cambios organizacionales necesarios. Para esto, la mejor fórmula con la que cuenta el líder es el acompañamiento cercano personalizado (Coaching), la confiabilidad diaria y la capacidad de ejecución. Cuando los líderes toman el pulso de los proyectos relevantes de cambio organizacional entonces cuidan de cerca la movilización emocional de sus miembros a fin de garantizar el sano balance. Además, ser percibido como un líder confiable es fundamental durante procesos de cambio y para esto es vital que haga creíble la visión (el puerto al otro lado del cambio) y que se haga creíble, es decir, que se asegure de convertirse en la persona que con capacidad y pasión trabajará hasta ver cumplido el objetivo de cambio.

¿Cuál es el status colectivo de “Energías Transformativas” en su equipo de trabajo?

¿Cómo puede hacer hoy una infusión enérgica a su equipo?

Desarrollo por Incomodidad

Desarrollar liderazgo en otros es un arte que usualmente cuenta con la intencionalidad de los involucrados y con el aprendizaje en experiencias durante el proceso. Contribuir a que “se hagan” otros líderes, usualmente implica la participación del líder en desarrollo en situaciones incómodas en las que el talento es exigido, el potencial es retado y el riesgo es evocado. Sin momentos de cambio y transición las capacidades no emergerán, seguramente quedaran ocultas e invaloradas. La autora Shirer, hace una narración de un evento de la naturaleza que nos ilustra mucho al respecto. Describe como la madre águila trata con sus polluelos al quitarle la zona de confort con el fin de que maximicen su potencial. A continuación la narración: “El águila madre protege a sus pichones con pasión. Construye su nido en las alturas para guardarlo de los intrusos, y lo cubre con una capa de materiales suaves y cómodos. Así crea un lugar agradable y acogedor para que sus polluelos descansen. Sin embargo, el nido de un águila contiene más de lo que se ve. Debajo  de su capa de comodidad reconfortante, esa ave construyó la base del nido con rocas, palos y otros objetos afilados… un hecho bastante irónico que sus crías pronto descubrirán. Porque cuando considera que llego el momento, el águila madre sacude el nido, casi dándole vuelta, y pone en contacto el fondo espinoso con las sentaderas suaves de los polluelos. Ya no es el lugar cómodo para los bebes, ahora es extremadamente incomodo, un lugar de donde quieren escapar. Porque, sí, el águila madre protege a sus pichones con pasión, pero también está decidida a verlos alcanzar todo su potencial. Así que, su tarea no está completa hasta que les provoca un nivel de incomodidad que los prepara para experimentar la realidad para la cual Dios los creo. Para pararse sobre sus patas. Para extender las alas. Y volar.”  (Shirer, 2011). La historia pinta una imagen de la naturaleza que permite capturar, en algún sentido, uno de los elementos claves del desarrollo del liderazgo, que es, desarrollo por incomodidad. Esto puede significar: sacar a los seguidores de donde están hacia donde deben estar, cambiarlos de posición, darles nuevos retos, sacarlos de la zona de confort hacia el infinito mundo de las posibilidades a través de proyectos, posiciones nuevas, tareas diferentes o una mezcla de las anteriores. Recuerde, ¿Qué le ha hecho crecer a usted como líder? ¿Qué le permitió sacar sus mejores capacidades? ¿No fueron acaso útiles en el proceso algunas situaciones retadoras, difíciles o incomodas? Entonces, diseñe, y acompañe a otros a través de situaciones incomodas que les hagan desarrollarse.

Shirer, P. (2011) La Resolución Para Mujeres. Pgs. 77-78. B & H Publishing. Nashville, TN.