martes, 29 de mayo de 2012

Gandhi y la configuración de sistemas de valores para la transformación.


Vamos a tratar de comprender la idea de un sistema de valores por medio de la historia de la independencia ocurrida en India, dirigida por Mohandas Karamchan Gandhi (Mahatma Gandhi), quien se propuso ver una India libre y unida, liberada del dominio británico, ejercido desde el exterior, y unido en lo interno, en medio de los diversos trasfondos religiosos del pueblo indio.
La propuesta de Gandhi tuvo una perspectiva de aspiración que se refería a los valores de libertad y unidad; sin embargo, tenía que ser apoyada por una estructura que pudiera trabajar para los logros de tales ideales. Uno de esos valores de apoyo se correspondía con el principio de no violencia de León Tolstoi. Otros dos valores fueron el respeto a la autoridad de la ley y el nacionalismo, ambos desplegados por su obvio sentido de orgullo nacional que lo llevó a describir gráficamente la fundación de los ideales nacionales. También, a pesar de los castigos dirigidos contra él, desarrolló un sentido de respeto por el pueblo y la legislación británicos, y “apoyó a los británicos en la Primera Guerra Mundial, y estimuló a los indios para que se unieran al ejército para defender al Imperio Británico, en condescendencia con el requerimiento de plena ciudadanía.” Su perseverancia, sacrificio  personal y disposición a pagar el precio en busca de los altos ideales de libertad y unidad (que lo llevaron a la cárcel varias veces), llegaron a ser un símbolo vívido del estado que intentaba, y servía como un ejemplo seguido por muchos en India (como se veía en su contribución directa hacia la realización de los ideales nacionales).
Los valores estaban integrados en un sistema que capturó voluntades de una manera coherente y ayudó a consumar un fin común; al fin y al cabo, y a pesar de las dificultades para lograr una perfecta unidad interna, India ganó su independencia en 1947.

Extracto del Libro: Sampedro, J. (2009) Estructura de liderazgo para la transformación. Ideas e historias basadas en valores para entidades emergentes alrededor del globo. Pgs. 18-19. Xlibris, USA.

lunes, 30 de abril de 2012

Liderazgo Compartido.


La era de la innovación actual está exigiendo un liderazgo más colaborativo, un liderazgo compartido. Incrementar la sinergia y la simbiosis relacional dentro de la organización, hace ver al liderazgo moderno como una conversación creativa, amena, participativa y empoderante que se da en un área lounge entre co-responsables, y no como una simple relación jerárquica basada en el mando y el control. Si la gente en la organización no participa y aporta su creatividad es imposible que las organizaciones tengan éxito. En este sentido, si el conocimiento y la sabiduría no son colectivos sino que están concentrados en pocos individuos, la organización arriesga su futuro. La idea de generar un liderazgo compartido permite más fácilmente imaginar asuntos como la toma de decisiones, la innovación y la resolución de conflictos como partes del blindaje para el éxito de la organización. El liderazgo compartido según Deiss & Soete, (1997) significa “empoderar a individuos de todos los niveles y darles una oportunidad de tomar la conducción. El liderazgo compartido promueve un ambiente que responde con agilidad a lo nuevo. Promueve también un grado mayor de creatividad y racionalidad. Habilita a todos los individuos de la organización a probar sus ideas en lugar de esperar a que les bajen ideas y decisiones a través de las diferentes jerarquías." (CEO, 2001). El liderazgo compartido parte de la apertura e iniciativa de los líderes al decidir empoderar a sus seguidores; y además precisa desarrollar de competencias asociadas tales como el coaching. De ser así, el liderazgo compartido se convierte en un liderazgo que logra la endo-expansión y el afianzamiento como marca colaborativa de liderazgo.

CEO. (2001).¿Qué es el liderazgo compartido? Tomado el 13 de Abril de 2012 de

viernes, 13 de abril de 2012

Seguidores: ¿Complicados o Resueltos?


La idea de fluir y no complicarse cuando el líder solicita algo es crucial. Hay dos tipos de seguidores, por una parte están los complicados que se enredan, divagan, son subjetivos, se defienden, y resisten el flujo natural de los procesos; por otra parte, están los resueltos que captan, son receptivos, buscan alternativas, fluyen rápidamente, resuelven, son empáticos y facilitan el curso de acción de los procesos. Los complicados usualmente son inefectivos y se terminan convirtiendo en una carga para el líder; estos, difícilmente ascienden y perduran en las organizaciones; mientras que los resueltos tienden a la efectividad, son de gran utilidad para el líder y se desarrollan en la organización con mayor facilidad y versatilidad.
En este sentido, es importante reconocer la incidencia de la cultura organizacional en este asunto. Hay culturas organizacionales que exigen rapidez debido a la naturaleza de urgencia que impera en el área funcional, tipo de negocio o industria en particular; y en este sentido, lo valioso está en la capacidad que pueda tener un seguidor  en adaptarse y responder a las exigencias de la cultura organizacional pero con una visión de transformación. La idea de procurar la transformación cultural es de suma valía ya que los líderes emergentes no solo descifran el código cultural organizacional para adaptarse, sino para optimizarlo en todos los sentidos posibles. Si una organización es percibida como una fábrica de explotación de personas y un cementerio de talentos; los verdaderos líderes tomaran las riendas con dedicación, sabiduría y colaboración para lograr la transformación del sistema hacia un ambiente habilitante y de fluidez.

miércoles, 11 de abril de 2012

Facultar a otros


(Adaptado de Evelyn Quiñonez)

Birona y Bambergerb (2011) explican que para que el individuo se sienta facultado, este debe percibir el ambiente laboral como liberador y no restringente. Al analizar esta aseveración, es interesante pensar en ¿qué factores limitan o habilitan a los individuos en las organizaciones?
Los autores Leea y Weib (2011) presentan un interesante concepto que permite explorar al respecto, ellos hablan del empoderamiento psicológico, lo cual definen como un constructo motivacional manifestado en cuatro cogniciones: significancia, competencia, auto-determinación e impacto. Esta descripción permite comprender que no es suficiente que la persona le agrade el área en la que está funcionando, sino que es preciso que perciba el trabajo como algo significativo en su vida y que se sienta capaz y competente para que así pueda sentirse cómodo en compartir sus ideas y desarrolle su creatividad. Además, si no tiene la auto-determinación para tomar iniciativas siempre va a estar esperando que otro lo haga. Por último, la importancia de que confíe en su capacidad para hacer un impacto significativo en sus funciones, en el área funcional (departamento), y sobre todo que vea la conexión entre lo que hace y los resultados de la organización ante la sociedad. Estos son aspectos importantes que permiten ver cómo es posible crear ese ambiente liberador para nuestros líderes emergentes.  

Referencia:
Birona, M. & Bambergerb, P.A. (2011). More Than Lip Service: Linking the intensity of empowerment initiatives to individual well-being and performance. The International Journal of Human Resource Management, Vol. 22:2, pp258-278.

Leea, J. & Weib,F. (2011) The Mediating Effect of Psychological Empowerment on the Relationship Between Participative Goal Setting and Team Outcomes: A study in China. The International Journal of Human Resource Management, Vol. 22:2, pp279-295.

Quinonez, E. (2011) Empoderamiento. Cultura y Comportamiento Organizacional (MACU). Foro de Discusión sobre Cultura Organizacional, Semana 5, Tomado el  3/29/2012.

miércoles, 14 de marzo de 2012

4 Claves Esenciales para conformar Equipos de Alto Desempeño

El autor Loya comenta que “los equipos de alto rendimiento son grupos sumamente cohesivos, tanto disciplinaria como afectivamente”. También comenta que tienen “una alta interdependencia entre ellos y un sentido de la participación”. (Loya, 2006, p.63). Ese sentido se deriva en un nivel superior de sinergia y colaboración digno de estudio. Los equipos de alto desempeño aunque ni son imposibles de conformar, ni tampoco surgen espontáneamente. Usualmente la conformación de equipos de alto desempeño es un proceso intencional y viable de enseñanza-aprendizaje multidimensional. Loya comenta que “todos los miembros deben aprender a trabajar en equipo, la mayoría de las veces no se nos ha enseñado a trabajar como equipo, ni en casa, ni en la escuela. Estamos acostumbrados a trabajar solos y aislados, a cuidar nuestro trabajo sin que otros se enteren de lo que hacemos hasta que mostramos un resultado para que nos alaben” (Loya, 2006, p.63). La clave para marcar la diferencia en la conformación de equipos de resultados superiores es generar una sinergia que inicia en lo individual y se extiende hacia la sinergia de equipo. Loya comenta al respecto que “lo primero que debe aprenderse es perder el miedo a compartir y permitir que todos conozcan nuestro trabajo. Cuatro son los aspectos que deben aprenderse como base: dar y recibir, ofrecer y pedir. Muchas personas están dispuestas a dar si se les pide; otras están dispuestas a recibir si se les ofrece. Por eso, debe también aprenderse a ofrecer cuando otros necesitan de uno sin esperar a que se lo pidan, y a pedir cuando uno necesita de otros.” (Loya, 2006, p.64). El sentido de integración superior usualmente se inicia a un nivel de interacción humana que, aunque parece básico, implica tomar conciencia profunda de sus elementos fundamentales y tener apertura al intercambio.

Loya, S. F. (2006) Liderazgo en el comportamiento organizacional. México, Editorial Trillas (pgs. 63 y 64)

lunes, 12 de marzo de 2012

Significado y Pasión en la organización


El autor Robbins refiere a tres actitudes relacionadas con el trabajo que más resaltan en las investigaciones: la satisfacción en el trabajo, la participación en el trabajo y el compromiso con la organización (Robbins, 2004). De estas, el compromiso implica un orden superior ya que en esta el empleado no solo se identifica con la organización y sus metas, sino que también quiere seguir formando parte de ella. Lo relevante de esto es en torno al gran reto que tienen las organizaciones modernas de lidiar con empleados activamente no comprometidos, con el nuevo síndrome de “Boreout” (que aborda el fenómeno emergente de la salida de empleados por aburrimiento crónico), con el alto absentismo y con la alta rotación de la generación emergente (especialmente los jóvenes). Esta generación emergente se mueve por razones diferentes, la motivan cosas diferentes y se sostienen conectadas a través de esquemas mentales y sociales diferentes. La aspiración en este sentido va en línea con el concepto de Pasión por el Trabajo desarrollado por Scott Blanchard al referir que es “Es el estado de bienestar persistente, emocionalmente positivo, y basado en el significado de un individuo; que se deriva de pensamientos y sentimientos continuos y recurrentes de diversas situaciones organizacionales y laborales, que se traducen en intenciones y comportamientos de trabajo consistentes y  constructivos.” (Blanchard, 2011). La investigación de Blanchard ha identificado 12 factores que ayudan en la creación de un ambiente de trabajo que apasiona. Estos factores se ven asociados al sistema de conversaciones de la organización y se organizan de la siguiente manera:
·         Factores Organizacionales: Crecimiento, justicia en los procedimientos, justicia distributiva, y expectativas de rendimiento.
·     Factores asociados al cargo: Trabajo significativo, variedad de tareas, balance de la carga de trabajo, autonomía y retroalimentación.
·         Factores de moderación—Conexión con los colegas y Conexión con el líder.
Todo lo anterior le impone al líder un gran reto de ser el arquitecto social de la organización de tal forma que se conecte con los colaboradores al generar un ambiente de trabajo que se traduzca en algo significativo, relevante y trascendente para todos.

Robbins, S. (2004) Comportamiento Organizacional. 10a. Ed. Mexico, Pearson Educación. (pgs.72-73)
Blanchard, S. (2011). Employee Work Passion: Seek out your pockets of excellence. Ignite! Newsletter—November 2011.

martes, 21 de febrero de 2012

Amor (Agapao) para Liderar


Mostrar aprecio deliberado por la gente es un valor esencial en el liderazgo. En el libro Sea un líder, por el amor de Dios (Be a leader for God’s sake), Winston dice que el liderazgo empieza con el meta-valor del amor (agapao), el cual forma un fundamento para el resto de los valores. Ese fundamento basado en el “Agapao” (una de las palabras griegas para amor), enciende el interés para un liderazgo real y moralmente relevante, y para una redefinición de la interacción entre el líder y sus seguidores. Lejos de una connotación cursi, este liderazgo “Agapao” se refiere a “hacer lo correcto, en el momento correcto, y por la razón correcta” (Winston, 2002). Es la expresión básica de afecto relacional, es aquello esencial a lo que el mismo sentido común pudiese requerir de todo líder, es aquella deuda mínima de aprecio que tenemos como seres humanos. Este enfoque captura el sentido y la relevancia de un amor aplicado a las interacciones diarias en el mundo profesional y de negocios; y redefine el abordaje relacional ante un sinfín de oportunidades para elevar sentido de valía y desarrollar el sentido de pertenencia de un conglomerado laboral tan volátil y que tanto lo necesita. Bennis & Nanus relatan una historia de un joven ejecutivo de IBM que permite ilustrar al extremo este enfoque agapao. El joven estaba involucrado en un proyecto de alto riesgo de la empresa y terminó perdiendo más de 10$ millones en la aventura. Fue un desastre. Cuando Watson llamo al joven ejecutivo, todo nervioso, a su oficina, el joven dijo: ¿me imagino que me pedirá mi renuncia? Y Watson dijo: “Debes estar bromeando, Acabamos de invertir 10$ millones en tu educación.” Dejando así un precedente que refiere al demostrar aprecio a la gente a través de acciones concretas de tolerancia, perdón, oportunidad y afirmación.

Bennis, W. & Nanus, B. (1985) Leaders: Strategies for taking charge. Harper & Row Publishers, Inc. New York, NY.
Winston, B. (2002) Be a leader for God’s sake. School of Leadership Studies. Regent University.Download the book now! For free!

Innovación a través de una tradición Venezolana (Parte II) Arepas: Tosty Arepa


En la primera entrega se comentó sobre un gran invento (la harina precocida) que garantizó la permanencia de la arepa en las mesas de los citadinos venezolanos. Sin embargo, el avance, la inventiva y la innovación alrededor de esta tradición no quedo allí; en procura de optimizar el proceso al estandarizarlo (arepas iguales) y hacerlo más rápido, Fernando Rizkalla, presidente de Oster de Venezuela desde 1989, lanzó la Tosty Arepa a finales de 1997. Rizkalla, de origen Brasileño, notó que el insaciable consumo de arepas merecía facilidades. Comenta que “En 1987, se comían 16 mil millones de arepas al año en Venezuela. Eso es, 1.2 arepas por persona al día”, y que uno de los retos era hacer que todas quedaran iguales y otro reto era disminuir el tiempo de cocción “que entonces eran 25 minutos”, ya que la invención de la harina precocida había resuelto la preparación de la masa pero no el asunto del tiempo de la cocción. La exploración para determinar la forma idónea precisó de la ayuda de Empresas Polar, quienes ayudaron en las pruebas, incluso con el aporte de los “catadores de arepas”. Luego en Hong Kong, Rizkalla consiguió un electrodoméstico que lo inspiró, un aparato para hacer pies de forma redonda. Luego de un año de pruebas en la planta de Oster en Barquisimeto, el escepticismo fue vencido y el electrodoméstico criollo, capaz de cocinar cuatro arepas en siete minutos, probó su buen tino técnica y mercadotécnicamente. “A los tres meses del lanzamiento habíamos vendido 80.000. Fue tal la demanda, que en un momento no teníamos producción suficiente”, comenta Riskalla. Para el año 2000 se calculó que esa invención tenía “más de 10 copias distintas. Incluso hay quienes las fabrican en China y las venden aquí. Pero las nuestras se hacen en Barquisimeto y la gente las reconoce”, asegura Riskalla. Todo esto demuestra la capacidad, el ingenio, y la fantástica innovación aplicada en torno a la tradicional arepa de la que muchos venezolanos disfrutan cada día.

Di Turi, R. & Castillo, L.H. (2000) Inventos hechos en casa. El Nacional. Tomado de internet el 10/02/2012 de http://cbe.ivic.ve/report_TED_HFM/report_TED_HFM.htm

domingo, 29 de enero de 2012

Innovación a través de una tradición Venezolana (Parte I) Arepas: Harina precocida.



La arepa, una típica comida venezolana que acompaña a toda hora las delicias locales, está hecha a partir del maíz. Hoy día los venezolanos compran la harina precocida de maíz ya lista, solo de complementarla con agua (y algunos otros extras) para lograr la mezcla idónea. Sin embargo, esto no fue así siempre. El proceso de preparación de la arepa fue modernizada y transformada. Según Straka, “Si una revolución transformó la cotidianidad de los venezolanos fue la harina de maíz precocida que, en 1960, sacó al mercado Empresas Polar bajo la marca PAN.”. Esta nueva aproximación fue el resultado de “una carrera en la que participaron distintas iniciativas e investigadores, pero hubo de ser un químico checo, Karel Roubinck (1913-2004), que ya había tenido un gran éxito tropicalizando la cerveza tipo Pilsen para Polar, quien diera finalmente con la formula.” (Straka, 2011) Este proceso de innovación disruptiva permitió que la preparación de la arepa se volviera un proceso rápido y sencillo. En ese momento “se rescata su consumo en Venezuela, ya en declive en las ciudades por la complejidad para su elaboración (pilar, remojar, moler y cocinar el maíz)”. Desde entonces, la tradición se ha expandido, imitado, perpetuado y hasta exportado, ¿Hay mejor ejemplo de innovación, tradición y éxito comercial?”

Straka, T. (2011). Innovadores, Una historia por hacer. Debates IESA Volumen XVI Numero 3. Pag 92.
Wikipedia, 2012. Arepa. http://es.wikipedia.org/wiki/Arepa. Tomado de internet el 15/01/2012

viernes, 27 de enero de 2012

Nuevo Programa Online - Liderazgo Personal: Una reflexión interna de las bases para el Liderazgo Efectivo.


Del 26 de Febrero al 21 de Abril de 2012- Inscripciones Abiertas Ya!

¿Quiere mejorar sus competencias para un liderazgo más efectivo? ¿Le gustaría aumentar su capacidad para gestionar el cambio? ¿Desea desarrollarse integralmente como líder?

El programa de Liderazgo Personal está diseñado para brindarle un contexto de aprendizaje y crecimiento para que usted desarrolle una mejor comprensión de su liderazgo. Reconocidos expertos en el tema del liderazgo le facilitarán el aprendizaje y le permitirán potenciar de forma práctica su liderazgo a través del acceso a postulados teóricos, herramientas prácticas e interacciones significativas. Este programa provee una base para autoevaluar, explorar, reconfigurar y relanzar un liderazgo personal efectivo, integral y congruente.

Formato:
El programa consta de 7 módulos en 7 semanas de formación, y se desarrolla a través de una plataforma en línea (online) de avanzada que facilita la interacción enriquecida de participantes de diversas partes del mundo.

Contenido:
La temática por semana incluye temas como: Repensando el ejercicio del liderazgo; El autoconocimiento y el desarrollo del liderazgo personal; Conciencia y Presencia Personal (Valores); Inmunidad al Cambio; El desarrollo del Carácter: Base del liderazgo personal; Liderazgo Auténtico (Integridad); y Gestión Personal Efectiva.

Metodología:
El programa prevé como metodología el uso de foros de discusión por tema para el intercambio y el enriquecimiento mutuo entre los participantes, tests de autoevaluación, participación constructiva, retroalimentación de los facilitadores, manejo de contenidos (materiales de lectura), casos de estudio y trabajo grupal.

Aprendizaje garantizado:
El programa está diseñado para que el participante pueda comprender postulados teóricos relevantes, reflexionar profundamente sobre su gestión personal, evaluarse en sus competencias como líder y aplicarlo a su liderazgo. En este programa el participante podrá estudiar, experimentar y analizar situaciones y realidades que le permitirán conocerse mejor. A la vez, ser equipado de herramientas que le permitirá estar mejor posicionado para enfrentar las demandas de la realidad y generar una propuesta personal más congruente y alineada con las aspiraciones personales para el ejercicio del liderazgo. Al terminar este programa, el participante tendrá una mejor comprensión del significado y del impacto de la gestión personal del líder en las organizaciones y en la sociedad.

Dirigido a: Directores, gerentes, supervisores y líderes de equipos de trabajo.


Inversión: Bs 645 +IVA (Venezuela) / U$ 150 Internacional (Via Paypal)

Contacto: Para más información sobre el programa y para cualquier otra información para optimizar su gestión y la de su organización (Servicios de consultoría y coaching, Capacitacion y Desarrollo, y Herramientas de apoyo al liderazgo), favor contáctenos a través de:

Global Leadership Consulting
E-mail:
info@glcconsulting.com.ve
Web:
www.glcconsulting.com.ve
Telefax: +58 (241) 8245803


Testimoniales de participantes del programa culminado en Nov. 2010 en Alianza con el Colegio Universitario de Administración y Mercadeo (CUAM) para su equipo gerencial a nivel nacional.

“El aprendizaje e-learning o la nueva forma de educación a distancia fue muy positiva y engrandecedora del espíritu.” W. Márquez

“El programa por su metodología organizativa, participativa e interactiva me permitió repensar mi actuación como líder en la praxis gerencial que desarrollo” E. Briceño

 “Esta oportunidad que tuve de leer, analizar e interactuar sobre el liderazgo; me permitió aumentar la capacidad de pensamiento e iniciar un proceso de transformación personal y grupal.” M. Mora

“Considero que el programa fue muy provechoso e interesante….Los profesores fueron excelentes facilitadores, conduciendo el proceso de una manera dinámica, con explicaciones y refuerzos muy acertados a los comentarios de los participantes” A. Torrealba

 “Este programa me llevo a salir del esquema clásico de aprendizaje, represento una aventura instructiva que significo agrado y placer, me encanto el abordaje interactivo de intercambio de ideas, además de poder compartir con otros colegas.” E. Briceño