Líderes de Innovación (… y como vender ideas a otras generaciones)

Uno de los más grandes retos en esta era de innovación esta implícito en la siguiente pregunta: ¿Cómo impacta la introducción de innovaciones en una organización para quienes no están tan habituadas a los nuevos paradigmas y a los cambios? Los líderes emergentes (jóvenes, en desarrollo) precisan dominar el arte de convencer a los líderes de otras generaciones anteriores sobre las bondades de ciertas innovaciones (técnicas, tecnológicas, de gestión, etc.), minimizando conflictos en el camino. Como la innovación no es algo que el líder decreta en una organización, sino algo que se va forjando intencionalmente en todos los niveles de la misma; entonces, lo importante es que desde cualquier nivel en la organización que se pretenda “incorporar innovaciones”, la gente aprenda a ganarse la confianza de los líderes y demás colaboradores haciendo y dando a conocer la efectividad de los proyectos de innovación. Es imprescindible partir de la idea de que realmente a nadie le disgusta el resultado de la innovación (posicionamiento en el mercado, liderazgo de productos, cohesión de equipos, sostenibilidad en el tiempo, etc.); sin embargo, hay que saber plantear la innovación en el lenguaje que entiendan las demás generaciones involucradas y luego conducir los procesos de la misma para que no solo les atraigan las ideas sino que puedan verlo como algo de beneficio a largo plazo. El autor James O. David dice que “Las más grandes ideas mueren en las mentes de aquellos que no pueden articularlas.” Muchos líderes emergentes tienen grandes ideas, pero las transmiten a todos por igual, ignorando así que cada generación valora cosas distintas y las capta de formas distintas. No se trata de como una persona vea las cosas, se trata de cómo puede alguien sumar distintas voluntades alrededor de iniciativas, indistintamente de las dificultades involucradas en el proceso. El principio es fácil, el que quiere innovar precisa ser un buen “Evangelista Corporativo”, es decir un sabio comunicador de buenas nuevas, y ganarse la confianza al traducir esas innovaciones en beneficios tangibles para la organización. La investigación realizada desde Global Leadership Consulting sobre las dinámicas organizacionales de hoy,  ha permitido proponer y confirmar que la “Confiabilidad en el Liderazgo” es lo que permite una interacción y una comunicación efectiva en pro de cualquier proceso de cambio. Además, lo que hace trascender en procesos de innovación es la sumatoria de carácter, capacidad, consistencia y confiabilidad en el equipo.

Competencia Conversacional (Coaching) en el Liderazgo

Los líderes saben comunicarse. Saben hilar conversaciones y llevarlas hacia lo transformativo y significativo. En esta era de rapidez organizacional el líder que logra efectividad conversacional y logra instalar competencias conversacionales en su gente, se destaca en su gestión Paradójicamente, el autor Javier Martinez se refiere a la poca atención que le prestan muchas organizaciones de hoy al fenómeno conversacional y refiere que “En cualquier institución, se lleva un control exhaustivo de las materias primas, de los productos, de los datos que circulan por las redes e incluso de las personas, pero rara vez de las conversaciones entre esas personas.” La conversación es demostrativa de la inteligencia humana, y el reto en el liderazgo es lograr optimizarla. En este sentido, el líder ha de posicionarse como aquel o aquella capaz de entablar, sostener y facilitar diálogos coherentes, inteligentes, efectivos y transformadores; ya sea en el cosmos real o virtual, o en la mezcla de ambos.

Según el mismo Martinez, “Conversar no es intercambiar información para tomar decisiones. Conversar, como proclama Maturana, es construir y transformar la realidad junto con el otro.” Cuando conversamos abrimos universos desde la exploración, generamos opciones desde la creatividad, retamos a mejores estados de existencia, cerramos procesos hacia la convivencia, logramos metas, en fin, nutrimos la cultura en la que nos movemos. Desde esta perspectiva, concebir lo conversacional como una competencia es un factor decisivo para la gestión en el liderazgo, y exige diversos contribuyentes, que convergen en el tema del coaching de liderazgo, tales como:

·         el escuchar activo donde lo importante es hacerse cargo de los intereses y las necesidades del otro, en nuestro caso del colaborador-coachee.

·         el estar presente durante las conversaciones, aun en medio de tantas exigencias de tiempo y la tendencia al multitask.

·         el formular preguntas poderosas, estructurando sensiblemente el flujo informativo de manera tal que sea extraído y potenciado el potencial de los colaboradores-coachees.

·         el acompañamiento efectivo, generado desde una intención mutua de hacer chequeos y balances progresivos y cotidianos hacia la consecución de metas acordadas.

·         el sentido de honor y motivación, nutriendo a través de las palabras la expectativa de ser afirmado e inspirado hacia el mejor desempeño posible.

·         Entre otros.

La conversación es entonces más que un evento fortuito, una serie de intercambios intencionales que tienen el potencial de generar bienestar y trasformación. La sumatoria de conversaciones transformadoras impactan el sentido total de coherencia organizacional, y por eso ha de tomarse en serio para la optimización de la gestión en el liderazgo.

¿Cómo están tus conversaciones? ¿Cómo es la cultura conversacional en tu organización?

Referencias:

·         Lifeforming Leadership Coaching, (2012) Manual de Certificación.

·         Martínez Aldanondo, J. ( 2004) El papel del tutor en el aprendizaje virtual. (pg. 9). Tomado del Internet el 25/06/2015 de http://www.uoc.edu/dt/20383/index.html

Las 4 C’s del Liderazgo Confiable

La investigación que hemos realizado desde Global Leadership Consulting en torno al tema de Liderazgo Confiable nos ha llevado a integrar de varios estudios e investigaciones incluyendo el modelo de Shockley-Zalabak (2000), Blanchard (2013) y Great Place to Work (2012) entre muchos otros. De allí se deriva que los siguientes elementos son clave para la construcción de la confiabilidad en el liderazgo: Competencia (Capacidad), La apertura y la honestidad (comunicacional), La preocupación por los empleados, confiabilidad, Identificación, Reciprocidad y Justicia. Sin embargo, para una más fácil comprensión del tema y en pro de facilitar la comunicación de lo esencial al respecto, el modelo ABCD de Confianza de Ken Blanchard y su red de investigadores provee una interesante perspectiva sobre los elementos que todo líder ha de tener en cuenta para construir y/o restaurar la confianza.

A continuación se presenta una adaptación del mismo, convirtiéndolo en las 4 C’s del Liderazgo Confiable:

Capaz: Se trata de que un líder demuestre Competencia. Un líder ha de saber cómo hacer que las cosas se hagan. La ejecución y la efectividad están en el centro de este elemento. Si un líder no tiene la habilidad o destreza para actuar según amerite el reto de la realidad, será difícil considerarlo como alguien con confiabilidad. La gente tendrá dudas sobre su capacidad y eso afectara las relaciones. El líder confiable ha de conocer bien la organización y proveer a su gente con la información y los recursos que les permita en conjunto sortear las demandas de la realidad.

Creíble: Se trata de un líder con carácter e integridad. La forma de relacionarse sincera y genuina con los demás de un líder,  y de crear y dar seguimiento a procesos “justos”, actuaran en favor de la creación de un ambiente de solidez y confiabilidad. El líder confiable hace sentir su trato apropiado y justo ante sus colaboradores aun en medio de la diversidad de condiciones y circunstancias emergentes. Ser alguien creíble no significa ser alguien perfecto, pero si significa actuar en adherencia a un sistema sólido de valores que le otorgan a su gestión un tinte robusto de consistencia en el largo plazo y que le produce un grado de bienestar y tranquilidad a sus colaboradores.

Conectado: Se trata de un líder que se mantiene cercano, en interacción y que manifiesta aprecio continuo y genuino a sus cercanos. Un líder así procura conocer las necesidades de su gente y buscar soluciones para satisfacer las mismas. Esto sin duda implica que el líder se comunique efectivamente con su  gente y que lo haga con “sinceridad”, para así ser tomado en cuenta como un ser real y no alguien lejano a sus realidades. La apertura y honestidad del líder juegan un rol crucial en esto, incluso es mejor si conlleva asuntos básicos de su humanidad (no solo de su rol de líder).

Confiable: Se trata de hacerse confiable al darle seguimiento a aquello que el líder dijo que haría. A la gente le interesan más las visiones que provienen de líderes que les dan seguimiento. Expresar responsabilidad en este sentido es rendir cuentas del avance de sus acciones luego de que el líder haya prometido algo. La capacidad organizativa personal y corporativa serán buenas aliadas en revelar el genuino status y potencial que tiene un líder para completar sus tareas con enfoque, determinación y pasión.

El uso y cuidado de estos cuatro elementos permite a cualquier líder sostener ambientes organizacionales interactivos, sanos, positivos y proactivos. La habilidad de ser confiable y crear confianza organizacional de un líder es crucial para su propia sostenibilidad en el largo plazo. La organización recibe la radiación de las relaciones confiables y la proyecta hacia el mercado a través de sus productos, servicios y múltiples canales interactivos. Siendo entonces la confianza un aspecto tan crucial y delicado, que merece especial atención para el desarrollo distintivo del liderazgo que permita enfrentar el mundo actual.

Efectos de la Confianza en el Liderazgo

La confianza está en el centro del buen ejercicio del liderazgo. Sin confianza es más difícil hacer inversiones, cerrar tratos, concluir satisfactoriamente proyectos, tomar decisiones, optimizar sistemas organizacionales; hasta dormir se vuelve un dilema si algún área de vida carece de confianza. La erosión de la confianza en el mundo corporativo moderno ha dejado una oleada de cinismo, egoísmo, y desintegración relacional. La gente experimenta confianza en la interacción con otra gente, con las organizaciones, con las marcas, y con los países. La confianza es un asunto acumulativo y distintivo que crea una especie de capital espiritual dentro del cual los individuos de un sistema funcionan tranquilos o intranquilos,  capciosos o ingenuos, arriesgados o reservados. Una vez que se ha perdido la confianza, es todo un arte su reconstrucción. Es por eso que conocer su esencia y reconstruir sus bases se ha convertido en una prioridad del liderazgo para muchas corporaciones hoy, especialmente en su esfuerzo por acabar con los efectos negativos que ha traído su descuido. El autor  Zigarmi (2013) menciona algunos como: cinismo, duda y ansiedad; y refiere a que estos conllevan a tiempo perdido en especulaciones, y generalmente a baja energía y productividad. Según el mismo autor, “cuando la gente no confía en sus líderes, ellos no van en pos de algo, sino que halan el sistema y hasta más bien se retraen. Dudan en vez que cooperar.” Y lo peor es que este efecto de resistencia pasiva o activa ocurre muchas veces tras bastidores, en secreto y en un progresivo sentido de desilusión e inacción que va poco a poco erosionando los sistemas que conviven en la organización. Para cuando un líder percibe que está perdiendo la confianza de su gente (equipo), usualmente ya el proceso tiene tiempo y ha desgastado la relación significativamente. Es por eso relevante que el líder conozca los elementos básicos de la confianza de manera tal que pueda cuidarla y fortalecerla. El próximo blogpost titulado “Las 4 C’s del Liderazgo Confiable” abarca precisamente sobre esos elementos básicos, no se lo pierda.

La Ejecución: Liderazgo para hacer que las cosas ocurran

La ejecución es el factor determinante en la relación entre la estrategia y la estructura de las organizaciones; y representa el cierre de la brecha entre lo que se pretende hacer y la conformación de marcos organizativos para su realización, a pesar de los obstáculos y retos.

Los autores Bossidy y Charan consideran que la ejecución es una disciplina en la vida del líder, y la consideran como “la conexión faltante entre aspiraciones y resultados”.  En este sentido, valores como diligencia y perseverancia contribuyen a la conformación de un sistema que coadyuve en esa dirección y les permite a los líderes actuar para reducir la brecha entre estrategia y estructura, centrándose en la ejecución. Según Bossidy y Charan (2002) la ejecución se define como “un proceso sistemático de discusión rigurosa de los cómos y los qués, preguntas, seguimiento tenaz, y rendición de cuentas afirmativo”; reminiscente de la necesidad de “entregar resultados” apropiadamente, aun en medio de circunstancias adversas. Lograr que las cosas se hagan (ejecución), está ligado con las dimensiones “organización” y “dirección” del clásico proceso gerencial. La ejecución depende en gran manera del apropiado abordaje del aspecto relacional en sintonía con el abordaje del cumplimiento de las tareas, para lo cual han emergido una serie de técnicas y esquemas de abordaje, donde una de las más importantes influencias ha venido del coaching ejecutivo.

El surgimiento de ideas creativas no se traduce en innovación hasta que emerge la capacidad de acompañar y acompasar a las ideas desde su nacimiento hasta su efectiva y adecuada concreción, eso también implica ejecución. La visión (o el estado deseado de existencia) se hace realidad solo si el liderazgo “muestra capacidad” para discernir los elementos involucrados, calibrar sus requerimientos y darle seguimiento a los procesos dentro de los marcos de tiempo, relacionales y éticos apropiados.

La ejecución es la dimensión que distingue e impulsa al liderazgo ya que es la fuente generadora de la reputación de confiabilidad sostenida, proyecta su carácter (capacidad de enfrentar con responsabilidad y tesón la realidad tal cual es), y produce la evidencia comprobable de efectividad a través de los resultados cuantitativos y cualitativos de la gestión. 

Las 3 Dimensiones del Liderazgo Visionario

Así como una brújula orienta para desplazarse con confianza y convicción, la visión crea un sentido de dirección y canaliza la acción en el entorno donde el líder se mueve. El éxito en el ejercicio del liderazgo requiere desarrollar, entre otras, la capacidad de fecundar y proyectar la imagen apremiante de un estado deseado de cosas, la clase de imagen que produce entusiasmo, pasión y sentimiento de compromiso en otros.

En el libro Liderazgo Visionario: El arte deconvertir la visión en realidad, que publique en 2014 junto al Dr. Arnoldo A. Arana, se plasma una guía progresiva que le puede facilitar a todo líder que logre un mejor dominio del arte visionario y se asegure de estudiarlo en sus tres dimensiones principales [articular, comunicar y ejecutar], y a continuación un resumen de ellas:

La primera dimensión es Articular la Visión. Esta trata sobre el inicio del proceso a través del cual el líder concibe y articula la visión en un sentido estratégico. Este es el génesis visionario, la iluminación estratégica que impregna de posibilidades y novedad lo existente en el sistema organizacional. Concebir una visión precisa de parte del líder descifrarla en todas sus dimensiones, logrando así profundizar en las aristas, fuerzas, factores y fuentes que sirven de insumo para su comprensión, ventilación e instalación desde el líder hasta el contexto organizacional total. Al surgir una visión clara, el sistema organizacional tiene el material que necesita para energizarse, alinearse y empoderarse. Esto básicamente se logra ya que una visión claramente definida tiene el potencial de estimular desde el espíritu y el sentimiento a la mente y al compromiso de la gente.

La segunda dimensión es Comunicar la Visión. Esta trata el proceso iniciado por el líder de comunicación o democratización de la visión. Es el arte de transmitir las visiones eficazmente desde una perspectiva que implique persuasión, inspiración, y sentido de logro con relevancia moral. Algo que distingue a un líder efectivo de otro que no lo es, es su capacidad de atraer y movilizar a los miembros de una organización hacia una realidad futura mejor que la que está o la que ellos son capaces de imaginar. En este sentido el líder evoca los elementos retóricos definidos en la filosofía griega para impactar integral y positivamente a sus colaboradores. El líder, antes de convencer usando el logos (convicción), primero se esfuerza por dejar asentado el pathos (emociones) y el ethos (credibilidad). El líder apela a los recursos emocionales y espirituales de su gente, a sus valores y compromiso, a fin de producir (sin manipular) la mejor comprensión posible e identificación con la visión de la organización. El resultado de plenitud en esta dimensión es la posesión colectiva, no centralizada, de la visión en el contexto total organizacional.

La tercera dimensión es Ejecutar la Visión. Esta trata lo necesario para que el líder consiga y mantenga el enfoque y el rumbo de la visión hasta alcanzarla. De nada o poco serviría una excelente visión, compartida por todos en la organización, pero no alcanzada. El líder protagoniza el proceso de alcance de la visión; su perseverancia, ejecutividad y seguimiento facilitará el cumplimiento de la misma. Por un lado, esta dimensión se refiere a la importancia y la expresión plena evidenciada por medio del dominio de las piezas del rompecabezas que completan la visión. El dominio de la visión demanda el desarrollo de cinco destrezas claves para la generación, comunicación, sostenibilidad y logro de la visión:

1.       Dominio personal (guiarse a sí mismo)

2.       Dominio en el uso del tiempo

3.       Dominio en la ejecución de la tarea

4.       Dominio en la construcción de las relaciones

5.       Dominio en la comprensión y manejo del contexto

Por otro lado, en un sentido más estratégico, esta tercera dimensión plantea la necesidad de actuar con ingenio estratégico en tiempos de crisis y/o retos para alcanzar la visión, es decir, con una mezcla de resiliencia y respuestas creativas como elementos clave para el logro de cualquier visión.

Como conclusión, el vital asunto de la visión desde estas tres dimensiones pretende nutrir la discusión y profundizar en el tema de cómo abordar hoy el futuro que se avecina con efectividad, tan fundamental en la gestión de todo líder. No es suficiente ser líder y tener una visión, es necesario conjugar ambas en un liderazgo visionario que personifique y comparta la dirección estratégica de la organización, es decir, que orqueste lo filosófico al son de su cumplimiento efectivo.

Las Preguntas Poderosas en el Coaching

El coaching funciona dentro de las conversaciones, las cuales a su vez se construyen en parte desde el arte de hacer preguntas. La mayéutica socrática, en su esencial postulado de “facilitar el auto-alumbramiento de ideas”, usa las preguntas como vehículo para la transformación. En el coaching, preguntar ocurre para que la persona se dé cuenta de ciertas cosas y luego haga algo al respecto.

El autor Ramiro Ponce, se refiere a la relevancia de formular las preguntas correctas, a fin de que “el cliente descubra que sabe mucho más de lo que creía que sabía. Y esto requiere limitar la propia vanidad de: ‘Yo te voy a mostrar como es el mundo’". Cuando un coach pregunta, lo hace para ayudar al coachee a explorarse a si mismo, a explorar las circunstancias que le rodean, a explorar su futuro deseado y a decidir en torno al anterior. En primer lugar, explorarse a si mismo implica descubrir las motivaciones, valores y perspectivas desde las que parte para aspirar el logro de alguna meta o avanzar en alguna dirección en particular. Luego, en segundo lugar, explorar las circunstancias implica visualizar la realidad desde varias aristas en búsqueda de nuevas y enriquecedoras perspectivas que alumbren la toma de conciencia y evoquen posibles planos de acción. En tercer lugar, explorar el futuro deseado implica el visualizar posibilidades anheladas en medio de futuros alternativos, y por ultimo a generar compromisos con el curso de acción con mayor resonancia para alcanzar ese futuro deseado. En esas cuatro progresiones, son las preguntas las que facilitan el entrar y el hacer la transición de manera apropiada a lo largo de las mismas.

Mientras que el coach tiene el deber de formular preguntas poderosas que movilicen al coachee a la próxima etapa de reflexión, desarrollo y/o avance en cualquier asunto que este abordando en un momento en particular; por otra parte, el coachee tiene la opción de recibir, procesar y generar una respuesta que le signifique transformación. Al verse en la necesidad de responder sinceramente, el coachee en cierta forma se está comprometiendo con un nuevo orden de pensamiento, sentimiento y acción. Cuando un coachee recibe una buena pregunta, se convierte en depositario de un reto ya que se enfrenta a un mundo de posibilidades que le requiere sincerarse con sus expectativas, valores y capacidades para actuar de forma congruente y organizada.

Una pregunta poderosa usualmente deja al coachee ya sea impresionado, incomodado, sin respuesta automática, pensando, sintiéndose esquemáticamente desarmado por un momento y hasta quizás necesitado de una pausa para la reflexión; o sencillamente una mezcla de las anteriores. Las preguntas poderosas usualmente desbordan movilización al torrente sanguíneo del coachee al crearle un nuevo espacio de oportunidades que la mente, si es sincera, querrá llenar con emoción, conciencia y determinación.

El mismo autor Ponce refiere a que una de las habilidades para hacer coaching implica lograr “formular preguntas inteligentes, enfocadas y relevantes y además sondear con tacto las consecuencias de las acciones propuestas por el cliente para re-dimensionar el alcance de estas acciones”. El asunto entonces no es solo preguntar por preguntar, las preguntas han de ser realizadas adecuadamente, en el momento preciso, con la intensión adecuada, según el hilo conductor de la conversación o el proceso, con el componente emocional propicio y según la más alta expectativa de generar la movilización y/o la transformación necesaria. Para la organización Lifeforming Leadership Coaching, las preguntas poderosas son aquellas “que abren nuevas perspectivas sin causar ninguna reacción”; elevando así tres distinciones: la primera, es que hay preguntas poderosas y otras que no lo son, la segunda es que las preguntas poderosas permiten al coachee abrirse a nuevas perspectivas, y la tercera, es que las preguntas poderosas llevan un componente emocional adecuado que permiten al coachee moverse tranquilamente. Por otra parte, el Observatorio Europeo de Coaching considera que “la importancia de una pregunta radica en el efecto que genere su respuesta en el cliente, en los mecanismos mentales y emocionales que se activan a lo largo del proceso de Coaching.”

Referencia:

Adaptado del Articulo "Las Preguntas poderosas en el Coaching: Destape la creatividad y active la innovación" www.mentorgerencial.com del mismo autor, Dr. Jesus A. Sampedro Hidalgo

Los 5 BlogPosts de Liderazgo mas leídos en 2014

Este 2014 tuvimos la oportunidad de seguir la interacción con miles de líderes en Iberoamérica y el mundo a través de nuestro blog. En caso de que te los hayas perdido, aquí compartimos los blogpost que tuvieron mayor resonancia y receptividad. Esperamos sean de utilidad y contribuyan a tu éxito: 

Lista de preguntas poderosas [Coaching]

“Liderazgo Visionario” es el Nuevo Libro de Jesús A. Sampedro y Arnoldo A. Arana.

El descenso peligroso de un líder.

La visión canaliza el impetu y evita el desenfreno.

La Formula de GLOBAL LEADERSHIP CONSULTING ante la Crisis.

Esperamos seguir traduciendo nuestras investigaciones y experiencias en ideas compartibles para la transformación del liderazgo. Tus sugerencias y opiniones complementarias nos interesan. Seguimos comprometidos en este 2015 contigo!

El Factor Enfoque en el Liderazgo

Los líderes se destacan por lo que hacen, no solo por lo que dicen que quieren llegar a hacer. La gran diferencia entre alguien que quiere y alguien que hace es liderazgo. La palabra “ejecutivo” es sinónimo en el mundo corporativo de personal de alto nivel, de grandes responsabilidades y también de grandes privilegios; sin embargo, el distintivo principal es el de tener la capacidad de “ejecutar” (por eso el termino ejecutivo), de lograr que las cosas se hagan. En este sentido, se refiere a la efectividad en el liderazgo, a la capacidad de proponer ideas y luego acompañar al equipo durante el proceso hasta que sea una realidad.

Si bien hay varios factores que se suman para la efectividad o ejecutividad de un líder, uno de los más importantes es sin duda el factor enfoque. A continuación se describen cuatro cosas que todo líder necesita saber para enfocarse más y lograr mejores resultados en su gestión:

• Enfocarse un asunto de la voluntad que atrapa la mente y controla las emociones. Alguien enfocado es alguien que evalúa posibilidades disponibles pero decide mantener su esfuerzo concentrado en sus prioridades. Un líder logra ser alguien enfocado cuando tiene claridad de: porque quiere lograr algo, sus valores cardinales, sus roles principales, sus capacidades y sus puntos débiles.
• Un líder que quiere ser enfocado ha de dominar el arte del buen trato y desarrollar la habilidad relacional. Ser enfocado y efectivo no se logra en aislamiento, se requiere del apoyo de otros. Por consiguiente, no tiene por qué implicar maltrato a sus colaboradores. Decir “NO” a muchas cosas buenas (pero no productivas) es natural de alguien enfocado, el asunto es hacerlo con sensibilidad. Es importante saber comunicar bien en qué se quiere enfocar y por qué se quiere estar enfocado, así el equipo comprenderá y se sumará al esfuerzo más fácilmente.
• Su capacidad organizativa personal es importante para enfocarse. La mayoría de los líderes enfocados llevan algún tipo de sistema  personal de organización. Si el líder no hace su propia agenda, alguien se la hará. Si alguien tiene claridad en lo que quiere y necesita hacer, también precisa plasmarlo concretamente en su lista de tareas y luego en su calendario.
• Enfocarse es, neurológicamente, sabio. Muchos estudios recientes de neurociencia denotan que el ser humano funciona mejor cuando está enfocado en una o pocas tareas a la vez, poniendo así de manifiesto lo inconveniente del “multi-task”. Al enfocarse, el individuo se ve más energizado, produce más y mejores resultados, además que puede celebrar sus logros con mayor recurrencia.

En esta era de incertidumbre, complejidad y velocidad, estar enfocado es cada vez más una competencia necesaria para liderar efectivamente. Además, produce excelentes beneficios, no es algo que el líder declara y ocurre como por arte de magia; precisa esfuerzo, perseverancia y gracia.

Diferencias entre Mentoring y Coaching

Al inicio de nuestros programas de formación en coaching usualmente algún gerente o ejecutivo pregunta, ¿Cuál es la diferencia entre mentoring y coaching? Aunque son términos y disciplinas cercanas (y no mutuamente excluyentes), es importante poner en perspectiva algunas de sus diferencias.

Es valioso iniciar por definir los dos términos, y para esto es útil algunas descripciones de Sonia Serrato, el término "Mentor" tiene su origen en "La Odisea" de Homero. Cuando Ulises abandona Troya deja encargado de la educación de su hijo Telémaco a "Mentor". Mentor no hace las veces de padre, sino que se encarga de la enseñanza profunda de la teoría pero también lo prepara estratégicamente con fortaleza interior (inspiración) para las pruebas que tendrá que pasar como rey. Mentor fue más que solo un tutor. Desde ese tiempo la palabra "Mentor" se identifica a los términos de consejero sabio o maestro inspirador. Por otra parte, la palabra "Coach" proviene de Hungría del tiempo de los "Cocheros" o sea los conductores de carruajes que transportaban personas de un punto a otro, de donde estaban a donde querían o necesitaban ir, a gran velocidad. Los “cocheros” no necesariamente eran estrategas pero algunas veces enfrentaban difíciles tramos siempre con la mira en el final del viaje. En este sentido, en el siglo XX se empezó a usar éste término con la imagen de lograr resultados rápidos y extraordinarios.

Otro aspecto de suma importancia desde nuestra filosofía en Lifeforming Leadership Coaching  es que el coaching ve hacia el futuro, su premisa es el trato con personas funcionalmente sanas que quieren y tienen las capacidades plenas para avanzar responsablemente hacia el futuro que anhelan. Aunque en algún momento dado el pasado puede proveer perspectiva para comprender la realidad y la meta anhelada, realmente el coach se enfoca en tomar la situación actual y ayudar a transformarla en la deseada. El mentoring pudiese en cierto sentido integrar un poco más la comprensión del pasado de la persona y así lograr obtener una mejor posición para el abordaje.

En el "coaching" no se necesita ser un experto en la materia que trae la persona que recibe coaching (aunque tener experiencia pudiese facilitar el asunto); lo importante es ser un experto en catalizar el cambio y el desarrollo. Un buen coach no da consejos, sino que sabe canalizar a través de preguntas poderosas las energías, capacidades, potencial y voluntad hacia el éxito del coachee. En el “mentoring” es necesario ser un experto, ya que la potenciación del otro se basa fundamentalmente en lo valioso del aporte desde la experiencia, capacidad y consejo del que provee el mentoring.

El "Mentoring" y el "Coaching" son ambos métodos de aprendizaje colaborativo y tienen como objetivo potenciar el desarrollo personal y profesional. Ambos se consideran intervenciones necesarias y relevantes para catalizar de forma positiva los procesos clave en el desarrollo de las capacidades de otros. Más que verlo como disciplinas antagónicas, muchos líderes hábiles logran con versatilidad pasarse el “switch” para usar ambos según convenga, según sean las necesidades de los colaboradores, coachees, seguidores o clientes.\

¿Tienes un coach o mentor? ¿Eres coach o mentor de otros?

Referencias Bibliográficas

Serrato, S. (2014) Empoderamiento. Cultura y Comportamiento Organizacional (MACU). Foro de Discusión sobre Cultura Organizacional, Semana 3, Tomado el  01/12/2014.