La Ejecución: Liderazgo para hacer que las cosas ocurran

La ejecución es el factor determinante en la relación entre la estrategia y la estructura de las organizaciones; y representa el cierre de la brecha entre lo que se pretende hacer y la conformación de marcos organizativos para su realización, a pesar de los obstáculos y retos.

Los autores Bossidy y Charan consideran que la ejecución es una disciplina en la vida del líder, y la consideran como “la conexión faltante entre aspiraciones y resultados”.  En este sentido, valores como diligencia y perseverancia contribuyen a la conformación de un sistema que coadyuve en esa dirección y les permite a los líderes actuar para reducir la brecha entre estrategia y estructura, centrándose en la ejecución. Según Bossidy y Charan (2002) la ejecución se define como “un proceso sistemático de discusión rigurosa de los cómos y los qués, preguntas, seguimiento tenaz, y rendición de cuentas afirmativo”; reminiscente de la necesidad de “entregar resultados” apropiadamente, aun en medio de circunstancias adversas. Lograr que las cosas se hagan (ejecución), está ligado con las dimensiones “organización” y “dirección” del clásico proceso gerencial. La ejecución depende en gran manera del apropiado abordaje del aspecto relacional en sintonía con el abordaje del cumplimiento de las tareas, para lo cual han emergido una serie de técnicas y esquemas de abordaje, donde una de las más importantes influencias ha venido del coaching ejecutivo.

El surgimiento de ideas creativas no se traduce en innovación hasta que emerge la capacidad de acompañar y acompasar a las ideas desde su nacimiento hasta su efectiva y adecuada concreción, eso también implica ejecución. La visión (o el estado deseado de existencia) se hace realidad solo si el liderazgo “muestra capacidad” para discernir los elementos involucrados, calibrar sus requerimientos y darle seguimiento a los procesos dentro de los marcos de tiempo, relacionales y éticos apropiados.

La ejecución es la dimensión que distingue e impulsa al liderazgo ya que es la fuente generadora de la reputación de confiabilidad sostenida, proyecta su carácter (capacidad de enfrentar con responsabilidad y tesón la realidad tal cual es), y produce la evidencia comprobable de efectividad a través de los resultados cuantitativos y cualitativos de la gestión. 

Las 3 Dimensiones del Liderazgo Visionario

Así como una brújula orienta para desplazarse con confianza y convicción, la visión crea un sentido de dirección y canaliza la acción en el entorno donde el líder se mueve. El éxito en el ejercicio del liderazgo requiere desarrollar, entre otras, la capacidad de fecundar y proyectar la imagen apremiante de un estado deseado de cosas, la clase de imagen que produce entusiasmo, pasión y sentimiento de compromiso en otros.

En el libro Liderazgo Visionario: El arte deconvertir la visión en realidad, que publique en 2014 junto al Dr. Arnoldo A. Arana, se plasma una guía progresiva que le puede facilitar a todo líder que logre un mejor dominio del arte visionario y se asegure de estudiarlo en sus tres dimensiones principales [articular, comunicar y ejecutar], y a continuación un resumen de ellas:

La primera dimensión es Articular la Visión. Esta trata sobre el inicio del proceso a través del cual el líder concibe y articula la visión en un sentido estratégico. Este es el génesis visionario, la iluminación estratégica que impregna de posibilidades y novedad lo existente en el sistema organizacional. Concebir una visión precisa de parte del líder descifrarla en todas sus dimensiones, logrando así profundizar en las aristas, fuerzas, factores y fuentes que sirven de insumo para su comprensión, ventilación e instalación desde el líder hasta el contexto organizacional total. Al surgir una visión clara, el sistema organizacional tiene el material que necesita para energizarse, alinearse y empoderarse. Esto básicamente se logra ya que una visión claramente definida tiene el potencial de estimular desde el espíritu y el sentimiento a la mente y al compromiso de la gente.

La segunda dimensión es Comunicar la Visión. Esta trata el proceso iniciado por el líder de comunicación o democratización de la visión. Es el arte de transmitir las visiones eficazmente desde una perspectiva que implique persuasión, inspiración, y sentido de logro con relevancia moral. Algo que distingue a un líder efectivo de otro que no lo es, es su capacidad de atraer y movilizar a los miembros de una organización hacia una realidad futura mejor que la que está o la que ellos son capaces de imaginar. En este sentido el líder evoca los elementos retóricos definidos en la filosofía griega para impactar integral y positivamente a sus colaboradores. El líder, antes de convencer usando el logos (convicción), primero se esfuerza por dejar asentado el pathos (emociones) y el ethos (credibilidad). El líder apela a los recursos emocionales y espirituales de su gente, a sus valores y compromiso, a fin de producir (sin manipular) la mejor comprensión posible e identificación con la visión de la organización. El resultado de plenitud en esta dimensión es la posesión colectiva, no centralizada, de la visión en el contexto total organizacional.

La tercera dimensión es Ejecutar la Visión. Esta trata lo necesario para que el líder consiga y mantenga el enfoque y el rumbo de la visión hasta alcanzarla. De nada o poco serviría una excelente visión, compartida por todos en la organización, pero no alcanzada. El líder protagoniza el proceso de alcance de la visión; su perseverancia, ejecutividad y seguimiento facilitará el cumplimiento de la misma. Por un lado, esta dimensión se refiere a la importancia y la expresión plena evidenciada por medio del dominio de las piezas del rompecabezas que completan la visión. El dominio de la visión demanda el desarrollo de cinco destrezas claves para la generación, comunicación, sostenibilidad y logro de la visión:

1.       Dominio personal (guiarse a sí mismo)

2.       Dominio en el uso del tiempo

3.       Dominio en la ejecución de la tarea

4.       Dominio en la construcción de las relaciones

5.       Dominio en la comprensión y manejo del contexto

Por otro lado, en un sentido más estratégico, esta tercera dimensión plantea la necesidad de actuar con ingenio estratégico en tiempos de crisis y/o retos para alcanzar la visión, es decir, con una mezcla de resiliencia y respuestas creativas como elementos clave para el logro de cualquier visión.

Como conclusión, el vital asunto de la visión desde estas tres dimensiones pretende nutrir la discusión y profundizar en el tema de cómo abordar hoy el futuro que se avecina con efectividad, tan fundamental en la gestión de todo líder. No es suficiente ser líder y tener una visión, es necesario conjugar ambas en un liderazgo visionario que personifique y comparta la dirección estratégica de la organización, es decir, que orqueste lo filosófico al son de su cumplimiento efectivo.

Las Preguntas Poderosas en el Coaching

El coaching funciona dentro de las conversaciones, las cuales a su vez se construyen en parte desde el arte de hacer preguntas. La mayéutica socrática, en su esencial postulado de “facilitar el auto-alumbramiento de ideas”, usa las preguntas como vehículo para la transformación. En el coaching, preguntar ocurre para que la persona se dé cuenta de ciertas cosas y luego haga algo al respecto.

El autor Ramiro Ponce, se refiere a la relevancia de formular las preguntas correctas, a fin de que “el cliente descubra que sabe mucho más de lo que creía que sabía. Y esto requiere limitar la propia vanidad de: ‘Yo te voy a mostrar como es el mundo’". Cuando un coach pregunta, lo hace para ayudar al coachee a explorarse a si mismo, a explorar las circunstancias que le rodean, a explorar su futuro deseado y a decidir en torno al anterior. En primer lugar, explorarse a si mismo implica descubrir las motivaciones, valores y perspectivas desde las que parte para aspirar el logro de alguna meta o avanzar en alguna dirección en particular. Luego, en segundo lugar, explorar las circunstancias implica visualizar la realidad desde varias aristas en búsqueda de nuevas y enriquecedoras perspectivas que alumbren la toma de conciencia y evoquen posibles planos de acción. En tercer lugar, explorar el futuro deseado implica el visualizar posibilidades anheladas en medio de futuros alternativos, y por ultimo a generar compromisos con el curso de acción con mayor resonancia para alcanzar ese futuro deseado. En esas cuatro progresiones, son las preguntas las que facilitan el entrar y el hacer la transición de manera apropiada a lo largo de las mismas.

Mientras que el coach tiene el deber de formular preguntas poderosas que movilicen al coachee a la próxima etapa de reflexión, desarrollo y/o avance en cualquier asunto que este abordando en un momento en particular; por otra parte, el coachee tiene la opción de recibir, procesar y generar una respuesta que le signifique transformación. Al verse en la necesidad de responder sinceramente, el coachee en cierta forma se está comprometiendo con un nuevo orden de pensamiento, sentimiento y acción. Cuando un coachee recibe una buena pregunta, se convierte en depositario de un reto ya que se enfrenta a un mundo de posibilidades que le requiere sincerarse con sus expectativas, valores y capacidades para actuar de forma congruente y organizada.

Una pregunta poderosa usualmente deja al coachee ya sea impresionado, incomodado, sin respuesta automática, pensando, sintiéndose esquemáticamente desarmado por un momento y hasta quizás necesitado de una pausa para la reflexión; o sencillamente una mezcla de las anteriores. Las preguntas poderosas usualmente desbordan movilización al torrente sanguíneo del coachee al crearle un nuevo espacio de oportunidades que la mente, si es sincera, querrá llenar con emoción, conciencia y determinación.

El mismo autor Ponce refiere a que una de las habilidades para hacer coaching implica lograr “formular preguntas inteligentes, enfocadas y relevantes y además sondear con tacto las consecuencias de las acciones propuestas por el cliente para re-dimensionar el alcance de estas acciones”. El asunto entonces no es solo preguntar por preguntar, las preguntas han de ser realizadas adecuadamente, en el momento preciso, con la intensión adecuada, según el hilo conductor de la conversación o el proceso, con el componente emocional propicio y según la más alta expectativa de generar la movilización y/o la transformación necesaria. Para la organización Lifeforming Leadership Coaching, las preguntas poderosas son aquellas “que abren nuevas perspectivas sin causar ninguna reacción”; elevando así tres distinciones: la primera, es que hay preguntas poderosas y otras que no lo son, la segunda es que las preguntas poderosas permiten al coachee abrirse a nuevas perspectivas, y la tercera, es que las preguntas poderosas llevan un componente emocional adecuado que permiten al coachee moverse tranquilamente. Por otra parte, el Observatorio Europeo de Coaching considera que “la importancia de una pregunta radica en el efecto que genere su respuesta en el cliente, en los mecanismos mentales y emocionales que se activan a lo largo del proceso de Coaching.”

Referencia:

Adaptado del Articulo "Las Preguntas poderosas en el Coaching: Destape la creatividad y active la innovación" www.mentorgerencial.com del mismo autor, Dr. Jesus A. Sampedro Hidalgo

Los 5 BlogPosts de Liderazgo mas leídos en 2014

Este 2014 tuvimos la oportunidad de seguir la interacción con miles de líderes en Iberoamérica y el mundo a través de nuestro blog. En caso de que te los hayas perdido, aquí compartimos los blogpost que tuvieron mayor resonancia y receptividad. Esperamos sean de utilidad y contribuyan a tu éxito: 

Lista de preguntas poderosas [Coaching]

“Liderazgo Visionario” es el Nuevo Libro de Jesús A. Sampedro y Arnoldo A. Arana.

El descenso peligroso de un líder.

La visión canaliza el impetu y evita el desenfreno.

La Formula de GLOBAL LEADERSHIP CONSULTING ante la Crisis.

Esperamos seguir traduciendo nuestras investigaciones y experiencias en ideas compartibles para la transformación del liderazgo. Tus sugerencias y opiniones complementarias nos interesan. Seguimos comprometidos en este 2015 contigo!

El Factor Enfoque en el Liderazgo

Los líderes se destacan por lo que hacen, no solo por lo que dicen que quieren llegar a hacer. La gran diferencia entre alguien que quiere y alguien que hace es liderazgo. La palabra “ejecutivo” es sinónimo en el mundo corporativo de personal de alto nivel, de grandes responsabilidades y también de grandes privilegios; sin embargo, el distintivo principal es el de tener la capacidad de “ejecutar” (por eso el termino ejecutivo), de lograr que las cosas se hagan. En este sentido, se refiere a la efectividad en el liderazgo, a la capacidad de proponer ideas y luego acompañar al equipo durante el proceso hasta que sea una realidad.

Si bien hay varios factores que se suman para la efectividad o ejecutividad de un líder, uno de los más importantes es sin duda el factor enfoque. A continuación se describen cuatro cosas que todo líder necesita saber para enfocarse más y lograr mejores resultados en su gestión:

• Enfocarse un asunto de la voluntad que atrapa la mente y controla las emociones. Alguien enfocado es alguien que evalúa posibilidades disponibles pero decide mantener su esfuerzo concentrado en sus prioridades. Un líder logra ser alguien enfocado cuando tiene claridad de: porque quiere lograr algo, sus valores cardinales, sus roles principales, sus capacidades y sus puntos débiles.
• Un líder que quiere ser enfocado ha de dominar el arte del buen trato y desarrollar la habilidad relacional. Ser enfocado y efectivo no se logra en aislamiento, se requiere del apoyo de otros. Por consiguiente, no tiene por qué implicar maltrato a sus colaboradores. Decir “NO” a muchas cosas buenas (pero no productivas) es natural de alguien enfocado, el asunto es hacerlo con sensibilidad. Es importante saber comunicar bien en qué se quiere enfocar y por qué se quiere estar enfocado, así el equipo comprenderá y se sumará al esfuerzo más fácilmente.
• Su capacidad organizativa personal es importante para enfocarse. La mayoría de los líderes enfocados llevan algún tipo de sistema  personal de organización. Si el líder no hace su propia agenda, alguien se la hará. Si alguien tiene claridad en lo que quiere y necesita hacer, también precisa plasmarlo concretamente en su lista de tareas y luego en su calendario.
• Enfocarse es, neurológicamente, sabio. Muchos estudios recientes de neurociencia denotan que el ser humano funciona mejor cuando está enfocado en una o pocas tareas a la vez, poniendo así de manifiesto lo inconveniente del “multi-task”. Al enfocarse, el individuo se ve más energizado, produce más y mejores resultados, además que puede celebrar sus logros con mayor recurrencia.

En esta era de incertidumbre, complejidad y velocidad, estar enfocado es cada vez más una competencia necesaria para liderar efectivamente. Además, produce excelentes beneficios, no es algo que el líder declara y ocurre como por arte de magia; precisa esfuerzo, perseverancia y gracia.

Diferencias entre Mentoring y Coaching

Al inicio de nuestros programas de formación en coaching usualmente algún gerente o ejecutivo pregunta, ¿Cuál es la diferencia entre mentoring y coaching? Aunque son términos y disciplinas cercanas (y no mutuamente excluyentes), es importante poner en perspectiva algunas de sus diferencias.

Es valioso iniciar por definir los dos términos, y para esto es útil algunas descripciones de Sonia Serrato, el término "Mentor" tiene su origen en "La Odisea" de Homero. Cuando Ulises abandona Troya deja encargado de la educación de su hijo Telémaco a "Mentor". Mentor no hace las veces de padre, sino que se encarga de la enseñanza profunda de la teoría pero también lo prepara estratégicamente con fortaleza interior (inspiración) para las pruebas que tendrá que pasar como rey. Mentor fue más que solo un tutor. Desde ese tiempo la palabra "Mentor" se identifica a los términos de consejero sabio o maestro inspirador. Por otra parte, la palabra "Coach" proviene de Hungría del tiempo de los "Cocheros" o sea los conductores de carruajes que transportaban personas de un punto a otro, de donde estaban a donde querían o necesitaban ir, a gran velocidad. Los “cocheros” no necesariamente eran estrategas pero algunas veces enfrentaban difíciles tramos siempre con la mira en el final del viaje. En este sentido, en el siglo XX se empezó a usar éste término con la imagen de lograr resultados rápidos y extraordinarios.

Otro aspecto de suma importancia desde nuestra filosofía en Lifeforming Leadership Coaching  es que el coaching ve hacia el futuro, su premisa es el trato con personas funcionalmente sanas que quieren y tienen las capacidades plenas para avanzar responsablemente hacia el futuro que anhelan. Aunque en algún momento dado el pasado puede proveer perspectiva para comprender la realidad y la meta anhelada, realmente el coach se enfoca en tomar la situación actual y ayudar a transformarla en la deseada. El mentoring pudiese en cierto sentido integrar un poco más la comprensión del pasado de la persona y así lograr obtener una mejor posición para el abordaje.

En el "coaching" no se necesita ser un experto en la materia que trae la persona que recibe coaching (aunque tener experiencia pudiese facilitar el asunto); lo importante es ser un experto en catalizar el cambio y el desarrollo. Un buen coach no da consejos, sino que sabe canalizar a través de preguntas poderosas las energías, capacidades, potencial y voluntad hacia el éxito del coachee. En el “mentoring” es necesario ser un experto, ya que la potenciación del otro se basa fundamentalmente en lo valioso del aporte desde la experiencia, capacidad y consejo del que provee el mentoring.

El "Mentoring" y el "Coaching" son ambos métodos de aprendizaje colaborativo y tienen como objetivo potenciar el desarrollo personal y profesional. Ambos se consideran intervenciones necesarias y relevantes para catalizar de forma positiva los procesos clave en el desarrollo de las capacidades de otros. Más que verlo como disciplinas antagónicas, muchos líderes hábiles logran con versatilidad pasarse el “switch” para usar ambos según convenga, según sean las necesidades de los colaboradores, coachees, seguidores o clientes.\

¿Tienes un coach o mentor? ¿Eres coach o mentor de otros?

Referencias Bibliográficas

Serrato, S. (2014) Empoderamiento. Cultura y Comportamiento Organizacional (MACU). Foro de Discusión sobre Cultura Organizacional, Semana 3, Tomado el  01/12/2014.

Dimensiones del Liderazgo

En mi libro Plataforma de Liderazgo para la Transformación planteo que el liderazgo está de alguna manera relacionado con la capacidad de influir en otros a través del servicio hacia el logro de un fin compartido y deseado. También implica dimensiones de mirada interna y externa, en las cuales los líderes (basados en convicciones y capacidades internas) conciben como posibles, y ejercen su conexión con seguidores y el ambiente, en busca de una particular realidad altamente deseada (y ojalá compartida). El liderazgo está, entonces, distante de ser visto sólo en relación con posición (jerarquía), formas de vestir y nacionalidad; en contraste, está más cerca de un concepto que incluye individuos cuyas capacidades y pasión los mueve a formar responsable y positivamente su ambiente, bien sean gerentes de negocios, músicos en una banda de rock, trabajadores sociales o culturales. El espectro interactivo del liderazgo, si se ejerce oportuna y apropiadamente, generará retribución de confianza de parte de los seguidores que permitirá que el verdadero liderazgo sea producido y reconocido. El autor Rost dice que el liderazgo es una relación de influencia entre líderes y seguidores, los cuales intentan cambios reales que reflejen sus mutuos propósitos. Los líderes, en el espectro de su acción, crean el sentido de contribución en el avance de personas, lugares, organizaciones, ciudades y naciones hacia una nueva y más deseada dimensión. Sin embargo, el sentido de una agradable jornada y un estado final plausible debe ser evidente a todos los involucrados en una aventura de liderazgo. Este sentido desafiante requiere de los líderes la comprensión de las dinámicas involucradas y la dedicación proactiva para tratar bien a la gente (con el servicio como un concepto básico) y lograr así el deseado estado final.

Referencia Bibliográfica:

Adaptado del libro en inglés “Una Plataforma de Liderazgo para la transformación: Ideas e historias basadas en valores para entidades emergentes alrededor del globo” de Jesus A. Sampedro Hidalgo (2008) Disponible en www.amazon.com

Definiendo Valores: Personales y Organizacionales

En mi libro “Plataforma de Liderazgo para la Transformación”, comento sobre la necesidad para todo líder de gestionarse dentro de una plataforma (sistema) de valores. Sin embargo, antes de conformarlo, es importante una certera comprensión del termino valores. Las siguientes declaraciones ayudar a expandir y clarificar algunos de los elementos definidores del término valores.

Scott y Kluckhon definieron valor como “un concepto, explícito o implícito, de lo deseable, que influye en la selección de modos, medios y fines de acción disponibles.” También se entienden los valores como los elementos fundamentales (creencias) que determinan la manera en que una entidad (individuo, grupo, organización, ciudad, región o país) enfrenta la vida y se conduce.

Desde una perspectiva personal, pueden considerarse los valores como normas profundamente arraigadas y penetrantes que influencian todo aspecto de nuestras vidas; nuestro criterio moral, nuestra respuesta a otros, nuestros compromisos con las metas personales y organizacionales.

Los valores fijan los parámetros para los centenares de decisiones que tomamos cada día. Las opciones que van contra nuestro sistema de valores, rara vez las ponemos en práctica, y si las practicamos, lo hacemos con un sentido de cumplimiento y no de compromiso.

Desde una perspectiva organizacional, los valores pueden considerarse como creencias primarias y como “la fuerza formadora” de la organización, por cuanto influyen mucho, sino en todo, en aquello que hace, como también en lo que no hace. Ellos guían todo lo que la organización busca realizar y la manera como cada cual lo realiza. Los valores también comprenden la esencia de lo que la institución hará o no hará, y son las ruedas motrices profundamente engranadas que impulsan toda su conducta. Esto incluye tales áreas vitales como la toma de decisiones, los riesgos que se asumen, la solución de problemas, el establecimiento de metas, la resolución de conflictos y la determinación de prioridades.

En resumen, los valores son palabras que tienen una fuerza especial que da significado y guía los esfuerzos humanos, tanto a nivel personal como organizacional. Todo líder precisa comprender, conformar y funcionar en congruencia a la luz de una propuesta particular de valores.

Referencia Bibliográfica:

Adaptado del libro en inglés “Una Plataforma de Liderazgo para la transformación: Ideas e historias basadas en valores para entidades emergentes alrededor del globo” de Jesus A. Sampedro Hidalgo (2008) Disponible en www.amazon.com

Liderazgo Catalizador: Acelerador de procesos de aprendizaje, transformación y desarrollo.

Según John Withmore, un coach es un “Catalizador de la Conciencia”. Ese interesante término ha de ser comprendido con mayor claridad. Un catalizador es aquello que permite desarrollar un proceso de transformación de tipo catalítico. La palabra raíz derivada del griego es “catálisis”, y proviene del mundo de la química para referirse a “los cambios químicos que se generan a causa de sustancias que no sufren modificaciones durante el transcurso de una reacción”. Es decir, son sustancias que entran en ciertos procesos químicos y, sin ser modificadas en su esencia, logran producir una reacción transformativa. O más técnicamente, “una clase de sustancia que, durante la catálisis, altera el desarrollo de una reacción.” En el contexto del liderazgo la analogía implica líderes que intervienen en los procesos de desarrollo de sus colaboradores y fungen como catalizadores en los mismos. Se reconoce que hay dos tipos de catalizadores, los “Catalizadores positivos” (que incrementan la velocidad de la reacción) y los “Catalizadores negativos” (aquellos que ocasionan una disminución de la velocidad). Catalizar positivamente entonces es intervenir un proceso para acelerarlo, esperando que dicha aceleración produzca mejores resultados que los que hubiese logrado sin su intervención. Es intervenirlos para que ocurran a la velocidad optimizada que amerita el caso de alguien que quiere crecer y desarrollarse. Si un líder-coach no interviene, quizás igualmente sucedan los cambios o tomas de conciencia en el colaborador-coachee, solo que quizás ocurran más lentamente y tomen mucho más tiempo.

Las personas en momentos de reto usualmente reaccionan paralizándose o postergando; es por eso que un líder-coach interviene con preguntas agiles, profundas y poderosas para inducir o fecundar el avance mental, emocional y/o volitivo del coachee con respecto a algún asunto crucial en su vida y liderazgo. La rapidez transaccional no es el objetivo, la madurez transformativa si lo es. Un buen coach ayudará a su coachee a alcanzar con mayor prontitud asuntos relacionados a: aprendizajes significativos, sacar conclusiones, cierre de ciclos de vida, nociones y capacidades de ejecutividad, ciclos de vida, calidad relacional, bloqueos mentales, actitudes reinantes, emociones tóxicas, paradigmas limitantes, desalineación con valores, entre otros. El coachee se auto-moverá en su escala de conciencia, ganará insights, tomará mayor responsabilidad con respecto a ciertos asuntos que le pudiesen estar impidiendo crecer en todo su esplendor. Un buen líder-coach es entonces alguien que intencionalmente interviene y cataliza positivamente para el desarrollo sostenido e integral de su(s) colaborador(es)-coachee(s).

Y tú, ¿Eres un líder catalizador positivo? ¿Tienes las herramientas de coaching para “catalizar” la conciencia de tus colaboradores?

Referencias

Whitmore, J. (2002) Coaching. Ediciones Paidos Ibérica, S.A. Buenos Aires, Ar.

Definicion.de Definición de catalizador - Qué es, Significado y concepto  http://definicion.de/catalizador/#ixzz3I0sQxnlv  

Bases sólidas para el Trabajo en Equipo

Todo equipo necesita una base sólida sobre la que pueda actuar de forma consistente.

Para conformar dicha base es importante considerar dos cosas esenciales, primero, lo que trae cada individuo; y segundo el código en común con el que funcionaran una vez juntos. En referencia a lo que cada individuo trae al equipo, el autor y líder espiritual B. Hybels refiere a que cuando él está buscando prospectos para formar parte de su equipo el utiliza el método de las tres características para seleccionar a los candidatos a pertenecer a su equipo: Primero, mira el Carácter del individuo, luego entonces mira la Capacidad que este individuo posee para ser parte del equipo y finalmente observa si tiene la Química necesaria para trabajar con los demás miembros del equipo. Y en cuanto al código compartido de funcionamiento, el contrato filosófico o el escudo en común con el que lidiaran juntos ante las vicisitudes de la cotidianidad; la filósofa Reene Bedard, hace un aporte interesante, especialmente en lo referido a la forma de estructurar un equipo, y considera importante que este tenga en cuenta cuatro dimensiones:

1.     Lo epistemológico: es decir el conjunto de creencias y cosmovisión de sus integrantes.

2.     Lo axiológico: el conjunto de principios y valores que se comprometen a cumplir.

3.     Lo ontológico: el desarrollo del ser de sus integrantes.

4.     Lo praxiológico: el actuar de sus miembros en acciones poderosas para cumplir el logro.

Estas cuatro dimensiones facilitan la conformación de una base sólida para el funcionamiento de un equipo y la conformación de estándares para la medición de la efectividad y el desarrollo de sus miembros.

Bibliografía

Diccionario de la Real Academia Española (Edición 2001) Merriam-Webster Dictionary,

“How to Build an Outreach "Dream Team" en churchleaders.com

Escobar, Raúl. Las tres dimensiones del líder solidario de alto impacto. Bogotá. Editorial Real. Bogotá 2009.

Katzenbach, Jon R. Equipos de Alta Gerencia. Bogotá. Editorial Norma. 1998

Loya, Salvador. Liderazgo en el comportamiento organizacional. México Editorial Trillas, 2006.