[AUDIO] Liderazgo Basado en Valores: A través de la Metáfora de la Navegación

Entrevista a Jesus A. Sampedro Hidalgo por Rafael Hernandez (29/07/13)

Liderazgo para el Emprendimiento

Emprender es un asunto polifacético, incremental, y marcado por una actitud sostenidamente inquieta. El emprendedor ha de verse a priori en la diversidad de propósitos, facetas, etapas, y/o roles que precisara personificar como líder a lo largo de su aventura de emprendimiento. La variedad va desde el estudiante o joven iniciador hasta el maduro investigador/inversionista en serie, desde el emprendedor social con corazón de desarrollo comunitario hasta el que envisiona ideas para lucro, desde el que genera bienestar colectivo hasta el que se enfoca en su propio beneficio. Sin embargo, uno de los retos comunes de la mayoría de los emprendimientos es ser el líder idóneo para cada etapa. No es lo mismo movilizar talentos y recursos en el inicio de un emprendimiento que una vez que esté establecido y en franco crecimiento. La visión, el trato, los retos y las estrategias de gestión han de ser diferentes para cada etapa. Es por eso que a continuación, tomando algunas ideas del autor John Bennet (2013), se presentan cuatro formas de ver al emprendedor según cuatro etapas que requieren particularidades en el ejercicio del liderazgo:

(1) Los nuevos emprendedores - aquellos que están en busca de la idea de negocio o que están involucrados en el plan de negocios alrededor de la idea. Podría verse como una etapa de acceso o entrada al mundo del emprendimiento.

(2) Los dueños de negocios existentes - los que han establecido oficialmente su negocio y se encuentra actualmente involucrados en el mantenimiento y el crecimiento de su negocio. Es posible ver esto como una etapa que implica cierta trayectoria y estabilidad.

(3) Los emprendedores experimentados - los que han estado en el negocio durante un periodo de tiempo considerable o han sostenido y crecido dos empresas. Es posible ver esta etapa como de madurez, control, éxito comprobado e interés en la diversificación al usar las habilidades adquiridas.

(4) Los emprendedores en serie - aquellos que han iniciado y sostenido tres o más empresas. Ya han conocido los factores clave para iniciar, establecer y desarrollar de forma sostenible y exitosa diversas iniciativas. La escalabilidad es parte de la mentalidad reinante en esta etapa.

¿En qué etapa está usted? ¿Se siente cómodo en pasar a la próxima etapa de su emprendimiento? ¿Conoce su rol como líder para ser relevante según cada etapa de su emprendimiento?  

La visión canaliza el ímpetu y evita el desenfreno

En el liderazgo, la visión es esa idea central que provee el norte magnético, la inspiración emocional y la esperanza vivificante de todo sistema organizacional. El proverbial sabio Rey Salomón refirió que “Sin visión el pueblo se desenfrena”; presentando una perspectiva sobre la visión como catalizadora hacia la claridad interna de cada miembro de equipo y la cohesión entre los miembros del mismo. Para comprender la visión es interesante explorar los efectos de su ausencia, en este caso, el desenfreno que causa. La raíz de la palabra “desenfreno” evoca la soltura de amarras, el quedar a la deriva, andar sin control, no tener punto conector, y/o alguien que queda solo, abandonado. Es posible entonces imaginar dentro de esa connotación la metáfora de las aguas impetuosas de un gran rio que llegan a un gran lago represado donde encuentran calma a fin de surtir a una gran turbina de generación hidroeléctrica, la cual sirve como canalizadora de la fuerza del agua. El agua del lago no se desborda ya que tiene por donde salir, tiene una infraestructura que le permite canalizar productivamente su fuerza a fin de producir bienestar y servicio a muchas personas que se benefician del servicio de la energía eléctrica que se deriva de ese proceso. Sin embargo, si en un momento se deja de canalizar el ímpetu de las aguas represadas, desde ese momento se empieza a correr el riesgo de que se desborden (Desenfrenen) las aguas, sobre todo en tiempos de lluvias torrenciales. Igualmente funciona en el liderazgo, cuando un líder agrupa seguidores y sus capacidades son bien canalizadas y concentradas en pos de una visión, se produce una gran potencia de servicio que puede impactar positivamente a muchas personas; sin embargo, si no se canaliza el ímpetu, habilidades, talentos y anhelos hacia una visión en particular, ese líder corre el riesgo de que los esfuerzos de sus seguidores se difuminen y se desborden, es decir, se desenfrenen. El reto es definir, comunicar y ejecutar efectiva y cuidadosamente la visión; y lograr así que la gente no se desenfrene, sino que se alinee e inspire a trabajar con ímpetu.

La fórmula de Global Leadership Consulting para maximizar el liderazgo ante la crisis.

Desde 2.005, la organización Global Leadership Consulting ha logrado integrar a un equipo de profesionales que busca maximizar las habilidades, la creatividad y el potencial del recurso humano. Como centro de influencia y liderazgo su norte ha sido nutrir y retar con ideas a los líderes para que estos generen soluciones ante los retos del momento y garanticen la sostenibilidad organizacional. Su esfuerzo por formar integralmente líderes globales se configura alrededor de tres aspectos que hoy más que nunca enfatizan a través de la siguiente propuesta de valor: 

1)    Desarrollar capacidad de liderazgo en la gente permite que se active la transformación organizacional. La clave es facilitar el desarrollo óptimo y armónico del potencial de liderazgo en personas y organizaciones, aun en el ambiente retador de hoy. Esto es desarrollado de forma especializada a través de tres mecanismos que proveen perspectiva y expansión continua de capacidades para liderar, y son: a) servicios de consultoría y coaching, b) capacitación y desarrollo, y c) herramientas de apoyo al liderazgo. Afianzando la importancia de la formación continua y sostenida que prefiere procesos que episodios y de ver integralmente a cada potencial o actual líder como alguien capaz de impulsar la transformación organizacional generando así impacto en las dimensiones clave de la sociedad.

2)    Innovación en los mecanismos de desarrollo de liderazgo. El desarrollo de alianzas colaborativas con instituciones como Lifeforming Leadership Coaching, International Leadership Association (ILA) y Universidad Iberoamericana de Liderazgo (UNILID), entre otras, le ha permitido a la organización pensar de forma más estratégica y creativa sobre temas y esquemas formativos comprobados que verdaderamente le sirvan al líder de hoy para responder a la necesidad del momento. La adecuación de una filosofía didáctica es imprescindible al proveer formación ejecutiva, en este sentido el mix logrado implica: estilo formativo balanceado, orientado en el largo plazo, orientado en el participante, contextualizado, versátil y creativo, con sensibilidad comunicacional, e inspirador y generador de compromisos.

3)    Crear conciencia de liderazgo. Esta era marcada por la velocidad, tecnología y complejidad exige autonomía en el desarrollo de competencias, cada persona es percibida como co-protagonista del diseño e implementación de su plan de desarrollo. El compromiso de Global Leadership Consulting con la creación y difusión de conocimiento también se extiende a través de conferencias, libros, artículos, blogs, twitter, multimedia y programas de radio (entre otros); y esto con la intensión de alinearse con la idea de despertar y sostener el interés en el auto-desarrollo de las capacidades de liderazgo de la gente. Mientras más crisis, se requiere más esfuerzo concentrado y creativo para buscar mecanismos que permitan formar líderes con carácter, capacidad y ejecutividad para sobreponerse.

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Los 5 BlogPosts de Liderazgo más leídos de este 2013

Este 2013 tuvimos la oportunidad de seguir la interacción con miles de líderes en Iberoamérica y el mundo a través del blog. En caso de que te los hayas perdido, aquí compartimos los blogpost que tuvieron mayor resonancia y receptividad este 2013. Esperamos sean de utilidad y contribuyan a tu éxito en 2014:

• Las 4 Progresiones del Coaching: De la Visión al Logro.
• El Liderazgo Ubuntu de Nelson Mandela para Sudáfrica
• Coaching para fijar y alcanzar metas efectivamente
• Propósito y Concentración: Elementos esenciales en el liderazgo personal
• La Organización como Jardín y el Líder como Jardinero

Evite 2 errores comunes al planificar

Resumen tomado de una entrevista que me hicieron para la edición aniversario de la Revista Dinero (Numero 285 – Oct. 2013).

Los errores más comunes que muchos líderes organizacionales cometen al planificar son el auto-inducirse la miopía estratégica y la falta de planificación del seguimiento (ejecución). El primer asunto de la miopía estratégica se deriva de que el entorno organizacional actual pretende que los líderes sean “Tramitólogos”, significando esto tener que enfocarse en lo urgente ante la cantidad de requerimientos y/o situaciones que surgen día a día. En ese ejercicio, los músculos para “ver” a largo plazo se desmejoran o se van atrofiando progresivamente (miopía estratégica). Como consecuencia, el líder sin darse cuenta puede terminar planificando cada vez a más corto plazo, enfocándose solo en el aquí y en el ahora, y dejando progresivamente de usar su imaginación, capacidad visionaria y buscadora de oportunidades esperanzadoras a largo plazo. El otro asunto es la falta de planificación del seguimiento. Muchos planes inician bien pero mueren por falta de seguimiento. La idea es prestar más atención al momento de planificar en establecer mecanismos de seguimiento, acompañamiento, acompasamiento y ánimo a lo largo del camino en la prosecución de lo planificado. En pocas palabras, planificamos mucho, pero no planificamos el seguimiento con la misma rigurosidad. Nuestros estudios en Global Leadership Consulting arrojan que la capacidad de “ejecución”, o de hacer que las cosas sucedan, es uno de los factores clave para el liderazgo de alto impacto. En vista de estos dos asuntos, vea hacia adelante con esperanza y haga seguimiento a lo planteado.

Líderes y organizaciones que se sobreponen

Para que las organizaciones dejen de ser simples sobrevivientes y se convierten en organizaciones sólidas que se mantienen en el tiempo gracias a sus estrategias corporativas es preciso que desarrollen confiabilidad en el liderazgo y enfaticen en el equipamiento de las generaciones emergentes. Un reciente estudio global de Deloitte realizado a 1.300 líderes organizacionales y gerentes de capital humano de 59 países arrojó que el asunto que más les apremia actualmente es el desarrollo de liderazgo de la próxima generación, o mejor dicho, de los líderes que a futuro tomaran las riendas de las organizaciones de hoy. Las particulares características de las nuevas generaciones (ej. falta de compromiso, independencia, empuje, creatividad, conocimiento, autonomía, entre otras) que ingresan actualmente al mundo laboral representan un reto para la sostenibilidad organizacional. Por eso es preciso tomarlos en serio y formarlos bien. Por otro lado, al estudiar varios rankings que miden hoy día los mejores lugares para trabajar, es posible resaltar que el factor determinante para el éxito es la creación de un ambiente de confianza. En este sentido, los líderes precisan aprender a hacerse confiables ellos mismos primero y así modelar o impregnar el ambiente de confianza con sus equipos. Para esto la fórmula es una mezcla de competencia (Capacidad), apertura y honestidad (comunicacional), preocupación por los empleados, confiabilidad, identificación, reciprocidad y justicia.

Referencias

Deloitte (2013) Resetting Horizons Human Capital Trends 2013. Retrieved from the internet on 31/10/2013 from www.deloitte.com

Líderes: Interpretes de los tiempos

Los líderes son intérpretes de los tiempos, del momento actual, de las fuerzas que forjan el mercado, de las necesidades dentro y fuera de la organización. El asunto de saber qué hacer hoy para ser relevantes a los retos de hoy y de mañana está en el centro de la gestión de todo líder. Los autores Bennis y Nanus comentan que el liderazgo se trata de “hacer lo correcto”, es decir, hacer lo que se necesita hacer para movilizar a la organización en la dirección apropiada.

La respuesta individual y corporativa ha de estar adecuada (en fuerza, dirección y creatividad) a las exigencias del entorno, nada más, nada menos. Emprender iniciativas de avanzada ha de llevar temple en conexión entre el futuro y la realidad actual, no sirve solo ver el presente o solo ver el futuro, se requieren ambas. Igualmente, tratar de resolver asuntos de hoy con las estrategias, mentalidades, tácticas y recursos de ayer, sencillamente no producirán un impacto de efectividad.

El autor Henry Cloud se refiere a esto al reconocer que los líderes de carácter son aquellos que “enfrentan la realidad tal cual es”; sin embargo, ¿cómo puede un líder enfrentar una realidad que no comprende? El primer paso entonces es procesar y definir concretamente donde esta parada su gestión de liderazgo y que se necesita para abordarla de forma relevante.

En este proceso de definir la realidad, los líderes logran incrementar su noción al identificar tendencias en tres dimensiones: tendencias actuales, tendencias en conformación y tendencias emergentes. Identificar las tendencias actuales solo sirve para reconocer las fuerzas que conforman la realidad de hoy, solo es un proceso informativo ya que en términos estratégicos no hay mucho que hacer, solo convivir con ella luego de entenderla. Las tendencias en conformación son aquellas que ya han avanzado y tendrán un efecto posiblemente en un lapso de dos a tres años. Con ellas aún se puede hacer algo, especialmente a nivel de exploraciones tácticas. Y por último, las tendencias emergentes, son las que apenas pueden percibirse, requieren intuición para ser detectadas, aunque tendrán efecto probablemente en un periodo de cuatro a cinco años. Prestar atención intencional y constantemente a estas tres dimensiones amplia la capacidad interpretativa de todo líder.

Dentro de todo equipo siempre es útil tener por lo menos a un “interprete de los tiempos”, a alguien que funda con don de profecía, a algún pensador, a alguien que capte los flashes ocasionales, las señales, las evidencias que lanza el mercado y  los procesos, y que sea capaz de discernirlos y ordenarlos en forma de ideas concretas. Estos líderes son usualmente incomprendidos y tenidos por utópicos, pero son realmente valiosos retadores del status quo que terminan por acomodar a la organización hacia su mejor futuro.

Los 6 factores de persuasión de Cialdini en el contexto del liderazgo.

La persuasión es atracción, inspiración, hechizo, fascinación, impresión y aprehensión. Persuadir es motivar. Es, convertir el mensaje en un elemento de impacto. En la era post 2da Guerra Mundial, emergieron un sin fin de investigaciones sociales sobre “maneras en las que un individuo puede influenciar las actitudes y las acciones de otro”. Uniéndose a estas investigaciones, Robert Cialdini, en su artículo La Ciencia de la Persuasión refiere seis factores que traen específicas formas de cambio conductual y que son de gran interés para todo proceso de comunicación en el liderazgo. Estas seis tendencias básicas de comportamiento humano que entran en juego en la generación de respuestas positivas son: reciprocidad, consistencia, validación social, gusto o atracción, autoridad y escasez. A continuación se presenta una breve descripción de cada una:

• Reciprocidad: Las personas tienden a devolver favores/regalos, o a responder más favorablemente ante estos. Esto explica lo comunes que son las muestras gratis en mercadotecnia (Ejm: las tiendas de comida dan gratis para que el cliente pruebe algunos de sus productos, spas y clubes de salud ofrecen sesiones gratis, empresas de control de plagas ofrecen inspecciones gratis, etc.). En sus conferencias, Cialdini usa frecuentemente el ejemplo de Etiopía dando miles de dólares de ayuda a humanitaria a México tras el terremoto de 1985, retornando favores históricos (más de 40 años atrás México había ayudado a Etiopía). En fin, si una solicitud viene acompañada de un regalo-sin haberlo solicitado o querido- tiene mayor potencial de convencer a los potenciales clientes, ya que les puede hacer sentir la importancia de devolver el favor, o ser reciproco.
• Compromiso y Consistencia: Las personas que hacen público su compromiso para lograr algún objetivo, tienden a honrar ese objetivo más frecuentemente. Sin embargo, si la motivación para el compromiso inicial se elimina, las personas tienden a mantener el objetivo. Los compromisos públicos, por muy pequeño que sean, dirigen la acción futura. Por ejemplo, Joseph Schwarzwald de la Universidad Bar-Ilan en Israel y sus colaboradores, lograron redoblar su captación de contribuciones monetarias para los minusválidos en algunos vecindarios. El factor clave: dos semanas antes de solicitar las contribuciones solicitaron a los residentes que firmaran una petición para el apoyo de los minusválidos, logrando así que ellos hicieran un compromiso público por esa misma causa.
• Prueba/Validación Social: Las personas tienden a replicar comportamientos que ven en otras personas. Una forma básica en la que se decide que hacer en una situación es voltear a ver lo que otros están haciendo o han hecho en esa situación. Si muchos individuos han decidido a favor de una idea en particular, el ser humano es más propensos a seguir en esa dirección, ya que percibe que la idea quizás sea más correcta, más valida. Por ejemplo, en un experimento, una o más personas comienzan a mirar hacia el cielo, y terminan estimulando a transeúntes a mirar al cielo también. Otro ejemplo, un estudio encontró que una persona que intentaba levantar fondos incrementó el número de contribuciones recibidas luego de haber mostrado a dueños de casas una lista de vecinos que habían donado significativamente a una institución caritativa local, mientras más larga la lista, mayor el efecto.
• Gusto o Atracción: Las personas tienden a ser más fácilmente persuadidas cuando existe gusto, afinidad, afecto, conexión y/o atracción física entre la gente. La gente prefiere decirle sí a las personas a quienes ellos ya tienen una apreciación favorable y de quienes gustan de alguna forma. Por ejemplo, considere el éxito mundial de  la corporación Tupperware y su programa  de “fiestas en casa”. A través de un compartir casero de demostración, la compañía logra que sus clientes compren de un amigo a quien ya aprecian, el anfitrión, en vez de ser un vendedor desconocido.
• Autoridad: Se refiere a la tendencia a obedecer a figuras de autoridad, incluso si estas realizan actos objetables. Aquellos que hacen alarde de su experiencia, experticia o credenciales científicas quizás intenten sacarle provecho al poder de la autoridad. Algunos ejemplos son: “Los bebes son nuestro negocio, nuestro único negocio,” “Cuatro de cada Cinco doctores lo recomiendan,” y así sucesivamente. No hay nada de malo con tales declaraciones cuando son reales, porque usualmente es preferible escuchar la opinión de las verdaderas autoridades, de los expertos, de los que son una autoridad en el tema. Sus hallazgos ayudan a escoger mejor y más rápido.
• Escasez: La percepción de escasez genera demanda. Una gran evidencia demuestra que los objetos y las oportunidades se convierten en algo más deseado para la colectividad en la medida en que se hacen menos disponibles. Esto explica las características “únicas” de algunos productos, el uso de ofertas “por tiempo limitado" y su efecto positivo en ventas; al igual que la información que es exclusiva se hace usualmente mas persuasiva.

Al reflexionar sobre estas seis tendencias, es interesante considerar las implicaciones en cuanto a la ética y a la efectividad en la gestión comunicacional de todo líder. Por una parte, el conocimiento de estas tendencias del ser humano otorga al líder una valiosa herramienta para ejercer influencia sobre sus seguidores. La pregunta esencial es si será usada adecuadamente en función de una conciencia no egoísta y en pro de un bienestar mayor que incluya a los seguidores, la organización, y la sociedad en general. Por otra parte, el uso fluido, consistente y diestro de este conocimiento en el rol comunicacional del líder le coloca en un sitial privilegiado para inspirar y movilizar a sus seguidores, toda vez que vaya tras el cumplimiento de visiones de significado colectivo.

Fuentes Bibliograficas

Cialdini, Robert B. (2004) The science of persuasion. Scientific American Special Edition; Jan2004 Special Edition, Vol. 14 Issue 1, p70-77, 8p, 6 color, 1 bw.

Wikipedia (2010) Robert Cialdini. Tomado de internet el 08/01/2010 de http://es.wikipedia.org/wiki/Robert_Cialdini

Lideres que crean sistemas de Calidad en el Servicio

El asunto no es si el líder sabe proveer calidad de servicio, el asunto es que logre diseñar e implementar un sistema de calidad de servicio que funcione aun cuando él no esté presente.

Al referirse a la calidad de servicio vista desde el ADN-Ácido DesoxirriboNucleico de una entidad (o como componente esencial de su gestión) versus desde la DNA-Detección de Necesidades de Adiestramiento (o como un componente más de capacitación); es  también importante referir a los sistemas de soporte que permitirán que todos se involucren en el servicio, y que garanticen la calidad, la eficiencia y la excelencia ante cualquier circunstancia. Se trata de sistemas que minimicen el error, que maximicen la predictibilidad del servicio, y que permitan la replicabilidad del mismo en ambientes diversos, condiciones adversas, y con personas distintas.

Supongamos que algún restaurant establece la siguiente norma: “Cada 15 minutos el mesero encargado del día limpiará las mesas, indistintamente de que este sucia o no, haya sido usada o no”. Muchos pensarán: “Pero si no ha sido usada, ¿Para qué se necesita volver a limpiar?, ya está limpia la mesa”, o “¿Y si está ocupado el mesero, aun así debe limpiar?”. Aunque estas sean buenas razones, lo interesante es pensar que quizás detrás de esta norma este el interés de no descuidar la pulcritud del sitio, algo muy valorado por los clientes. Esta norma requiere diligencia y propende a crear un oficio y un hábito que permitirá la replicabilidad.

Otro ejemplo es si una aerolínea falla en prestar un servicio excelente, automáticamente va a generar incomodidad, más sin embargo la desconfianza se generará en la medida en que más experiencias desagradables se repitan. Una vez que la confianza se pierde, no importará cuanto traten de subsanar el daño, es difícil ganarla de nuevo. Los clientes mal-tratados volverán solo si no tienen otra opción.

En este sentido concluimos que crear un servicio confiable significa crear sistemas confiables, y crear sistemas confiables significa implementar normas, prácticas, hábitos y controles que hagan confiable, replicable y predecible la experiencia.

Fuente:

Tomado del Manual del Curso "Calidad de Servicio" de Global Leadership Consulting (2010)